Navigation – Plan du site
Dossier : La souffrance au travail

Cadres, managers et professionnels : crise d’identité, crise existentielle et perspectives éthiques

Alain Pichon
p. 7-19

Résumé

Ce texte est une analyse de la crise des rapports entre les cadres et les entreprises. Fruits de plusieurs recherches par entretiens, il tente d’analyser la crise en cours comme un conflit d’identités, de raisons d’être, de valeurs et de finalités entre les cadres et les entreprises. Dans une première partie, il expose les enseignements empiriques des entretiens : des tensions et des contradictions éthiques se dégagent. Dans une deuxième partie, les tensions et les contradictions sont analysées à l’aulne de la sociologie des conventions et de la dialectique de la confiance : un conflit de « mondes » émerge et, par la suite, les fondements d’une crise de confiance et de régulation. Dans une dernière partie, le texte tente de montrer les conséquences de la crise en cours pour l’évolution de la catégorie et de dégager les nouvelles postures éthiques qui en résultent.

Haut de page

Texte intégral

1Depuis plus de trente ans, une crise structurelle secoue les pays capitalistes occidentaux. Dans une économie désormais mondialisée et pour partie saturée, les concurrences s’activent et impactent sévèrement les salariés mobilisés. En France et en Europe, le chômage a augmenté ou s’est stabilisé à un niveau élevé. La sécurité d’emploi est menacée et la précarité explose. Les conditions de travail deviennent plus difficiles. Le stress et la souffrance au travail s’étendent dans des relations salariales tendues.

  • 1 Estimation du Fonds monétaire international en avril 2008.

2La crise financière récente a aggravé la situation. Non seulement les problèmes structurels anciens n’ont pas été résolus, mais le capitalisme se contracte comme jamais. Après avoir perdu près de mille cinq cents milliards de dollars1, les ressources lui manquent et, en dépit des aides considérables accordées par les pouvoirs publics pour sauver l’édifice, les gestionnaires accentuent leur mobilisation afin de protéger coûte que coûte ses profits.

  • 2 P. Bouffartigue (dir.), Cadres. La grande rupture, Paris, La Découverte, 2001.

3En France, cette crise de longue date, mais d’ampleur jusque-là inégalée, touche en premier lieu les travailleurs les moins qualifiés. Elle concerne aussi les autres salariés. En particulier les cadres, qui sont désormais affectés. Les analyses en témoignent, ils vont de plus en plus mal2. Parties émergées et visibles de la crise qui les submerge, leur consommation de psychotropes augmente et les suicides au travail se multiplient. Cela impose d’interroger et d’analyser les fondements et les conséquences de cette situation.

  • 3 Pour plus de précisions sur la définition du groupe, voir A. Pichon, Les cadres à l’épreuve, confia (...)

4En France, dans les entreprises privées, « sont considérés comme cadres les agents possédant une formation technique, administrative, juridique, commerciale ou financière, et exerçant, par délégation de l’employeur, un commandement sur les collaborateurs de toute nature : ouvriers, employés, techniciens, agents de maîtrise, ingénieurs, collaborateurs administratifs ou commerciaux (décrets Parodi du 22 septembre 1945) ». Dans les entreprises publiques (État et collectivités territoriales), depuis la loi relative au statut général des fonctionnaires du 19 octobre 1946, sont considérés comme « cadres » (catégorie A), les agents qui disposent d’une licence ou d’un diplôme équivalent3.

5Cependant, en plus soixante ans, l’impact des fonctions de commandement s’est effacé au profit de la formation ou de l’expérience professionnelle. La fonction de commandement (encadrement d’autres salariés) n’est plus consubstantielle à la catégorie. Le titre de « cadre » renvoie désormais à trois réalités distinctes : les cadres stratégiques (mandataires sociaux, directeurs financiers, direction des ressources humaines, etc.) ; les cadres managers qui encadrent effectivement d’autres salariés ; les cadres techniques experts ou producteurs qui n’encadrent personne.

  • 4 Les thématiques des recherches étaient les suivantes : « La gestion des incertitudes de l’emploi ch (...)

6Notre analyse fait suite à plusieurs recherches par entretiens que nous avons menées auprès de cadres concernant leur travail, les modes de gestion des organisations et l’évolution des rapports entre eux et leur entreprise4. Dans un grand nombre de ces entretiens, des conflits éthiques se sont signalés. Les identités et les raisons d’être des cadres et des entreprises entraient en tension. Les questions des valeurs et des finalités du travail, des entreprises et de l’économie émergeaient et, avec elles, celles de la justice et de la régulation des rapports sociaux. C’est aux fondements et aux développements de ces conflits, à leur présentation et à leur analyse, que cet article est consacré.

  • 5 L’échantillon des entretiens analysésse répartissait ainsi : Statut des entreprises des cadres inte (...)

7Pour rendre compte de nos résultats, notre propos s’organise de la manière suivante. Dans un premier temps, nous présenterons les enseignements empiriques qui se dégagent des entretiens5. Il sera question de l’identité et des valeurs des cadres au travail, de l’identité et des valeurs des entreprises et des contradictions qui émergent entre les cadres et leurs entreprises. Dans un deuxième temps, à la lumière des cadres théoriques de la sociologie des conventions et de la dialectique de la confiance que nous expliciterons brièvement, nous analysons la crise en cours comme un conflit de monde et de justification, puis comme une crise confiance, de valeurs et de régulation éthique entre les cadres et les entreprises. Dans une troisième et dernière partie, nous essayerons de montrer les conséquences de la crise en cours sur l’évolution de la catégorie, et de dégager, pour les cadres rencontrés du moins, les nouvelles postures éthiques qui résultent de ces évolutions. Nous conclurons sur les principaux enseignements de notre étude et sur les enjeux éthiques qu’elle révèle.

