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Dossier : La souffrance au travail

Épuisement professionnel en contexte policier : le rôle des valeurs

Stéphanie Meylan , Patrice Boillat et Aurélie Morel
p. 31-43

Résumé

Cet article traite de l'épuisement professionnel en milieu policier, plus précisément de la question de son étiologie. Si la plupart des causes possibles d'un burnout ont été largement étudiées, celle traitant des valeurs n'a été qu'esquissée jusqu'à présent. La première partie de l'article rappelle les différentes façons dont les valeurs, personnelles et institutionnelles, peuvent concourir au développement d'un burnout. La deuxième partie présente de façon concrète la manière dont ce syndrome peut apparaître chez un policier, en se basant sur une histoire fictive utilisée dans la formation des policiers, histoire construite sur la base de différentes situations réelles rapportées au fil du temps à des psychologues travaillant en milieu policier. La question des valeurs appelle une lecture éthique des situations rencontrées. La troisième partie de l’article examine en quoi l’éthique, en tant que processus de compréhension des conflits de normes et de valeurs surgissant dans la vie en société, peut être considérée comme un outil réflexif et préventif de l’épuisement professionnel. Pour appuyer la réflexion théorique, les auteurs présentent certains mécanismes et outils utilisés dans une démarche éthique institutionnelle concrète, amorcée dans un corps de police.

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Texte intégral

  • 1 J. Gaines et J. M. Jermier, « Emotional exhaustion in a high stress organization », Academy of Mana (...)
  • 2 P. M. Hart, A. J. Wearing et B. Headey, « Police stress and well-being : integrating personality, c (...)

1Les contraintes du métier de policier sont connues1. On relève en général trois catégories de pression. En premier lieu, les contraintes directes du travail au quotidien (horaires décalés, urgence, violence des interventions, criminalité, menace physique, etc.). La deuxième concerne les contraintes des institutions policières : style de management autocratique, inflexibilité des règles, faible communication interne, système de punitions et récompenses arbitraire, préjugés, exemplarité demandée au policier également en dehors de son temps de travail. Il y a enfin les pressions issues du changement de la société, qui peuvent déstabiliser le professionnel : augmentation de la complexité et des exigences, attentes souvent nébuleuses et contradictoires du public, fragilisation d'une morale commune, augmentation des normes et règles, déstabilisation du statut de fonctionnaire. Selon les travaux sur le sujet, ce sont les contraintes des institutions policières qui seraient les plus néfastes pour le bien-être psychique des policiers2.

2La question de l'épuisement professionnel est étroitement liée aux pressions subies par le collaborateur policier, tant au niveau sociétal qu'au niveau de l'institution. L'étude de ce syndrome est cependant complexe car elle doit prendre en compte également les caractéristiques personnelles du collaborateur concerné, notamment sa personnalité et sa façon de réagir aux contraintes dont il fait l'objet. Ses propres exigences et la manière dont il entend mettre en pratique ses idéaux et valeurs dans son travail constituent l'un des axes d'étude de l'étiologie de l’épuisement professionnel.

3C’est cet aspect que le présent article entend approfondir, tout d'abord d'un point de vue théorique, puis à l'aide d'une étude de cas. La prise en compte des valeurs en présence étant l'un des axes forts de réflexion en éthique appliquée, nous développerons en deuxième partie quelques pistes et outils de compréhension des mécanismes et interprétations qui peuvent être des facteurs déclencheurs ou réparateurs d'un épuisement professionnel.

Le rôle des valeurs dans l'étiologie du burnout3

  • 3 Cette section est inspirée du diplôme en psychologie défendu en janvier 2007 auprès de l'université (...)
  • 4 F. Lebigot, « Répercussions psychiatriques et psychologiques immédiates », dans M. D. Clercq et F. (...)
  • 5 N. Kop, M. Euwema et W. Schaufeli, art. cité ; P. M. Hart, A. J. Wearing et B. Headey, art. cité ; (...)
  • 6 M. Oligny, Stress et burnout en milieu policier, Québec, Presses de l'université du Québec, 1991.

4Le métier de policier comporte une part d'aide et de prévention. Cependant, il implique également un contact fréquent avec une frange singulière de la population, peu coopérante et parfois violente. Les policiers sont par ailleurs fréquemment exposés au « réel de la mort4 » et à des situations que le commun des mortels ignore. De nombreux auteurs soulignent la présence de facteurs de stress particulièrement importants au sein des institutions policières5. De plus, cette profession attire de nombreuses personnes possédant un système de valeurs ferme et un sens du devoir fort développé6. Ce contexte constitue un terreau fertile pour l'épuisement professionnel.

  • 7 T. Cox, M. Tisserand et T. Taris, « The conceptualization and measurement of burnout : questions an (...)
  • 8 « To burn out » signifie en anglais le fait de se consumer.
  • 9 S. M. Jex, G. A. Adams, D. G. Bachrach et S. Sorenson, « The impact of situational constraints, rol (...)
  • 10 I. H. Van Emmerik, I. M., Jawahar et T. H. Stone, « Associations among altruism, burnout dimensions (...)
  • 11 B. M. Thompson, P. A. Brough et H Schmidt, « Supervisor and subordinate work-family values : does s (...)
  • 12 L. Riolli et V. Savicki, « Impact of fairness, leadership, and coping on strain, burnout, and turno (...)

5Il n'existe actuellement pas de consensus entre les chercheurs quant à la définition précise de l'épuisement professionnel7, plus communément appelé syndrome de burnout8. Il en est de même en ce qui concerne son étiologie. Les facteurs déclencheurs du burnout semblent être multiples. Ils peuvent être organisationnels, liés à la fonction professionnelle, ou en lien avec des caractéristiques personnelles. Parmi ces dernières, l'âge, l'expérience, le sexe sont fréquemment évoqués. Nous nous centrons dans cet article sur les « valeurs ». Le facteur « valeurs » est fréquemment mentionné dans la littérature scientifique, mais est rarement développé. De même, les recherches que nous avons pu consulter n'étudient pas directement l'influence des valeurs sur le burnout. Certaines mentionnent l'altruisme, mais étudient par exemple sa fluctuation en fonction des facteurs de stress au travail9. D'autres mesurent l'altruisme ainsi que le burnout, pour étudier l'effet de ces différentes variables sur des comportements positifs au travail10. À notre connaissance, une seule étude récente approche la question de l'influence des valeurs sur l'émergence du burnout, toutefois sans s'intéresser directement aux valeurs per se11. Cette étude examine la congruence entre valeurs de l'employé et valeurs du supérieur, pour le domaine précis des relations entre le travail et la famille. Les résultats soulignent l'effet positif d'une similarité entre ces valeurs sur le support social que l'employé estime trouver auprès de son supérieur, ce qui augmente la satisfaction au travail et diminue en conséquence l'épuisement émotionnel. Récemment, Riolli et Savicki ont repris le modèle de Maslach et Leiter qui groupe les antécédents du burnout dans six catégories12. Ces auteurs relèvent que si les facteurs « charge de travail », « contrôle » et « communauté » ont souvent été étudiés, les autres (« récompense », « justice » et « valeurs ») l’ont été beaucoup moins.

6 Le manque d'études empiriques dans ce domaine nous a amenés à examiner de plus près les différentes mentions d'une influence des valeurs sur le burnout qui jalonnent l'histoire de l'étude scientifique du burnout ; cela afin de clarifier en quoi pourrait consister cette influence et quelles valeurs pourraient être particulièrement concernées.

  • 13 H. J. Freudenberger, « The staff burn-out syndrome in alternative institutions », Psychotherapy : T (...)
  • 14 Voir par exemple D. Bourgault et M. Meloche, « Le Burnout ou mourir d'épuisement comme un caméléon (...)
  • 15 A. M. Pines, « The changing psychological contract at work and employee burnout », Journal of Healt (...)