Des cadres en entreprise

8Cette première partie est consacrée à la situation des cadres dans les entreprises telle qu’elle émerge des entretiens. Après avoir dégagé et illustré l’évolution des profils identitaires et des modes de justification des cadres au travail, nous examinerons l’évolution identitaire et les modes de justification des entreprises, puis nous exposons les tensions et les contradictions que ces évolutions différenciées stimulent.

Identité, raison d’être, finalités, valeurs et implication au travail

  • 6 Popularisé par Pierre Bourdieu, la notion d’habitus désigne le produit des expériences et des acqui (...)
  • 7 On réussit aussi dans les filières littéraires, mais force est de reconnaître que les filières scie (...)

9Chez les cadres que nous avons rencontrés, un constat initial s’impose : ces femmes et ces hommes ont construit leur identité par un long cheminement qui les a menés d’un habitus scolaire à un habitus professionnel, habitus fondés sur une forte imprégnation de la rationalité scientifique et technique et sur une forte obéissance aux normes en vigueur6. La rationalité scientifique et technique a été au cœur de leurs apprentissages scolaires. Réussir imposait l’acceptation d’une vision scientifique, technique et rationnelle du monde et la maîtrise des abstractions que les sciences produisent. En France du moins, c’était (et c’est toujours) l’affaire des mathématiques, de la physique, de la chimie, des sciences de la vie et de la terre, etc., sans la maîtrise desquelles, les trajectoires scolaires auraient été rompues7. « Le parcours de la plupart des professions scientifiques est un parcours standard si on peut dire. Le bac S [baccalauréat math/physique], la prépa [classe préparatoire], les concours puis l’école ou l’université et toujours les matières scientifiques. C’est le parcours type ! Quelles que soient les spécialités, si vous n’êtes pas imprégné de ce côté scientifique, c’est carrément impossible de réussir ! » (H, 34 ans, chef de projet, ingénieur généraliste, industrie aérospatiale).

10Au fil des années et des épreuves, à partir de valeurs qui supposent que la maîtrise scientifique et technique conduit nécessairement au bien-être de l’humanité, leur identité, leur raison d’être, leur finalité se sont esquissées et solidifiées. Cela est vrai pour toutes celles et pour tous ceux que nous avons rencontrés : techniciens, ingénieurs, architectes, docteurs, etc., quelles que soient leur entreprise et leur spécialité. « Quand j’ai choisi de faire médecine, ce qui me plaisait, c’était le côté utile. Aujourd’hui je m’occupe des essais cliniques des médicaments à venir. C’est toujours cette préoccupation qui domine » (H, 39 ans, responsable qualité, docteur en médecine, industrie pharmaceutique).

11Parallèlement, l’obéissance aux normes a imprégné leur vision des rapports sociaux. Pour reconnaître leur capacité, l’espace scolaire leur a demandé de reconnaître sa légitimité et celles des pratiques engagées : obéir aux consignes, accepter les épreuves et s’y tenir. Les élèves qu’ils furent se sont ainsi inclinés durablement devant les représentations et les pratiques du système scolaire et devant son autorité. « J’étais une bonne élève. Travailleuse. Assidue. Obéissante ! C’était les conditions pour que je réussisse ! » (F, 38 ans, radiothérapeute, master de physique, docteur en chimie, secteur hospitalier public).

12Pour nombre d’entre eux, un sacrifice existentiel s’est même socialement imposé. « À l’école, on ne réussit pas sans effort » (H, 52 ans, directeur d’usine, ingénieur spécialiste, industrie électronique). « Les épreuves, pour être surmontées, exigent des sacrifices » (H, 41 ans, architecte et ingénieur spécialiste, industrie hôtelière).

  • 8 En France, l’accès aux grandes écoles (ingénieurs et autres), aux facultés de médecine et de pharma (...)
  • 9 « Une entreprise est une institution dans la mesure où elle remplit une fonction sociale, répond à (...)

13Pris dans le tourbillon des exigences scolaires, leurs temps sociaux confinèrent au temps scolaire. L’espace social devint espace scolaire. Leur vie fut vouée à une vie scolaire. Imprégnée par les exigences des lieux, leur implication au travail fut totale et leur mode de vie s’est définitivement transformée. Pour ces femmes et ces hommes, professionnels de haut niveau en devenir, tout s’est finalement très bien passé. Après avoir subi des examens répétés et des épreuves sélectives8, obtenu les sésames et le « Graal » que constituent le diplôme, ils sont finalement entrés dans la vie professionnelle. Les rationalités scientifique et technique s’inscrivant dans les entreprises, ils sont passés de l’institution scolaire à l’entreprise institution9. La croyance dans les bienfaits de la rationalité et leur obéissance aux normes s’est « naturellement » poursuivie. « Je n’ai pas vraiment vécu de rupture après les études. C’était la continuité ! » (H, 29 ans, directeur de production, ingénieur généraliste, industrie automobile).

  • 10 C. Dubar, La socialisation. Construction des identités sociales et professionnelles, Paris, Colin, (...)

14Même chez les managers qui se sont imposés dans la division du travail de domination, la compétence scientifique et technique et ses finalités se sont posées au centre de leur préoccupation10. « À un moment donné, on s’intéresse à l’aspect organisation, mais je suis resté un ingénieur ! » (H, 34 ans, chef de projet, ingénieur généraliste, industrie aérospatiale). Résultat d’une longue imprégnation qui fait du travail une première nature, leur implication professionnelle et existentielle s’est prolongée. Elle s’est aussi accompagnée d’une forte attente en termes de reconnaissance et d’autonomie. « On bosse beaucoup avant, on bosse beaucoup après. On espère des projets innovants. C’est très gratifiant ! Et on essaye surtout d’être utile » (F, 27 ans, chargée de mission, DESS, collectivité territoriale). « Bien sûr qu’on attend de l’autonomie et de la reconnaissance ! C’est normal après autant d’épreuves et de sacrifices ! » (H, 38 ans, technicien supérieur, industrie informatique).

15Dès lors, sous réserve que la légitimité sociale demeure dans les entreprises qui les emploient et qu’ils soient reconnus et autonomes dans leurs activités, leur identité, leurs raison d’être et leurs valeurs se stabilisent, leur confiance en eux-mêmes et dans les institutions les porte et leur implication dans les rapports sociaux de production est acquise.

Identité des entreprises, raison d’être, valeurs et évolutions gestionnaires

  • 11 V. de Gaulejac, La société malade de la gestion. Idéologie gestionnaire, pouvoir managérial et harc (...)
  • 12 A. Lacroix, Critique de la raison économiste. L’économie n’est pas une science morale, Montréal, Li (...)

16Dans les entreprises, en quelques décennies, on est passé d’une idéologie technicienne héritée d’une philosophie positiviste à une idéologie gestionnaire portée par des préoccupations financières11. Le modèle socioproductif où se combinaient une morale de l'accumulation (Weber), une croyance inébranlable dans les vertus de la science et de la technique héritée de la philosophie positiviste (Comte), une foi dans un travail rationalisé (Taylor) et une identification à la marchandise (Marx), s’est transformé. De nouvelles valeurs se sont imposées. Dans une économie peu à peu émancipée de la morale12, on est passé de l’entreprise institution, tournée vers des valeurs sociales, le développement économique, la science et la technique, à l’entreprise financière tournée pour l’essentiel vers la productivité du capital et des objectifs gestionnaires. « On est passé du tout technique, au tout gestion. On a bien senti que ça se durcissait. Il y avait de nouvelles consignes, de nouveaux discours pour gérer au plus juste et qui rappelaient que l’objectif était de durer, mais surtout de faire des profits ! » (H, 52 ans, directeur d’usine, ingénieur spécialiste, industrie électronique).

17Les valeurs scientifiques ou techniques et les valeurs liées à l’innovation, objets de la performance et moyens du progrès, ont cédé la place au triptyque coût-délai-qualité qui se pose désormais comme un nouvel eldorado dans les entreprises tant publiques que privées. « Avant, on ne s’occupait que de la technique. Aujourd’hui, on contrôle tout ! Les délais de production, la qualité, et en plus il faut réduire les coûts de 20 % partout ! » (H 32 ans, responsable fabrication, brevet de technicien supérieur, industrie de l’armement). La qualité impose sa légitimité et lie définitivement le consommateur, l’organisation et les travailleurs. Elle devient consubstantielle aux biens et aux services produits. Elle participe à la renommée. Elle redéfinit ceux qui la produisent, concourant ainsi à renouveler leur identité. « La qualité, personne ne peut être contre parce que nous sommes tous des consommateurs et qu’aucun d’entre nous ne supporte que ça ne marche pas ou que ça marche mal ! » (H, 39 ans, responsable qualité, médecin, industrie pharmaceutique).

18La logique des délais est à la fois l’expression d’un client toujours pressé et celle d’une organisation en quête de productivité. Des longs délais imposés jadis aux clients, il n’est plus question. Ceux-ci sont trop nomades et trop versatiles. Il faut les satisfaire par des délais de livraison au plus juste. Il faut les saisir quand ils sont prêts, leur promettre une disponibilité quasi immédiate et produire en conséquence : sitôt promis, sitôt commandé, sitôt produit, sitôt livré. L’engagement et la promesse sont périlleux. Ils exigent des organisations et des cadres en particulier une grande réactivité. « Pour avoir les marchés, on s’engage sur des dates de livraison qui n’ont plus rien à voir avec la réalité » (H, 52 ans, directeur d’usine, ingénieur spécialiste, industrie électronique).

  • 13 L. Batsch, Le capitalisme financier, Paris, La Découverte, 2002, p. 68.
  • 14 A. Ehrbar, EVA, Economic value added, les défis de la création de valeur, Paris, Editions Village M (...)

19La logique des coûts exige que l’entreprise gestionnaire fasse un usage au plus juste, parcimonieux sinon nul des capitaux investis13. Cela concerne autant les capitaux fixes que les capitaux circulants : les investissements, les achats, mais aussi les coûts de la main-d'œuvre. Une meilleure productivité du travail, entendue comme de meilleurs rapports entre les investissements, le temps de travail et la production, est donc largement visée par les gestionnaires. À cela s’ajoute une production flexible au regard des besoins de production. « Quels que soient les besoins, il faut faire aussi bien sinon mieux, avec moins d’investissement, moins de personnel, et que chacun fasse preuve d’une grande flexibilité ! » (H, 58 ans, directeur de production, ingénieur spécialiste, industrie pharmaceutique). Dès lors, les modes d’évaluation comptable se sont retrouvés au centre des préoccupations gestionnaires. Dans nombre d’entreprise, l’economic value added (EVA) a ainsi été promue au rang des instruments incontournables pour qui veut la performance financière ultime : l’objet d’une forme de culte chez les dirigeants et les managers14. « Aujourd’hui, dans tous les secteurs, la création de la valeur, la rentabilité et la performance individuelle sont au centre du jeu. L’EVA, tout le monde doit faire avec. Et à tous les niveaux. Il en va de la survie de l’entreprise » (H, 58 ans, directeur financier, industrie agroalimentaire).