7 Maslach relève que les travaux pionniers sur le burnout, axés sur les professions d'aide et de relation à la clientèle, ont principalement envisagé ce syndrome par rapport au contexte interpersonnel. Plus précisément, ils l'ont surtout considéré sous l'angle des émotions individuelles et des valeurs et motivations sous-tendant le travail avec les clients. Les premiers travaux sur le burnout mentionnent en effet que ce sont les « personnes extrêmement dévouées et excessivement impliquées qui vont souffrir13 » du burnout. Cette idée est reprise autant dans les premières années de recherche sur le burnout que plus tard par nombre d'auteurs, en des termes similaires ou très proches14. Ainsi, pour Pines, le burnout serait réservé aux individus embrassant une carrière avec des idéaux, des motivations et une implication très élevés15.

  • 16 P. Bovier, M. Bouvier Gallacchi, C. Goehring et B. Künzi, « Santé des médecins de premier recours e (...)
  • 17 N. Edwards, M. J. Kornacki et J. Silversin, « Unhappy doctors : what are the causes and what can be (...)
  • 18 Voir par exemple D. Bourgault et M. Meloche, art. cité ; H. J. Freudenberger, art. cité ; ou encore (...)

8 Bovier et ses collègues, sans évoquer directement les valeurs personnelles ou de l'institution, mentionnent l'importance des attentes, parfois irréalistes, qu'ont les professionnels en choisissant un métier16. D'autres auteurs mentionnent la possibilité de réduire la désillusion et la déception induites par la pratique concrète d'un métier. Il s'agirait pour cela de prendre en compte le lien entre les attentes des professionnels et les besoins, tant de l'organisation dans laquelle ils travaillent que de la société en général17. Dans le même sens, Burger relève que l'effort de prévention du burnout doit se centrer sur la prise de conscience, par les professionnels, de leur propre fonctionnement, y compris les idéaux sous-tendant leur motivation. Pour cet auteur, un deuil de ces « idéaux de toute-puissance » est à effectuer. D'autres abondent dans le même sens18.

  • 19 H. J. Freudenberger, cité par R. Gueibe, « Le burn-out, une maladie de l'âme en deuil de son idéal  (...)

9 On le voit, la mention d'un élément lié aux valeurs, à l'idéal, à l'implication personnelle excessive, aux attentes, apparaît fréquemment dans les écrits scientifiques sur le burnout. Rappelons Freudenberger, qui définit le burnout comme « une maladie de l'âme en deuil de son idéal19 ». Une étude approfondie de la littérature nous a permis de regrouper en quatre sous-ensembles les différents termes évoqués par les auteurs : « idéalisation de soi comme professionnel », « fort altruisme », « grandes exigences par rapport à soi », « idéalisation de la fonction ». Par souci de simplification et de lisibilité, nous avons appelé « facteur valeurs » l'ensemble de ces quatre groupes. Nous les reprenons ci-dessous afin de les définir plus précisément.

Une idéalisation de soi comme professionnel

  • 20 H. J. Freudenberger, art. cité ; C. Mannella, art. cité.
  • 21 A. Burger, op. cit. ; H. J. Freudenberger, art. cité ; M. Oligny, op. cit.

10En relation avec le burnout, de nombreux auteurs ont relevé la tendance de certains travailleurs à vouloir effectuer seuls l'ensemble des tâches20. Dans le même sens, certains professionnels ont des idéaux irréalistes quant à leur propre capacité21. Cette toute-puissance peut se révéler un fardeau excessif et épuisant.

  • 22 H. J. Freudenberger, art. cité ; M. Oligny, op. cit.
  • 23 C. Mannella, art. cité, p. 17.

11 Un degré d’implication personnelle très important dans le travail est relevé également par plusieurs22. Dans la première étape du développement d'un burnout, on peut observer « une attitude irréaliste face à la capacité et au pouvoir de résoudre les problèmes rencontrés par la clientèle, une hyperimplication et une suridentification au client23 ».

  • 24 O. Masson, « Le burnout », op. cit.
  • 25 C. Maslach, W. B. Schaufeli et M. P. Leiter, art. cité.

12 Ces ambitions irréalistes génèrent des sentiments d'impuissance pouvant conduire, dans certains cas, au burnout24. Les études empiriques réalisées laissent supposer que les attentes idéalistes ou non réalistes généreraient un plus grand risque de burnout. Les personnes ayant de telles attentes seraient amenées à travailler à la fois trop et trop durement ; elles seraient dès lors conduites à l'épuisement, voire au cynisme, constatant que les énormes efforts consentis n'ont pas mené au résultat escompté25.

13 D'après les études effectuées chez des policiers, Oligny mentionne également l'idée de devoir être un modèle, un idéal, comme facteur pouvant mener au burnout.

Un fort altruisme

  • 26 Respectivement, C. Mannella, art. cité, p. 22 ; D. Bourgault et M. Meloche, art. cité ; M. Oligny, (...)
  • 27 M. Oligny, op. cit., p. 17.
  • 28 E. De Soir, Marqué au cœur : le trauma des équipes de secours, Garant, Anvers-Apeldoorn, 2004, p. 5 (...)

14Plusieurs signalent comme facteurs de risque la « mentalité de sauveur », le besoin d'aider, le « désir d'améliorer le sort du monde »26. Oligny mentionne également le fort altruisme éprouvé par les policiers ayant choisi leur profession par vocation. Il précise que « ce sont les policiers les plus engagés qui s'exposent davantage au burnout27 ». À notre sens, cet altruisme se retrouve dans nombre de professions choisies par vocation : professions médicales, sociales, services de secours, d'incendie, services internationaux de coopération et d'entraide, entre autres. Masson évoque le fort intérêt pour autrui qu'on trouve chez les opérateurs sociaux à risque de burnout. De même, De Soir précise le risque de burnout que présentent les professionnels désirant apporter leur aide à leur prochain : « Le burnout se rencontre chez les infirmiers, les gardiens de prison, les militaires, les policiers, les médecins généralistes, les sauveteurs, les psychologues, les ambulanciers, les pompiers, etc. Ils ont tous au moins un point en commun : ils désirent apporter leur aide28. »

De grandes exigences par rapport à soi

15Le perfectionnisme de certains professionnels est mentionné par Oligny comme facteur de risque pour le burnout ; ils se fixent des objectifs très difficiles à atteindre sans tenir compte de leurs limites. D'autres ont, selon Bourgault et Meloche, une morale proche du « dévouement » : ils se sentent coupables d'avoir des besoins personnels, comme ils se sentiront plus tard coupables d'être atteints de burnout. Ces auteurs évoquent également les idées irrationnelles de nature punitive que certains travailleurs sociaux véhiculent. Par exemple, l'idée qu'il existe une solution parfaite et précise à tout problème humain et que le professionnel est un mauvais thérapeute s'il ne la trouve pas.

16 Pour Freudenberger, c'est la nécessité intrinsèque de s'accomplir et de réussir qui peut déclencher un burnout. Mannella mentionne le sens de l'autocritique trop poussé des « candidats » au burnout.

Une idéalisation de la fonction

  • 29 D. Lefebvre, art. cité.
  • 30 A. M. Pines et G. Keinan, « Stress and burnout : the significant difference », Personality and Indi (...)
  • 31 Voir aussi P. Bovier et al., C. L. Cordes et T. W. Dougherty, « A review and an integration of rese (...)

17Les causes du burnout se situeraient, entre autres, dans une vision idéaliste, voire irréaliste de son propre travail29. Une idéalisation de la fonction a notamment lieu lorsqu’on s'attend à ce que le travail puisse répondre à son questionnement existentiel30. Bourgault et Meloche évoquent en ce sens l'enthousiasme idéaliste des débuts et l'écart voire le conflit qui s'ensuivent entre les attentes des débutants et la réalité du travail31.

  • 32 H. J., Freudenberger, art. cité ; C. Maslach et S. E. Jackson, « Burnout in organizational settings (...)
  • 33 R. Gueibe, art. cité.