20Enfin, la gestion au plus serrée des coûts marque d’autant plus les organisations qu’elle conditionne aussi, dans une économie fortement financiarisée, la stabilité ou le nomadisme des actionnaires. « Même si on n’en parle pas entre nous, on a tous compris qu’avec la concurrence et le reste, c’est ça ou les actionnaires nous laisseront tomber et partiront investir ailleurs » (H, 52 ans, directeur d’usine, ingénieur spécialiste, industrie électronique). Évidemment, lorsque les cadres, managers ou professionnels, articulent entre eux les éléments du triptyque, une équation difficile s’esquisse. Le triptyque se révèle pluriel. Il se déploie dans plusieurs directions. Pour les clients, les coûts sont dans des prix de vente les plus bas possible. Les délais sont dans une disponibilité immédiate. La qualité est dans une fiabilité et une sécurité irréprochables. Pour les gestionnaires qui pilotent les organisations, et pour leurs mandants qui les nomment, les coûts sont dans des prix de production ajustés au plus juste. Les délais sont dans des retours rapides sur investissement. La qualité se révèle in fine dans la valorisation du capital et des actions.

21Pour les managers et les professionnels qui ont la charge de faire tenir le tout, cette convergence de contraintes impose des arbitrages difficiles. Ils peinent à concilier la qualité à laquelle ils reconnaissent toutes les vertus, les délais, les coûts et la rentabilité sans altérer significativement leur identité, leur finalité, leurs conditions de travail, les rapports sociaux et l’ambiance au travail qui les qualifient. « Les ingénieurs, c'est vraiment des gens passionnés par la technique. Ils ne lâcheront jamais. C’est vrai : il y a des challenges impossibles. Pour eux, c’est devenu très difficile ! En même temps, ils en ont marre mais ils font… » (F, 39 ans, directrice des ressources humaines, industrie électronique).

22De plus, afin que soient respectés les objectifs de ce triptyque gestionnaire, de nouvelles logiques prescriptives se déploient dans les organisations et affectent les cadres, managers et professionnels qui s’y activent. Désormais, la rationalisation du travail, les procédures, les évaluations, les appels à plus d’implication et les dynamiques de coercition/sanction les touchent. La rationalisation du travail s’étend désormais au travail intellectuel. « Aujourd’hui, quel que soit son niveau d’intervention, plus personne ne peut agir au hasard. Il faut rentrer dans les normes pour être efficace, et c’est vrai aussi pour moi » (H, 34 ans, chef de projet, ingénieur généraliste, industrie aérospatiale).

  • 15 M. Bauer et E. Cohen, « Les limites du savoir des cadres, l’organisation savante comme moyen de déq (...)

23Forme étendue de taylorisation, la rationalisation du travail intellectuel pénètre le jardin secret de ces salariés de haut niveau, comme elle avait pénétré naguère celui des ouvriers. Pas à pas, l’organisation gestionnaire les déqualifie15. « On a discuté de nos activités, de la manière de les améliorer. On a étudié chaque choix, chaque geste, chaque procédure pour que rien ne se perde en temps et en profit. Au final, on a tronçonné notre travail, on l’a découpé, on n’a plus de liberté, tous nos actes sont normalisés » (H, 65 ans, chef de projet, ingénieur spécialiste, industrie électronique). Par la suite, la rationalisation gestionnaire s’affirme en règles et en formules. Elle s’impose désormais à eux dans les procédures afin d’orienter, de canaliser et de contrôler leurs pratiques. « On s’est retrouvé avec un référentiel méthodologique : un gros ouvrage de cinq volumes, une espèce de gros pense-bête qui dit comment s’y prendre, et dans quel ordre » (H, 65 ans, chef de projet, ingénieur spécialiste, industrie électronique). « On doit compléter tous les jours les tableaux de bord. Tous ceux qui ont accès aux données savent exactement où on en est » (H, 53 ans, directeur de production, technicien supérieur, informatique).

24En deçà et au-delà, les logiques d’objectifs, d’évaluation et de sanction suivent. Comme dans leur vie scolaire jadis, les cadres sont encouragés à ne pas sous-estimer leurs capacités et à s’impliquer sans réserve au travail : physiquement, mentalement, affectivement. Mais ils sont aujourd’hui très souvent, et pour nombre d’entre eux, amenés à surestimer les possibles. « On est toujours sur la brèche. Quand vous êtes face aux engagements, c’est toujours pareil. Si vous êtes en deçà, ça la fout mal et ce n’est pas sans risques. Alors, vous visez plus haut en espérant que ça passera. Mais là encore, ce n’est pas sans risque » (F, 41 ans, cadre commerciale, master, industrie médicale). Les évaluations les suivant pas à pas, la coercition assombrit leur espace professionnel et les sanctions individuelles peuvent suivre. « Les entretiens d’évaluation et d’objectifs, il y en a beaucoup que ça rassure. On espère toujours le tenir. Mais, pour la direction c’est aussi un moyen de mettre la pression, d’alléger rapidement les effectifs ou de licencier les plus fragiles ! » (H, responsable de formation, technicien supérieur, secteur informatique).

25Des conflits se dessinent en somme entre, d’une part, l’identité, la raison d’être, les valeurs et les attentes des cadres, d’autre part, l’identité, la raison d’être, les valeurs, les attentes et les modes de management des entreprises. Chez les cadres, ces conflits constituent le fondement d’une crise multiforme aux enjeux éthiques qui interroge leur place et leur implication dans les entreprises.

Crise éthique entre les cadres et les entreprises : quelques figures

26Les figures les plus significatives de cette crise à portée éthique concernent la recherche par les organisations du profit à tout prix, l’absence de transparence sur la stratégie de l’entreprise, la multiplication des procédures, la surcharge de travail, les modes de gestion coercitifs de la main-d'œuvre, la peur du licenciement, les risques sanitaires et l’identité même des managers.