18 Les personnes ayant les plus fortes attentes et des croyances en décalage par rapport à la profession qu'elles ont choisi d'embrasser sont les plus susceptibles d'être en détresse si ces attentes ne sont pas réalisées32. En effet, plus les idéaux sont forts et plus le « choc de la réalité » est rude33.

Façons dont le facteur « valeurs » peut mener au burnout

19Une personne possédant certains des points ci-dessus semble être, d'après la littérature scientifique, plus sujette au burnout qu'une personne moins impliquée, possédant des vues plus réalistes sur ses propres capacités et sur son travail. De quelle façon ces idéaux peuvent-ils influer sur le déclenchement d'un burnout ? L'étude des analyses dans ce domaine nous a permis de distinguer certains modes d'action principaux.

20 Tout d'abord, nous relevons qu'un manque de feedback positif peut être à l'origine du burnout. Selon Masson, le fort intérêt pour autrui des acteurs sociaux les amènerait à rechercher le résultat de leurs activités d'aide dans un mieux-être du client. Or, ce sont des professions qui rencontrent essentiellement des personnes allant mal. Le fait qu'un patient ne revienne pas ne signifie cependant pas qu'il va mieux. Il se peut qu'il ait consulté un confrère. Devant l'impossibilité d'obtenir un feedback sur l'aide qu'ils ont apportée, ces professionnels risquent tout particulièrement de développer un burnout.

  • 34 O. Masson, « Le burnout », p. 15.

21 À l'origine du burnout peut également exister un conflit entre les valeurs personnelles et les valeurs institutionnelles. Mannella évoque la difficulté à faire face au quotidien lorsqu'il existe un manque de concordance entre les valeurs individuelles et les valeurs institutionnelles. Quant à Masson, elle souligne la difficulté de maintenir une satisfaction au travail lorsque le professionnel est amené à effectuer des actes avec lesquels il n'est personnellement pas d'accord : « Les intervenants de la base qui sont ainsi piégés dans une situation en double lien se voient contraints, pour pouvoir continuer à occuper leurs postes, à exécuter des programmes peu favorables pour les usagers, et avec lesquels ils ne sont personnellement pas d'accord. Les sentiments d'impuissance, de rage, de non-reconnaissance de l'activité professionnelle assumée avec intérêt, le sentiment d'être nié comme personne professionnelle engendre les syndromes de burnout les plus catastrophiques34. »

22 D'autre part, il n'est pas toujours possible de faire coexister harmonieusement la satisfaction de ses besoins et les valeurs de la profession. En ce sens, le burnout peut être provoqué par un conflit entre les valeurs professionnelles et ses propres besoins. Selon Bourgault et Meloche, la confrontation constante à des dilemmes moraux et le besoin de concilier des exigences incompatibles conduiraient à un épuisement émotionnel et mental ; ce qui mènerait au burnout. Parmi ces exigences se trouvent notamment les besoins de l'individu et ceux de la profession. Par exemple, une personne pourrait désirer diminuer son investissement dans un service d'aide aux démunis afin de lutter contre son épuisement, mais se trouver ainsi en contradiction avec les valeurs de dévouement de la profession.

  • 35 C. Mannella, art. cité, p. 30.

23 Par ailleurs, Mannella mentionne, dans les pistes proposées pour sortir d'un burnout, l'importance de « trouver des compromis entre les buts humains généraux et les valeurs et priorités fixées par l'institution35 ». On peut déduire de cette affirmation qu'un conflit entre buts humains généraux et priorités fixées par l'institution peut également mener au burnout.

  • 36 A. M. Pines et G. Keinan, art. cité.
  • 37 A. M. Pines, art. cité.

24 Le facteur « valeurs » peut mener au burnout lorsqu'il existe un manque de sens au travail. Selon la perspective existentialiste, nous cherchons à travers le travail à répondre à un questionnement existentiel et à trouver un sens à l’existence36. Pour cela, nous avons besoin de puiser dans le quotidien de notre profession la conviction que nos actes ont une importance. Si le manque de sens de son travail ne nous le permet pas, il est probable que cela nous déstabilise personne de manière profonde et nous conduise au burnout37.

25 On peut encore développer un burnout lorsqu'il existe un fossé entre les intentions et ce qui se passe dans la réalité. Pines et Keinan relèvent un lien clair entre, d'une part, les buts et les attentes des travailleurs entrant dans une fonction et, d'autre part, ce qui va provoquer un burnout. Pour des infirmières choisissant leur métier dans le but de soigner des personnes souffrantes, un des plus importants facteurs de burnout est le sentiment de se sentir impuissantes face à la souffrance humaine. De même, des enseignants désirant éduquer et influencer positivement leurs élèves seront plus directement menacés par le manque de discipline et les attitudes impertinentes et turbulentes.

  • 38 C. L. Cordes, T. W. Dougherty et M. Blum, « Patterns of burnout among managers and professionals : (...)

26 Pour Cordes et ses collègues, les attentes qui ne sont pas confirmées par la réalité provoquent un sentiment d'échec : « Les employés entrent dans un poste de travail avec certaines attentes par rapport à ce que l'organisation va offrir pour récompenser et faciliter le travail de la personne. Quand ces attentes entrent plus tard en conflit avec les réalités quotidiennes, l'importance de la différence entre les attentes et la réalité […] modifie la perception de l'accomplissement personne38. »

  • 39 C. Maslach et M. P. Leiter, « Take this job and love it ! », Psychology Today, septembre 1999.
  • 40 Kramer, cité dans C. Maslach et S. E. Jackson, art. cité.

27 Parfois, le fossé se situe entre les intentions affichées de l'institution elle-même et les pratiques qui ont effectivement cours en son sein39. Citons par exemple une institution policière qui prône l'esprit de corps, alors que les relations entre collègues sont dénuées de toute entraide. Les personnes qui ont des attentes et des croyances idéalistes sont susceptibles de faire l'expérience d'un « choc de la réalité40 », qui pourrait déboucher sur un burnout.

28 Un conflit entre valeurs personnelles et pratiques professionnelles est également mentionné dans la littérature comme pouvant mener au burnout. En effet, certains postes de travail exigent de l'employé des actions qui sont en contradiction avec sa morale ou ses valeurs personnelles, comme le fait de devoir par exemple mentir pour convaincre un acheteur potentiel. Maslach et Leiter soulignent la contribution de ce conflit au développement d'un burnout chez la personne.

  • 41 O. Masson, « Le burnout », op. cit. ; O. Masson, « Difficultés de communication entre les professio (...)

29 Masson mentionne également le trop grand nombre de dossiers à suivre pour pouvoir effectuer un travail de qualité ; elle souligne par ailleurs les répercussions possibles chez les professionnels d'ordres à suivre qui seraient en désaccord avec les valeurs ou les normes de la profession41.

  • 42 C. L. Cordes et T. W. Dougherty, art. cité.
  • 43 D. Bourgault et M. Meloche, art. cité.

30 Certains professionnels se trouvent dans une situation où ils sont contraints d'apporter de l'aide, mais également de contrôler42. Ou encore, d'aider la population tout en ayant également un rôle répressif, comme c'est le cas dans la police. Il en est de même pour les travailleurs devant endosser de lourdes responsabilités, sans que leur soit donné suffisamment de pouvoir. L'ambiguïté de certains des rôles endossés par les professionnels décrite ci-dessus peut également être source de burnout43.

  • 44 C. Maslach, W. B. Schaufeli et M. P. Leiter, op. cit., p. 415.

31 Maslach et ses collègues ont proposé un modèle pour comprendre la survenue du burnout. Ce modèle s'intéresse au degré de correspondance entre une personne et six domaines clés de son travail. Ces auteurs écrivent que « les premiers résultats [des recherches sur ce modèle] suggèrent que l'aire des valeurs pourrait jouer un rôle de médiation central pour les autres aires [charge de travail, contrôle, récompense, communauté et justice]44 ». Ils admettent cependant la possibilité que des différences individuelles interviennent et que l'aire des valeurs ne joue un rôle central que pour certaines personnes. De plus amples recherches sont nécessaires pour mieux comprendre le rôle précis que jouent les valeurs dans l'étiologie du burnout.

Études en milieu policier qui mentionnent l'action des valeurs sur le burnout

  • 45 Haarr, 2005.

32L'étude des facteurs poussant de jeunes aspirants de police américains (académie de police de Phoenix, Arizona) à démissionner au cours des seize premiers mois de leur carrière a mis en évidence des conflits de valeurs45. En premier lieu, un conflit entre les croyances et attentes des aspirants par rapport à la réalité. Par exemple, un aspirant explique avoir décidé de démissionner à cause d'un sentiment de conflit intérieur créé par un instructeur ayant parlé de la froide réalité du fait de tuer quelqu'un (« cold reality of shooting someone »). Deuxièmement, cette étude a révélé, au niveau des relations entre la police et le public ainsi qu'au niveau de l'appréciation des comportements appropriés et inappropriés, un conflit entre les idéaux de certains aspirants et ceux de leurs collègues. Au lieu de modifier leurs attentes, ces personnes choisissaient de démissionner. Un aspirant explique avoir démissionné car l'attitude brutale et égoïste de certains aspirants entrait en conflit avec son idéal d'aide à la population. Plusieurs aspirants ayant quitté la police mentionnaient s'être trouvés témoins de comportements utilisant la manière forte, provoquant parfois les citoyens et créant une escalade symétrique dans les rapports de force.

33 Mis à part cette étude, qui ne lie les valeurs au burnout que par le fait que le burnout est souvent à l'origine de démissions, aucune enquête auprès d'une population de policiers n'a à notre connaissance porté sur le rôle des valeurs dans le développement d'un burnout. Une telle étude serait pourtant très intéressante, comme le porte à penser le fait que de nombreux auteurs soulignent l'esprit altruiste et les idéaux élevés des policiers. Nous aborderons brièvement quelques pistes dans ce sens dans la conclusion.

  • 46 J. Zhao, N. He et N. P. Lovrich, « Individual value preferences among american police officers : th (...)

34 Signalons encore une étude portant sur les valeurs de policiers américains46. Elle montre que le système de valeurs d'un policier reste relativement stable tout au long de sa carrière, et qu'il existe un fort consensus entre policiers de tout rang ainsi qu'entre policières et policiers sur les valeurs prioritaires par rapport aux buts principaux de l'existence.

Le cheminement vers l'épuisement professionnel : une étude de cas

35La biographie de Pascal est une histoire fictive construite à partir des témoignages de nombreux policiers reçus en consultation au sein de l'unité psychologique d'un corps de police. Elle est représentative d'un épuisement professionnel qui s'est construit sur plusieurs années de travail au sein d'un secteur d'intervention de police.

36 Pascal a 19 ans lorsqu’il s’engage dans le corps de police, son rêve d’enfance. Son école de recrue s’est bien passée, mais il n’y a pas trouvé son compte et se réjouit de pouvoir s’investir concrètement pour la population. Cela d’autant plus qu’il a déjà quelques amis dans la police qui lui ont parlé de leur quotidien.

37 L’école est passionnante, peut-être un peu plus contraignante que ce qu’il avait imaginé. Au travers des techniques de tir et de défense personnelle, il prend gentiment conscience des dangers qu’il sera amené à rencontrer sur le terrain. Dans la vie de tous les jours, on ne s’imagine pas que toutes ces choses peuvent se produire. Pascal comprend petit à petit que le citoyen ne se doute absolument pas des événements qui se passent autour de lui. C’est à la fois inquiétant et excitant de connaître cette réalité que tous ignorent.

38 Progressivement, son regard s’affûte : en réalité, n’importe qui peut représenter un danger, puisque les malfaiteurs n’ont pas toujours la tête de l’emploi. Par ailleurs, Pascal réalise que des situations aussi anodines qu’un contrôle de véhicules ou une bringue de ménage peuvent tourner d’un coup et dégénérer en une situation particulièrement dangereuse. Les réflexes habituels ne suffisent pas à se protéger efficacement. Et la routine est un ennemi, car elle endort la vigilance. Il devient attentif à tous les détails, regarde les gens et les scènes avec un autre œil.

39 La fin de la formation approche. Pascal se demande comment se passera son intégration dans son équipe. Il sait que les collègues sont très exigeants et que le terrain n’est pas facile. Il sait aussi que les horaires irréguliers vont changer son quotidien et celui de son amie. Mais il est très impatient de découvrir le travail de terrain, de pouvoir enfin entrer en action.

40 Première année de travail sur le terrain. Les horaires sont difficiles et il lui faut du temps pour trouver un rythme. Même chose pour les repas. Au sein de son équipe, Pascal comprend assez vite qu’il faut faire ses preuves pour être véritablement accepté. Il n’attend donc qu’une chose, de pouvoir prouver qu’on peut compter sur lui.

41 Les choses qu’il vit au travail ne sont pas toujours faciles à raconter à son entourage. L’amie de Pascal est un peu inquiète de ce qui pourrait lui arriver et ce dernier cherche avant tout à la rassurer. Parmi ses amis, certains ne connaissent pas le milieu policier et se font toutes sortes d’idées fausses sur le sujet, si bien qu’il est difficile de simplement partager ces choses avec eux. Les collègues, par contre, comprennent immédiatement, car ils partagent la même réalité.

42 Progressivement, au fur et à mesure qu’il trouve ses marques, Pascal développe son « instinct » de policier et son goût pour le travail s’accentue. Lorsqu’il enfile son uniforme, il se sent immédiatement « d’attaque ». Il y a une forme d’excitation à commencer une journée sans savoir ce qui peut arriver. Cela donne le sentiment d’une existence palpitante et la sensation d’être capable de dépasser ses limites.

43 Dans un sens, Pascal perçoit un peu son travail comme un loisir et s’y investit à fond pour être le plus performant possible. Il ne compte pas son temps, ni son énergie, même s’il s’arrange malgré tout pour passer du temps avec son amie. Ils envisagent de se marier et de créer une famille, et elle ne comprend pas vraiment les raisons de cette passion pour le travail. Elle souhaiterait qu’il montre autant d’intérêt pour leurs projets communs. Les copains aussi réclament de l’attention, mais ce n’est pas simple de les voir avec ces horaires.

44 Le quotidien est souvent difficile et le fait d’être soudés avec les collègues permet de faire face. Progressivement, il découvre combien la misère est répandue et à quel point les gens peuvent se montrer menteurs et mauvais. Il découvre aussi la violence, sous ses différentes formes. Les discussions vont bon train à ce sujet dans l’équipe. Pascal a le sentiment qu’au fond il vaut mieux être sur ses gardes avec les gens. Il réalise qu’il n’y a que ses collègues et ses proches qui lui inspirent véritablement confiance.

45 Le couple accueille son premier enfant. Les premiers mois après la naissance de sa petite fille, Pascal se sent fatigué et manque de sommeil. Mais quand il est au travail, il est dans un autre monde et se dépense sans compter. Il a l’impression d’être « dopé » et les journées qui sont bien remplies passent vite. C’est quand il rentre à la maison que cela change. Son épouse, fatiguée de sa journée, le sollicite et souhaite son appui. Le moment de détente qu’il appréciait auparavant à son retour du travail n’est plus qu’un souvenir.

46 Son épouse a le sentiment qu’il ne s’intéresse plus véritablement à sa famille, d’autant que Pascal semble saisir toutes les occasions possibles pour sortir avec ses collègues. C’est étonnant comme à leur contact il semble se réveiller. Un verre et quelques « histoires de guerre », et c’est reparti. Ensemble, ils refont le monde et critiquent la hiérarchie. Ça fait beaucoup de bien.

47 En fait, de plus en plus de choses l’agacent au travail. Il a l’impression qu’on ne lui donne pas les moyens de bien faire son travail et d’être débordé par les tâches administratives. La hiérarchie lui pèse et il commence à trouver ses chefs incompétents. Le travail lui plaît, et l’ambiance avec les collègues est bonne, mais il se sent en colère contre l’institution et ceux qui la dirigent. Le public, qui n’est jamais satisfait, a parfois tendance à l’irriter.