27La question du « profit à tout prix » émerge lorsque les cadres, les managers comme les professionnels, voient se développer dans leur entreprise des logiques gestionnaires exclusivement intéressées par la mondialisation, par la flexibilité financière, par la flexibilité organisationnelle, par les taux de retour sur investissement, indifférentes in fine aux impacts humains de leurs options stratégiques. Une crise identitaire et de valeurs se dessine entre les cadres investis dans la perspective du bien-être collectif et leurs entreprises fixées dans une économie financière et ses logiques de profits. « Ils n’ont d’yeux que pour la finance et les actionnaires. C’est important, peut-être, mais il n’y a pas que ça ! » (H, 58 ans, directeur de production, ingénieur spécialiste, industrie pharmaceutique).

28À ce conflit d’identité et de valeurs s’ajoute l’absence de transparence, d’information et de consultation relative à la politique de l’entreprise et, par conséquent, l’impossibilité de pouvoir agir et proposer des solutions de rechange. Le pilotage relevant d’une poignée d’acteurs stratégiques, de conseils d’administration, de conseils de surveillance, de mandataires sociaux (présidents-directeurs généraux, gérants) soumis en amont aux diktats des actionnaires, les cadres prennent conscience que l’information et le pouvoir sont inégalement distribués entre ceux qui relèvent de l’identité du capital et eux qui relèvent de l’identité salariale. « Avec les autres cadres, nous avons souhaité être associés à la stratégie de l’entreprise. Le PDG nous a fait comprendre que cela ne nous regardait pas. C’était lui et les actionnaires » (F, 45 ans, chef de service, docteur en pharmacie, secteur hospitalier privé).

29Parallèlement, la multiplication des procédures participe à réduire leur autonomie et leur capacité d’initiative au travail. Elle concourt à alimenter leur sentiment de déqualification. Les savoirs et les savoir-faire, l’aptitude à en acquérir de nouveau, marques identitaires fortes en particulier chez les professionnels (en France comme partout en Europe, le niveau de formation est nettement plus élevé chez les professionnels que chez les managers) s’effacent devant l’exigence de respecter et d’obéir à des procédures anonymes. La qualification, source essentielle d’image de soi et de valorisation chez les cadres, se dévalorise dans les impératifs de la prescription et du contrôle organisationnel. Dès lors, chez nombre de cadres, le sentiment de n’être plus reconnu pour ses compétences scientifiques et techniques bouscule la représentation qu’ils ont d’eux-mêmes. « Faut faire comme ci, comme ça. Ça devient la routine. Résultat : vous cassez les gens ! Et il n’y a plus d’initiative ! » (H, 65 ans, chef de projet, ingénieur spécialiste, industrie électronique).

30Au poids des procédures s’ajoute la charge de travail. En soi, la charge de travail n’est pas inconnue pour les cadres que nous avons rencontrés. Elle a été importante pendant leur étude avec la préparation des examens et des concours. Elle a été intense dans leur parcours professionnel lors de programmes, de chantiers ou de missions où il faut se dépasser pour réussir. Nourris à l’adrénaline et au stress positif, certains en gardent même d’excellents souvenirs. « On était tellement pris par le côté extraordinaire de ce qu’on essayait de mettre en place que le temps et la quantité de travail avaient perdu de son importance » (H, 58 ans, cadre informatique, formation interne, industrie pharmaceutique). Ils sont donc préparés à la soutenir. Ce qui est inédit par contre, c’est que cette situation tend à devenir la norme et qui leur faut désormais l’intégrer dans leur quotidien. La « tête dans le guidon », une forme d’apnée au travail quasi permanente s’impose. Il en résulte, d’une part, le sentiment d’être devenu des « bêtes de somme », « des manœuvres intellectuels », « toujours sur la brèche », que les gestionnaires utilisent sans ménagement ; d’autre part, une coopération qui plie devant les contraintes de la charge qui s’accumulent. Au final, chacun finit par douter simultanément de ses possibilités de maintenir durablement le rythme et de la solidarité collective. « On finit par se renvoyer la balle, et l’ambiance devient détestable ! » (H, 30 ans, responsable logistique, MBA, transport aérien).

  • 16 Aujourd’hui, le licenciement pour motif personnel touche plus souvent les cadres que les autres pro (...)

31Parfois même, la violence sociale s’institutionnalise et la peur de la sanction s’installe. L’humiliation comme modes de stimulation et de mobilisation et de management se diffuse. Ainsi, dans certaines entreprises, les « tables à secousses » se multiplient. Il s’agit pour chaque cadre de socialiser en réunion hebdomadaire, face à ses collègues et devant son manager, l’avancement de son travail et les résultats qu’il a obtenus. « On était traité plus bas que terre. Un jour c’était bon, on me foutait la paix, c’était pour quelqu’un d’autre. Un jour mes chiffres n’étaient pas bons et j’étais humiliée devant les autres ! (F, 41 ans, cadre commercial, master, industrie médicale). Les winners d’hier pouvant devenir les losers et les « cibles » du jour, sous l’impulsion d’un manager sans scrupules, la peur de l’humiliation se diffuse et le stress envahit les esprits. L’image de soi, la confiance en soi et l’identité vacillent devant les sanctions qui tombent. Un sentiment exacerbé et anxiogène de ne plus pouvoir faire face à ses responsabilités émerge. Les vertus du stress d’hier se transforment. La tension monte, l’épuisement gagne et le doute s’installe. La crainte du licenciement finit même par obséder les participants16. Pour les plus fragiles, il en résulte une vive angoisse sur leur avenir et sur leurs perspectives professionnelles. « J’étais dépassé par les événements et je compensais en m’investissant encore plus, y compris à la maison » (H, 49 ans, chef de projet, technicien supérieur, industrie informatique).

  • 17 Selon des études réalisées au centre hospitalier universitaire de Nancy, un cadre sur cinq est aujo (...)
  • 18 H. J. Freudenberger, L’épuisement professionnel : la brûlure interne, Montréal, Gaétan Morin, 1987. (...)