48 Les disputes se font plus fréquentes à la maison. Pascal ne reconnaît plus vraiment son couple. Il sent que quelque chose ne tourne pas rond, mais il n’a pas vraiment envie d’attaquer directement le problème. Il a déjà pas mal de choses à supporter au travail et l’idée d’un grand déballage à la maison le fait fuir rien que d’y penser. Son épouse lui reproche ses absences et sa consommation d’alcool. Il est vrai que depuis quelques mois, il prend volontiers un ou deux verres le soir.

49 À ce stade, il n’y a qu’auprès de ses collègues que Pascal trouve du réconfort. Il s’est distancé de ses proches et de ses amis, ne se sent plus à l’aise en société, et ne comprend plus vraiment sa femme. Il craque devant l’un de ses coéquipiers et ami.

50 L’histoire dont est extraite cette vignette est utilisée en formation pour les aspirants de police. À partir de ce texte, un objectif de prévention est poursuivi. Le postulat est que l’identification, en amont, des difficultés engendrées par les chocs de valeurs, peut permettre aux professionnels de se positionner différemment durant les premières années de travail. En effet, l’idéalisation dont il est beaucoup question dans cet article peut être comprise comme un manque de recul critique à l’égard de ses propres valeurs et surtout de la manière dont elles conditionnent le mode d’implication dans l’activité professionnelle. L’objectif n’est donc pas de modifier les valeurs de l’aspirant, mais bien de lui donner la conscience de ce qui le met en mouvement afin qu’il puisse plus aisément se repositionner en fonction de la réalité vécue sur le terrain.

51 De manière concrète, l’histoire de Pascal permet aux aspirants de prendre le temps de s’interroger sur ce que comprend réellement le « rêve d’enfance » qui conduit certaines personnes à embrasser la profession de policier. Certaines attentes, plus ou moins réalistes, sont en effet l’expression de besoins très profonds et rarement conscientisés. Par exemple, certaines personnes perçoivent la police comme une institution dont la mission est de contenir la complexité et le chaos perçus dans la société externe ; elles-mêmes se sentent rassurées d’en faire partie. D’autres personnes se projettent dans un rôle idéalisé d’aide à la population sans envisager les aspects répressifs de la profession. Lorsque la confrontation avec la réalité intervient, l’écart entre les attentes et le vécu est généralement vécu de manière consciente. Cependant, ce sont rarement les attentes ou la formulation des valeurs qui sont identifiées comme un problème, mais plutôt la réalité elle-même, qui dès lors peut être vécue comme un facteur adverse.

52 Cette histoire souligne également l’état de vigilance développé progressivement par les policiers, qui contribue à renforcer l’implication et l’engagement de ces derniers dans leur profession, souvent à leur propre insu. Face à cette relation quasi « organique » avec la profession et la mission, le poids de la famille, des amis et de l’entourage externe de manière générale, tend à diminuer. De ce fait, ce sont des ressources initialement présentes qui tendent à disparaître en même temps que cette vigilance, si le policier n’y prend pas garde, contribue à façonner sa vision du monde en en soulignant les aspects négatifs et dangereux.

53 Enfin, l’histoire de Pascal montre de quelle manière des valeurs très fortes peuvent amener des professionnels à s’impliquer au-delà de ce qui leur est demandé et aux dépens de leur propre équilibre. Facteurs de motivation dans une phase initiale, elles deviennent dans un deuxième temps source de désenchantement si le professionnel ne parvient pas à les traduire de manière réaliste dans un quotidien complexe et imparfait. Lorsque les valeurs ne sont pas conscientisées et s’expriment dans un mode absolu, elles constituent en effet des repères bien fragiles face à une réalité qui leur inflige de multiples démentis. Une fois balayées, elles laissent le professionnel face à un malaise intérieur et à un sentiment de chaos. Le burnout est souvent l’expression des difficultés éprouvées par la personne à ce stade. Retrouver la santé au travail implique donc une renégociation de la relation entretenue avec l’activité professionnelle, mais aussi certaines prises de conscience : comment mes valeurs orientent mon action et quels sont les présupposés qui me rassurent et m’entravent en même temps dans mon travail ?

Prévention du burnout : éléments clés de la démarche éthique de la police de Lausanne

54La présente réflexion met en lumière le rôle important des valeurs dans l’étiologie de l’épuisement professionnel. Il est dès lors intéressant de voir en quoi l’éthique, en tant que processus de compréhension des conflits de normes et de valeurs qui surgissent dans la vie en société, peut être considérée comme un outil réflexif et préventif par rapport à l’épuisement professionnel.

  • 47 R. Roy, « Actualiser les valeurs partagées », dans Y. Boisvert (dir.), L’intervention en éthique or (...)

55De quelle éthique s’agit-il ? La vision de l’éthique proposée ici renvoie à « une approche qui se soucie à la fois des normes et des valeurs, de la structure et de la culture, de l’individu et de l’organisation47 ». Plus précisément, l’éthique pourrait être définie comme un processus de réflexion critique sur l’ensemble du domaine moral (valeurs, normes, lois, droit, morale, moeurs, déontologies, règlements, etc), dans le but de comprendre le déroulement des phénomènes de prise de décision, que ce soit sur les plans sociologiques, psychologiques et politiques.

  • 48 R. Roy, « Place de l’éthique dans le domaine moral », police de Lausanne, octobre 2002.

56 L’éthique appliquée, de son côté, est un processus de réflexion critique sur l’ensemble du domaine moral, ayant pour but d’orienter l’action en permettant de résoudre les conflits de valeurs ou de normes qui surgissent lors de situations concrètes48. Il s’agit de prendre en compte les aspects théoriques apportés dans le développement de l’éthique afin de pouvoir dénouer les situations de terrain. Pour les professionnels, policiers en l’occurrence, il ne s’agit pas d’en faire des philosophes, mais de leur permettre, à l’aide d’un cadre philosophique et d’outils pragmatiques, de pouvoir prendre du recul sur les problèmes pour mieux les appréhender et en saisir les enjeux.

  • 49 A. Lacroix, « Éthique institutionnelle et éthique personnelle : réconciliation et mode d’organisati (...)

57Les conflits moraux sont souvent vécus sur un mode personnel par les professionnels dans leur ensemble, bien qu’ils aient malgré tout des dimensions interpersonnelles, professionnelles, institutionnelles et sociales. Comme le relève André Lacroix : « Il est en effet exceptionnel qu’un conflit soit essentiellement un cas de conscience personnel qui se laisserait ainsi décrire : laquelle de mes valeurs personnelles dois-je prioriser dans cette situation ? Dans la plupart des cas, le problème a plusieurs dimensions et ce ne sont pas que mes valeurs personnelles qui sont au cœur du problème. Il y a aussi celles de mon institution, celles de ma société lorsque ce ne sont pas aussi celles de l’autre qui me fait face ou celles de ma corporation professionnelle49. » Il y a donc toujours une imbrication des cadres de référence qui soumet chaque professionnel, dans l’exercice de sa fonction, à des tensions de valeurs et de normes auxquelles il peut difficilement échapper.

  • 50 Les tâches qui incombent à l’appareil de l’administration publique traditionnel sont l’application (...)

58 La police, en contact permanent avec la population, est quotidiennement touchée par de nouveaux problèmes, puisqu’elle est aux prises avec les différentes strates sociales, dont les repères ne sont plus que d’éphémères balises. Elle voit sa tâche se complexifier de façon significative lorsqu’elle se retrouve placée entre les attentes d’une population (qui revendique de plus en plus de droits individuels) et les directives du pouvoir législatif et du judiciaire, qui se manifestent notamment par une tendance à l’hypernormativité. Ainsi, la police voit son rôle traditionnel être mis en tension avec une nouvelle dynamique, entre « servir le bien public » et « servir le public »50.

59 Les policiers agissent ainsi dans un quotidien toujours plus exigeant et complexe, qui ne correspond plus forcément à leurs attentes. De nombreuses sources de tensions en découlent, qui peuvent se traduire par des ressentiments à l'égard de l'institution ou de la société. Face à ce constat, quelles réponses peut offrir l'éthique appliquée, à l'échelon institutionnel ?

60Pour répondre à ces changements de société et réduire les tensions qu'ils génèrent, les institutions policières doivent faire face à de nouveaux défis pour prévenir, détecter l’épuisement professionnel, voire développer des structures pour aider celles et ceux qui sont touchés. Dans une perspective responsable, elles sont invitées à se pencher sur les problématiques d’épuisement professionnel pour éviter de devoir les panser. En ce sens, quels sont les outils que la démarche éthique mise en place à la police de Lausanne tente d’apporter ?

Recomprendre l’application des normes et valeurs

61L'éthique postule et accepte un inévitable écart entre idéaux et pratiques. Elle n'attend donc pas des professionnels une application absolue des valeurs et des normes. En lieu et place, elle propose une approche plus humble et plus réaliste à la fois.

62 L'interrogation sur les normes et les valeurs, en tenant compte des contextes, permet le recul évitant l'hypernormativité et l’illusion d’un idéal accessible, qui sont deux facteurs de stress dans la mesure où ils sont générateurs de paradoxes et de conflits. Elle apporte ainsi la liberté nécessaire à l'autonomie et à la responsabilité dans la décision.

Travailler les valeurs

  • 51 A. Lacroix, art. cité.

63Partant des définitions énoncées, on constate que l’éthique a trait à la délibération qui aurait une fonction de résolution des conflits de valeurs. Ce travail de délibération est par ailleurs double puisqu’il porte d’abord sur la réduction de la distance entre les valeurs que nous affichons et celles que nous pratiquons réellement avant de porter sur l’opposition des valeurs de plusieurs individus, des valeurs d’un individu avec celles d’une institution ou des autres membres de la collectivité51.

  • 52 J.-F. Malherbe, Déjouer l’interdit de penser. Essai d’éthique clinique, Montréal, Liber, 2001, p. 4 (...)

64 Ce travail de délibération permet un réel partage à propos des valeurs individuelles et collectives liées à un contexte. S’il est bien question de pouvoir évaluer l’action la plus adéquate à entreprendre dans les circonstances données (caractère raisonnable de l’action), en faisant appel aux valeurs priorisées, l’exercice vise à générer une autre dynamique, plus vivifiante, de conscientisation des buts jugés souhaitables (valeurs). Ce travail d’intersubjectivité critique constitue à la fois une recherche d’authenticité, en tant que découverte des valeurs qui nous animent, mais également un espace de questionnement et de confrontation avec les autres valeurs et normes contextuelles en jeu, qui tend à développer une « capacité à distinguer les unes des autres, les situations de déterminisme et celles de liberté, pour agir en conséquence52 ».

Clarification des valeurs institutionnelles

65L’élaboration d’une charte des valeurs a notamment pour rôle de clarifier et d’expliciter les buts jugés souhaitables d’une institution. Elle est surtout un cadre référentiel interne évolutif fournissant une aide précieuse à la réflexion et à l’action pour chaque professionnel avec ses collègues et avec le public. Elle n’a pas de caractère déontologique qui pourrait servir à juger les comportements. Au contraire, elle énonce souvent des intentions et non les moyens de les concrétiser.

66 Ces balises sont d'autant plus efficaces qu'elles sont réalistes, partagées et traduites concrètement dans les procédures et pratiques internes. Il s’agit de tendre à un maximum de cohérence entre les procédures, normes internes et les valeurs de l'institution servant de cadre de référence. Cela est l’un des plus grands défis de ce type de démarche.

67 En lien avec la prévention de l'épuisement professionnel, cette démarche institutionnelle cautionne indirectement la réflexion sur soi et l'explicitation de ses propres valeurs personnelles, par analogie. L'identification transparente et formelle des valeurs institutionnelles, des buts jugés souhaitables, permet par ailleurs aux collaborateurs de se positionner plus facilement. Pour autant que les valeurs institutionnelles soient réalistes et pratiquées, elles invitent les professionnels à traduire leurs idéaux dans des buts raisonnablement atteignables, évitant ainsi l’épuisement créé par la poursuite d'idéaux inaccessibles.

Mode de gestion axé sur la collégialité

  • 53 P. M. Hart, A. J. Wearing et B. Headey, art. cité.
  • 54 R. Roy, « Actualiser les valeurs partagées », art. cité, p. 70.

68La démarche éthique menée à la police de Lausanne vise également à modifier le mode de gestion. Comme mentionné plus haut, plusieurs auteurs relèvent le style de management traditionnellement autocratique et déontologique des institutions policières. Cette obéissance totale, en toutes circonstances, autant au chef qu'aux normes, a été reconnue comme l'un des facteurs affectant le bien-être psychique des policiers53. Un mode de gestion plus souple, axé sur la collégialité, « permet à la fois l'existence d'une structure hiérarchique, l'exercice de la responsabilité individuelle et la prise de décision collective. […] De tels mécanismes permettent de renforcer le dialogue organisationnel sur la connaissance et l'évaluation des contextes d'action. Ils peuvent devenir un puissant levier de modification de la culture organisationnelle et de la culture personnelle, en favorisant l'émergence de valeurs partagées, soucieuses à la fois des intérêts collectifs et individuels, du général et du particulier, des principes et des contextes d'action54. » Ce rapprochement entre les valeurs des uns et des autres augmente la cohérence des actes et réduit ainsi les conflits de valeurs postulés plus haut comme étant l'un des facteurs étiologiques du burnout.

Modification des conditions socioprofessionnelles et statutaires

69La réflexion instaurée au sein de la police de Lausanne par la démarche éthique a mis en lumière des incohérences et inégalités dans les mécanismes statutaires et socioprofessionnels. La refonte de ces mécanismes, dans un but d'optimisation de l'autonomie et de responsabilisation des professionnels à tous les échelons, a grandement clarifié le système des fonctions et promotions. Cette clarification des mécanismes internes est un élément préventif par rapport au burnout, car il vise à réduire les inégalités sources de frustration pour les collaborateurs.

Création d'une structure déontologique

  • 55 C. L. Cordes, T. W. Dougherty et M. Blum, art. cité.

70Au travers de la démarche éthique, il a été nécessaire de préciser le cadre de la déontologie. En effet, la définition des buts jugés souhaitables au sein de l'institution (valeurs) demande de clarifier également le seuil minimal exigé. Par ailleurs, les procédures traitant les situations dans lesquelles des policiers ont dérogé aux règles déontologiques se doivent d’être transparentes. Dans le cas contraire, un sentiment d’arbitraire ou d’impunité risque de se développer et de réduire à néant les efforts menés en matière d’éthique tant par l’entreprise que par les employés. Face à un tel cas de figure, en effet, certains collaborateurs « choisissent » de dépersonnaliser leurs relations avec l'entreprise, les collègues, les clients55. Ainsi, le burnout peut être favorisé quand un employé reçoit un blâme sans raison, ou voit un collègue qui reçoit un avertissement non mérité, de même lorsqu’il est contraint d’assister à des actes qu’il juge graves et qui restent impunis.

Aide aux unités et individus en crise éthique

  • 56 . R. Roy, « Actualiser les valeurs partagées », art. cité, p. 69.