32En dépit des anxiolytiques, des antidépresseurs et des produits dopants qui s’accumulent parfois pour ne pas faiblir17, une perte de repère et une profonde détresse identitaire peuvent surgir. Le burn-out peut s’installer et conduire les plus fragiles à l’hospitalisation et même au suicide18. « Tout partait en vrille. Le boulot, la famille, le couple, les enfants. J’étais devenu un étranger à moi-même et aux autres » (H, 38 ans, chef de projet, ingénieur spécialiste, industrie électronique).

33Enfin, chez les managers du moins, une autre crise identitaire émerge. Pris dans les impératifs de leur délégation, ils doivent, d’une part, relayer les objectifs gestionnaires que leur direction leur dicte. Ils doivent, d’autre part, mettre en place les restructurations douloureuses que les conjonctures ou les stratégies financières imposent. Autrement dit, après avoir tout demandé à leur subalterne, c’est à eux de mettre en œuvre les nouvelles stratégies et les plans sociaux. C’est à eux aussi que revient la lourde charge de désigner les salariés licenciés et d’annoncer les mauvaises nouvelles. « Le directeur des ressources humaines m’a demandé de faire moi-même la liste. J’ai fait la liste. Je n’arrivais plus à les regarder. J’ai décidé de m’entretenir avec chacun d’entre eux. L’un d’eux m’a fait une scène terrible. D’autres étaient silencieux. Il y a eu un suicide. C’était terrible ! » (H, 58 ans, directeur de production, ingénieur spécialiste, industrie pharmaceutique).

34Dans le contexte actuel, avec des entreprises et des économies secouées de toutes parts, en deçà des rapports tendus que ces situations génèrent (colère sociale, séquestrations de dirigeants), l’image du chef « charismatique », « leader positif », « porteur du sens », de la réussite et du bien-être collectif, se délite et, avec elle, l’image et l’identité du manager.

Conflits de mondes et crise de confiance

  • 19 Voir L. Boltanski et L. Thévenot, De la justification. Les économies de la grandeur, Paris, Gallima (...)
  • 20 C. Thuderoz, V. Mangematin et D. Harrisson, La confiance. Approches économiques et sociologiques, P (...)

35Selon le modèle théorique de la sociologie des conventions, il existe une pluralité de manières de penser le monde, organisée selon des principes de grandeur (ce qui est juste et approprié à une situation), de dignité et de justification. Dans le modèle théorique, cette pluralité de manières de penser le monde renvoie à différents mondes que sont le monde de « l’inspiration », le monde « domestique », le monde de « l’opinion », le monde « civique », le monde « marchand », le monde « industriel » et le monde par « projets »19. À chaque monde correspond en particulier un état de grandeur et de dignité, un mode de justification. Cette perspective théorique permet de dévoiler la diversité des grandeurs et des modes de justification à l’œuvre dans les pratiques sociales. Chaque individu étant à même de juger, de critiquer, d’évaluer, de s’orienter selon divers « principes », selon diverses « grandeurs », et selon divers modes de « justification », cette perspective théorique devient analytique, et permet de saisir les conflits potentiels dans les organisations (tensions et conflits entre les mondes ; entre l’intérêt général et l’intérêt particuliers par exemple, etc.). Dans ce qui suit nous tenterons d’analyser les données obtenues à la lumière de la sociologie des conventions et de la dialectique de la confiance20 : une crise appréhendée comme un conflit de monde et de justification, puis comme une crise de confiance entre les cadres et les entreprises.

Une crise éthique comme expression d’un conflit de mondes

36À l’analyse des entretiens, un conflit de mondes, de sens et de justification, semble surgir entre, d’une part, le monde de l’inspiration et le monde civique auxquels les cadres se réfèrent explicitement pour justifier leur action, d’autre part, le monde marchand, le monde industriel, le monde par projets même, dans lesquels ils sont investis. Des mondes marchand, industriel et par projets qui sont aujourd’hui surdéterminés par les préoccupations gestionnaires invasives du monde capitaliste. Pour comprendre la nature de ce conflit à portée identitaire et éthique, un retour sur les cadres dans ces mondes s’impose.

37Nourris de savoirs scientifiques, imprégnés depuis l’enfance par la légitimité du progrès scientifique et technique, les cadres s’inscrivent spontanément dans le monde de l’inspiration. La science et la technique sont des lieux de prédilection pour l’innovation. L’innovation est source de bien-être et de progrès, mais l’innovation n’est rien sans l’inspiration. Dans cette optique, ce qui fait la grandeur, la dignité, la justification du cadre, manager ou professionnel de haut niveau (l’ingénieur, le chercheur, par exemple), c’est la capacité à s’écarter du commun, à créer, à se projeter dans l’inédit et dans l’innovation. Le monde de l’inspiration pour lequel ils s’animent et se transcendent privilégie l’imaginaire, l’évasion hors de l’habitude, la singularité des projets, les aventures microcollectives ou individuelles. Ce monde qui les motive, ou auquel ils aspirent, exige autonomie, spontanéité, imagination, imprévisibilité, intuition, inspiration. Ils en attendent le plaisir au travail, le jaillissement des idées, des illuminations, des éclairs de génie peut-être et finalement, les révélations qui jalonnent l’histoire de notre civilisation.

38Parallèlement, parce qu’ils croient à l’intérêt social des projets qu’ils mènent, les cadres s’inscrivent aussi en ligne avec les dynamiques du monde civique. L’intérêt collectif de leurs activités pour la société entière constitue le principe supérieur d’action et de justification. Les technologies de haut niveau, les sciences et leurs applications, les progrès médicaux, les innovations, etc., résultent de l’effort collectif. Et le fruit de l’effort collectif se partage. La participation de chacun au progrès est requise et doit conduire à une équitable répartition des bienfaits obtenus dans le monde civique. Dans ces conditions, même confrontées à l’inconnu et à la crainte des projets sans suite, leur identité s’épanouit, leur confiance s’active et leur implication existentielle au travail est acquise.

  • 21 L. Boltanski et È. Chiapello, op. cit., p. 171.

39Cependant, pour se révéler, pour vivre et pour s’épanouir, les cadres doivent s’investir dans le monde marchand, dans le monde industriel, dans les dynamiques de la cité par projets et, sous l’effet des évolutions récentes, dans le monde gestionnaire de l’économie financière capitaliste. Parce qu’ils offrent le plus souvent leurs compétences dans le cadre d’une relation salariale de subordination, leur identité et leurs aspirations doivent s’astreindre aux principes supérieurs de concurrence et de chiffre d’affaires du monde marchand et à ses logiques d’intérêts particuliers nourris par les égoïsmes. Ils doivent aussi se mouler dans le principe supérieur d’un monde industriel qui impose un fonctionnement régulier et prévisible des hommes et des femmes qu’il mobilise. Ils doivent accepter les exigences de prévisibilité, d’efficacité, de productivité, de flexibilité, de fiabilité et de performance. Ils doivent s’incliner devant les outils, les méthodes, les procédures et les contrôles qui sont censés les conduire. De plus, même si les dynamiques de la cité par projets sollicitent plus leur participation, leur engagement, leur enthousiasme ou leur mobilité21, dans une économie soumise au capitalisme financier, le monde gestionnaire imprime sur eux ses exigences. La plus-value s’impose comme le nouveau principe supérieur de justification et se diffuse partout.

  • 22 A. Pichon A, Les cadres à l’épreuve, confiance, méfiance, défiance, op. cit, p. 132.

40En fin de compte, leur identité marquée par l’inspiration, par l’innovation scientifique et technique au service de l’intérêt collectif se soumet aux impératifs de normalisation, de standardisation et d’optimisation. La routinisation et la rigidité des organisations gestionnaires les oppressent, et le développement économique pour tous qu’ils sollicitent s’efface devant les logiques de l’appropriation et du profit. Les espaces propices à l’accomplissement de soi se réduisent et les dynamiques d’appropriation collectives faiblissent. Dès lors, nombre d’entre eux s’inclinent dans un capitalisme qui tourne « rond » et en cycle pour le capital, mais « en rond » pour l’intérêt général, pour le progrès et pour les innovations22.

Crise éthique, crise de confiance et détresse existentielle

  • 23 Ibid., p. 202-226.

41Des tensions et des contradictions entre l’identité collective des cadres au travail, le sens qu’ils donnent à leur travail et à leur implication d’une part, l’évolution des entreprises et le sens que celles-ci imposent à l’économie d’autre part, résulte une crise de confiance entre les cadres et leur entreprise qui interroge les fondements de leurs relations et par la suite parfois, chez certains cadres, une forme de détresse existentielle. Pour le comprendre, on peut prendre appui sur le cadre dialectique de la confiance23, reprendre un à un les éléments qui la constituent et les analyser.

42Dans une interaction sociale, la dialectique de la confiance repose sur les sept éléments suivants : un processus de reconnaissances réciproques des valeurs, normes et règles des parties prenantes de la relation ; un processus de reconnaissances de valeurs, de normes et de règles communes à la relation ; des objets de confiance définis et circonscrits à la relation ; une transparence informationnelle relative, mais suffisante entre les parties prenantes de la relation ; des promesses de résultats engagées par les parties prenantes à la relation ; des épreuves reconnues légitimes par les parties prenantes de la relation ; des réciprocités accordées de part et d’autre en retour des résultats fournis dans la relation. Si un ou plusieurs éléments posent problème, on assiste à un conflit éthique, la relation de confiance vacille et menace l’interaction.

43En première instance, la crise de confiance entre les cadres et les entreprises concerne une contradiction entre les valeurs qui régulent leur relation. En effet, dans un nombre conséquent de situations, les valeurs par lesquelles les cadres se constituent (l’innovation, le progrès scientifique et technologique) ne sont plus reconnues légitimes par des entreprises exclusivement centrées sur la gestion. Parallèlement, même si les cadres ne nient pas l’importance des préoccupations gestionnaires (un usage utile du capital, la qualité des produits et des services, par exemple), ils ne croient pas légitimes les valeurs et les stratégies exclusivement centrées sur le profit et la gestion. Par ailleurs, la finalité économique, élément commun dans lequel les uns (les cadres) et les autres (les entreprises) inscrivent leurs actions, pose problème. Les cadres croient au développement économique pour tous, cependant que les entreprises tendent vers une appropriation excessive, exclusive, parfois même illégitime (les parachutes dorés versés aux dirigeants de banques qui ont mené leur entreprise à des situations de quasi-faillite, par exemple) de la richesse produite. Valeurs des cadres et des entreprises entrent en tension, les fondations des relations se fragilisent et menacent leurs interactions.

44Par la suite, les questions relatives aux activités du travail, aux normes, aux règles, à la diffusion de l’information et à la participation surgissent. Alors que les cadres (les cadres techniques en particulier qui constituent l’écrasante majorité du groupe) sollicitent des projets mus par l’innovation, les entreprises les confinent à des activités routinières qui tendent à les disqualifier et à nier leur capacité de création. Alors que les cadres souhaitent plus de capacité d’initiative, de marges de manœuvre et d’autonomie, les entreprises multiplient des dispositifs significatifs de défiance pour les orienter, les conduire et les contrôler. Enfin, confinés à des responsabilités productives, exclus des instances stratégiques, les cadres estiment manquer cruellement d’informations et de possibilités de participation aux évolutions stratégiques de leurs organisations. Leur participation se réduit à discuter et à arbitrer les relations entre eux, à des débats de professionnels, de techniciens et d’experts où il s’agit de se débrouiller avec les contradictions organisationnelles que les stratégies gestionnaires génèrent.