71Comme Robert Roy la définit, il est question de crise éthique « lorsque, de manière récurrente, un individu ou une unité dérogent aux normes ou éprouvent de sérieuses difficultés à actualiser les valeurs organisationnelles, professionnelles et sociales ». L’intervention en éthique vise l'aide et non le contrôle des pratiques, partant qu’il ne s’agit pas automatiquement de fautes professionnelles. Au contraire, il sera question de mettre en lumière et de comprendre les éléments inhérents à la situation : « contexte de l’action difficile à cerner, normes inadéquates, conflits de normes, opposition entre les valeurs individuelles et les valeurs collectives ». Ce travail de compréhension est effectué en dialogue avec l’unité ou les personnes concernées dans un but de trouver une solution appropriée au problème. Ce type de processus peut avoir plusieurs débouchés, « tels que de la formation, de l’aide psychologique, médicale, administrative, opérationnelle, sur des recommandations visant à modifier certains aspects de la gestion, sur de la médiation ou sur un processus disciplinaire. Ces différentes mesures ne relevant pas de l’intervention éthique proprement dite. Le but de notre intervention est de mettre en lumière le problème expliquant la difficulté à actualiser les valeurs organisationnelles ou les écarts, qu’ils soient jugés ou non raisonnables56. »

72 Cette réduction du contexte générateur de crise, par la clarification des enjeux pratiques, des valeurs et des normes en présence, est en lien direct avec une diminution des contraintes des institutions policières qui, comme on l'a vu plus haut, sont des facteurs importants de l'épuisement professionnel.

Aide à la résolution de dilemmes

73Dans les situations concrètes, les professionnels sont fréquemment aux prises avec des conflits de valeurs et de normes, les plaçant ainsi entre le marteau des principes et l’enclume de la situation. Ces situations ont non seulement des conséquences pour eux, mais également pour les personnes ou sphères touchées par les décisions prises. L’éthique offre une aide concrète à l'échelon individuel, qui permet, avec des outils pragmatiques, de résoudre ce type de dilemmes moraux. L'effort de réduction des inévitables conséquences négatives de la décision prise avec lucidité permet d'assumer pleinement une décision et ainsi d'en diminuer le poids pour soi comme pour autrui. Il s'agit bien là d'une pratique allant dans le sens de la santé des collaborateurs.

Formations

74Les formations en éthique sont liées à une dynamique de maïeutique où la définition des concepts et des mots est partagée pour faire sens. Ainsi, au travers d’un processus cognitif, elles doivent surtout apporter le lien entre la théorie et la pratique. On comprendra dès lors qu’elles visent à un travail de lucidité qui tend à un élargissement de la conscience.

  • 57 J.-F. Malherbe, document produit pour la direction des programmes d’éthique, d’égalité et d’intégri (...)

75 Ainsi, il est question, comme Jean-François Malherbe le relève volontiers, d’un agrandissement, d’une libération et d’une prise de distance. « Lorsque l’on évoque l’élargissement de la conscience, les trois sens décrits sont indissociables. Il s’agit de rendre la conscience plus ample, de l’éveiller à des expériences qu’elle n’a pas encore connues, d’aviver sa sensibilité à des phénomènes qu’elle ne percevait jusqu’alors que confusément. Mais il s’agit également de libérer la conscience de ses préjugés, de ses idées toutes faites, de la vision du monde, de soi et des autres qui lui a été transmise en même temps que son éducation première57. »

  • 58 G.-A. Legault, « L'éthique organisationnelle : intervention ou sensibilisation ? », dans Y. Boisver (...)

76 En lien avec ce qui a été énoncé concernant le travail des valeurs, la formation en éthique appliquée, au travers d’outils pratiques, est également une intervention éducative qui aura pour but d’accompagner les professionnels à « devenir suje tdans toutes les situations qui appellent à la sagacité des humains58 ».

  • 59 Nous avons défendu cette idée dans un précédent travail de recherche. Voir S. Meylan, Une revue de (...)

77 À la base de cet article figurait l'idée que les valeurs ont une incidence complexe et forte sur les mécanismes à l'origine du burnout59. En complémentarité avec cette dimension psychologique, les outils réflexifs de l'éthique soutiennent l'idée que les valeurs ont une incidence réelle sur les mécanismes individuels et collectifs. Ils apportent ainsi des moyens concrets d'agir préventivement sur l'épuisement professionnel.

78 Au niveau institutionnel, dans cette perspective de prévention, la démarche éthique de la police de Lausanne tend à créer un cadre favorisant le positionnement des policiers par rapport aux valeurs et normes de l'institution. Elle leur offre par ailleurs certains outils de réflexion qui leur permettent de poser un regard différent sur leur pratique professionnelle. Cette approche s'inscrit dans la complémentarité avec les outils psychologiques que sont le recrutement et la formation des policiers, le travail de conscientisation des valeurs et l'aide individuelle suite à un burnout.

79 Ces deux approches, éthique et psychologique, s'enrichissent mutuellement dans un processus herméneutique, tant en ce qui concerne la compréhension des problématiques de l'épuisement professionnel que la recherche de modes de résolution.

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Notes

1 J. Gaines et J. M. Jermier, « Emotional exhaustion in a high stress organization », Academy of Management Journal, vol. 26, no 4, 1983, p. 567-586; N. Kop, M. Euwema et W. Schaufeli, « Burnout, job stress and violent behaviour among dutch police officers », Work & Stress, vol. 13, no 4, 1999, p. 326-340; C. Mayhew, « Occupational health and safety risks faced by police officers », Trends & Issues in Crime and Criminal Justice, no 196, 2001, p. 1-6; K. Storm et S. Rothmann, « Burnout in the south african police service », communication presentée au 11th European Congress of Work and Organizational Psychology, Lisbonne, Portugal, 14-17 mai 2003.

2 P. M. Hart, A. J. Wearing et B. Headey, « Police stress and well-being : integrating personality, coping and daily work experiences », Journal of Occupational and Organizational Psychology, no 68, 1995, p. 133-156.

3 Cette section est inspirée du diplôme en psychologie défendu en janvier 2007 auprès de l'université de Lausanne par Stéphanie Meylan, « Une revue de la littérature sur le burnout : la question des valeurs du professionnel en souffrance ».

4 F. Lebigot, « Répercussions psychiatriques et psychologiques immédiates », dans M. D. Clercq et F. Lebigot (dir.), Les traumatismes psychiques, Paris, Masson, 2001, p. 93.

5 N. Kop, M. Euwema et W. Schaufeli, art. cité ; P. M. Hart, A. J. Wearing et B. Headey, art. cité ; J. B. Stinchcomb, « Searching for stress in all the wrong places : combating chronic organizational stressors in policing », Police Practice and Research, vol. 5, no 3, 2004, p. 259-277.

6 M. Oligny, Stress et burnout en milieu policier, Québec, Presses de l'université du Québec, 1991.

7 T. Cox, M. Tisserand et T. Taris, « The conceptualization and measurement of burnout : questions and directions », Work & Stress, vol. 19, no 3, 2005, 187-191.

8 « To burn out » signifie en anglais le fait de se consumer.

9 S. M. Jex, G. A. Adams, D. G. Bachrach et S. Sorenson, « The impact of situational constraints, role stressors, and commitment on employee altruism », Journal of Occupational Health Psychology, vol. 8, no 3, 2003, p. 171-180.

10 I. H. Van Emmerik, I. M., Jawahar et T. H. Stone, « Associations among altruism, burnout dimensions, and organizational citizenship behaviour », Work & Stress, vol. 19, no 1, 2005, p. 93-100.

11 B. M. Thompson, P. A. Brough et H Schmidt, « Supervisor and subordinate work-family values : does similarity make a difference ? », International Journal of Stress Management, vol. 13, no 1, 2006, p. 45-63.

12 L. Riolli et V. Savicki, « Impact of fairness, leadership, and coping on strain, burnout, and turnover in organizational change », International Journal of Stress Management, vol. 13, no 3, 2006, p. 351-377 ; C. Maslach, W. B. Schaufeli et M. P. Leiter, Job Burnout. Annual Review of Psychology, 52, 2001, p. 397-422.

13 H. J. Freudenberger, « The staff burn-out syndrome in alternative institutions », Psychotherapy : Theory, Research and Practice, vol. 12, no 1, 1975, p. 75.

14 Voir par exemple D. Bourgault et M. Meloche, « Le Burnout ou mourir d'épuisement comme un caméléon sur une jupe écossaise », Intervention, 61, 1981, p. 58-67 ; A. Burger, « Épuisement professionnel (“Burnout”) », Médecine et Hygiène, 46, 1988, p. 2614-2615 ; A. Burger, Le burnout : le point de vue d'un psychiatre en institution, thèse de Médecine, université de Genève, 1988 ; H. J. Freudenberger, art. cité ; D. Lefebvre, « Le burn-out ou l'épuisement professionnel des soignants », PrimaryCare, vol. 4, no 46, 2004, p. 914-916 ; C. Mannella, « Le burnout ou syndrome d'épuisement professionnel », Les Cahiers du GREAT, no 1, 1992, p. 15-33 ; C. Maslach, W. B. Schaufeli et M. P. Leiter, art. cité ; O. Masson, « Le burnout », communication présentée au IIe congrès européen sur des abus et négligences envers enfants, Bruxelles, 24-28 avril 1989 ; O. Masson, « Difficultés de communication entre les professionnels et entre les institutions », communication présentée au IIe congrès national de l'Association française d'information et de recherche sur l'enfance maltraitée, Toulouse, 26 janvier 1990. M. Oligny, op. cit.

15 A. M. Pines, « The changing psychological contract at work and employee burnout », Journal of Health & Human Services Administration, été 2002, p. 13-32.

16 P. Bovier, M. Bouvier Gallacchi, C. Goehring et B. Künzi, « Santé des médecins de premier recours en Suisse », PrimaryCare, vol. 4, no 47, 2004, p. 941-947.

17 N. Edwards, M. J. Kornacki et J. Silversin, « Unhappy doctors : what are the causes and what can be done ? », British Medical Journal, vol. 324, 2002, p. 835-838.

18 Voir par exemple D. Bourgault et M. Meloche, art. cité ; H. J. Freudenberger, art. cité ; ou encore C. Mannella, art. cité.

19 H. J. Freudenberger, cité par R. Gueibe, « Le burn-out, une maladie de l'âme en deuil de son idéal ? ou : Le questionnement de nos idéaux », Perspective soignante, 16, 2003, p. 7.

20 H. J. Freudenberger, art. cité ; C. Mannella, art. cité.

21 A. Burger, op. cit. ; H. J. Freudenberger, art. cité ; M. Oligny, op. cit.

22 H. J. Freudenberger, art. cité ; M. Oligny, op. cit.

23 C. Mannella, art. cité, p. 17.

24 O. Masson, « Le burnout », op. cit.

25 C. Maslach, W. B. Schaufeli et M. P. Leiter, art. cité.

26 Respectivement, C. Mannella, art. cité, p. 22 ; D. Bourgault et M. Meloche, art. cité ; M. Oligny, op. cit., p. 21.

27 M. Oligny, op. cit., p. 17.

28 E. De Soir, Marqué au cœur : le trauma des équipes de secours, Garant, Anvers-Apeldoorn, 2004, p. 56.

29 D. Lefebvre, art. cité.

30 A. M. Pines et G. Keinan, « Stress and burnout : the significant difference », Personality and Individual Differences, vol. 39, 2005, p. 625-635.

31 Voir aussi P. Bovier et al., C. L. Cordes et T. W. Dougherty, « A review and an integration of research on job burnout », Academy of Management Review, vol. 18, no 4, 1993, p. 621-656 ; C. Mannella, art. cité.

32 H. J., Freudenberger, art. cité ; C. Maslach et S. E. Jackson, « Burnout in organizational settings », Applied Social Psychology Annual, vol. 5, p. 133-153 ; C. Maslach, W. B. Schaufeli et M. P. Leiter, art. cité.

33 R. Gueibe, art. cité.

34 O. Masson, « Le burnout », p. 15.

35 C. Mannella, art. cité, p. 30.

36 A. M. Pines et G. Keinan, art. cité.

37 A. M. Pines, art. cité.

38 C. L. Cordes, T. W. Dougherty et M. Blum, « Patterns of burnout among managers and professionals : A comparison of models », Journal of Organizational Behavior, 18, 1997, p. 689.

39 C. Maslach et M. P. Leiter, « Take this job and love it ! », Psychology Today, septembre 1999.

40 Kramer, cité dans C. Maslach et S. E. Jackson, art. cité.

41 O. Masson, « Le burnout », op. cit. ; O. Masson, « Difficultés de communication entre les professionnels... », op. cit. ; O. Masson, « Heurs et malheurs des interventions médico-sociales », Thérapie familiale, 1, 1996.

42 C. L. Cordes et T. W. Dougherty, art. cité.

43 D. Bourgault et M. Meloche, art. cité.

44 C. Maslach, W. B. Schaufeli et M. P. Leiter, op. cit., p. 415.

45 Haarr, 2005.

46 J. Zhao, N. He et N. P. Lovrich, « Individual value preferences among american police officers : the Rokeach theory of human values revisited », An International Journal of Police Strategies & Management, vol. 21, no 1, 1998, p. 22-37.

47 R. Roy, « Actualiser les valeurs partagées », dans Y. Boisvert (dir.), L’intervention en éthique organisationnelle : Théorie et pratique, Montréal, Liber, 2007, p. 64.

48 R. Roy, « Place de l’éthique dans le domaine moral », police de Lausanne, octobre 2002.

49 A. Lacroix, « Éthique institutionnelle et éthique personnelle : réconciliation et mode d’organisation », police de Lausanne, mars 2005, p. 14.

50 Les tâches qui incombent à l’appareil de l’administration publique traditionnel sont l’application des lois, le respect des procédures et la gestion prudente. Ses structures impliquent une forte hiérarchisation-centralisation et une normativité importante. La nouvelle dynamique de l’appareil de l’administration publique fait voir des responsabilités différentes, comme la gestion par résultat, les partenariats et l’orientation client, et des structures qui privilégient l'autonomie de décision, l'initiative et des règles plus souples.

51 A. Lacroix, art. cité.

52 J.-F. Malherbe, Déjouer l’interdit de penser. Essai d’éthique clinique, Montréal, Liber, 2001, p. 41.

53 P. M. Hart, A. J. Wearing et B. Headey, art. cité.

54 R. Roy, « Actualiser les valeurs partagées », art. cité, p. 70.

55 C. L. Cordes, T. W. Dougherty et M. Blum, art. cité.

56 . R. Roy, « Actualiser les valeurs partagées », art. cité, p. 69.

57 J.-F. Malherbe, document produit pour la direction des programmes d’éthique, d’égalité et d’intégrité de la personne, Sûreté du Québec, Montréal, 1999, p. 124.

58 G.-A. Legault, « L'éthique organisationnelle : intervention ou sensibilisation ? », dans Y. Boisvert (dir.), L’intervention en éthique organisationnelle. Théorie et pratique, Montréal, Liber, 2007, p. 40.

59 Nous avons défendu cette idée dans un précédent travail de recherche. Voir S. Meylan, Une revue de la littérature sur le burnout. La question des valeurs du professionnel en souffrance, mémoire de diplôme en psychologie, université de Lausanne, 2007.

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Pour citer cet article

Référence papier

Stéphanie Meylan, Patrice Boillat et Aurélie Morel , « Épuisement professionnel en contexte policier : le rôle des valeurs », Éthique publique, vol. 11, n° 2 | 2009, 31-43.

Référence électronique

Stéphanie Meylan, Patrice Boillat et Aurélie Morel , « Épuisement professionnel en contexte policier : le rôle des valeurs », Éthique publique [En ligne], vol. 11, n° 2 | 2009, mis en ligne le 10 mai 2011, consulté le 29 avril 2017. URL : http://ethiquepublique.revues.org/96 ; DOI : 10.4000/ethiquepublique.96

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Auteurs

Stéphanie Meylan

Psychologue à la police de Lausanne et membre de son comité d’éthique.

Articles du même auteur

Patrice Boillat

Policier et délégué à l'éthique de la police de Lausanne. Il est également le secrétaire général du comité d’éthique de la police de Lausanne.

Aurélie Morel

Responsable de l'unité psychologique de la police de Lausanne.

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