  • 24 F. Palpacuer, S. Seignour et C. Vercher, op.cit.
  • 25 P. Bouffartigue, Les cadres, la fin d’une figure sociale, Paris, La Dispute, 2001.

45À ces contradictions relatives aux finalités et aux conditions de l’activité s’ajoutent celles des preuves, des épreuves, des réciprocités et des sanctions. Pour l’écrasante majorité des cadres, l’exigence de preuves, d’épreuves et d’évaluations est reconnue légitime pour réguler les activités. Elles ont rythmé leur parcours scolaire et elles sont acceptées afin de réguler les organisations. Ce qui pose problème par contre, c’est l’évolution de leur modalité, leur multiplication, et surtout l’inquiétante accélération des sanctions. Au regard des évolutions gestionnaires et de l’évolution du groupe, l’exigence de preuves s’accentue et s’articule avec une dynamique de discrimination pour accéder aux plus hautes fonctions (discrimination au diplôme pour tous et plafond de verre pour les femmes). L’objectivité et l’équité des épreuves reculent devant les manœuvres qui visent à les déstabiliser24. La gestion par objectifs tend à les pousser au-delà du possible et de leurs capacités. Les évaluations s’installent de plus en plus comme dispositifs de coercition et de sanction. Le nombre et les conditions des licenciements pour motif personnel que les cadres constatent dans leur organisation achèvent de les angoisser. Enfin, les réciprocités d’hier, la sécurité d’emploi, les perspectives de carrière, l’intérêt du travail, l’autonomie, la reconnaissance, l’évolution des salaires25, s’étiolent sous l’effet conjugué de la mutation du groupe (augmentation massive de cadres techniques) et de la mutation des organisations (raccourcissement des lignes hiérarchiques et raréfaction des promotions). Dès lors, la confiance bascule. La méfiance surgit ou la défiance s’installe.

46À cette crise de confiance entre les cadres et leur entreprise s’ajoute parfois et en extrémité une crise de confiance de certains cadres vis-à-vis d’eux-mêmes. En manque de ressources pour assumer la charge de travail ou leurs responsabilités, sans perspectives de mobilité, certains restent prostrés dans leur situation et nourrissent à leur propre endroit un sentiment de dévalorisation qui finit par avoir raison de leur équilibre psychologique et de leur santé. Une indicible détresse identitaire surgit. À la défiance vis-à-vis de leur hiérarchie, de leur direction et de leur entreprise s’ajoute une défiance vis-à-vis d’eux-mêmes qui finit par les consommer. Les frustrations et les rancœurs accumulées silencieusement contre leurs organisations les enveloppent. Elles s’étendent à leur propre personne et finissent par anéantir la perception favorable qu’ils avaient d’eux-mêmes et de leur identité. Au regard d’une histoire professionnelle faite de sacrifices et où ils pensent avoir échoué, leur détresse identitaire se prolonge dans une détresse existentielle que seules une prise en charge médicale et une hospitalisation pourront alors endiguer.

Évolution du groupe et postures éthiques

  • 26 L. Boltanski, Les cadres, la formation d'un groupe social, Paris, Minuit, 1982, p. 52.

47Les trente glorieuses ont été propices au groupe des cadres et à des analyses de la catégorie en termes d’homogénéisation. « Le titre attirait à lui des agents et des groupes disparates dotés de propriétés objectives différentes qui se reconnaissaient dans la représentation officielle du titre et méconnaissaient alors ce par quoi ils se distinguaient26. » En pleine période d'emploi, les distinctions sociales étaient masquées et cette situation favorisait les analyses en question. Inversement, actuellement, tant chez les managers que chez les professionnels, les dynamiques et les effets des politiques gestionnaires dévoilent des distinctions et entraînent des postures éthiques diversifiées.

Identités, valeurs et modes d’implication différenciés

48Face à la crise, dans nos entretiens, au regard des postures, des identités, des valeurs, des questions de confiance et des modes d’implication au travail, trois ensembles se dégagent.

  • 27 A. Pichon, « Les travailleurs planétaires », dans C. Durand et A. Pichon (dir.), Temps de travail e (...)

49Le premier ensemble rassemble des cadres dans une posture d’anticipation/adaptation. Le modèle socioproductif et les entreprises se transforment : ils s’adaptent à ces mutations. Du point de vue de l’identité, les cadres concernés sont très souvent issus de la classe moyenne supérieure ou de la bourgeoisie. Quel que soit leur âge, ils disposent d’un capital scolaire élevé, d’une forte reconnaissance professionnelle et de réseaux significatifs, tant professionnels que sociaux. Il résulte de leur origine, de leurs capitaux et de leurs réseaux, une identité sociale de classe (héritée ou acquise) qui domine, en ces temps de crise, l’identité professionnelle. Du point de vue des rapports entre eux et leur entreprise, ces cadres sont dans une relation contractuelle. La stratégie du « donnant, donnant » domine la relation. Confrontés à des territoires diversifiés, souvent impliqués dans des activités internationales (on parle alors de cadres « globaux » par opposition aux cadres « locaux ») et dans des entreprises internationales27, ils ne sont attachés ni à leur entreprise, ni un secteur, ni un espace économique spécifique donné. « C’est un deal. Tant que cela me conviendra, je resterai » (H, 41 ans, ingénieur spécialiste, bâtiment et travaux public). « Je suis ouvert. Je suis à l’écoute des opportunités. Ma compétence est valable ici et ailleurs » (H, 34 ans, chef de projet, ingénieur généraliste, industrie aérospatiale).

50Dans une économie mondiale complexe où les repères bougent sans cesse, la confiance en eux-mêmes, dans leurs réseaux sociaux et dans leur capacité d’adaptation importe plus que la confiance dans les entreprises qui les emploient. Identifiés par leur appartenance de classe sociale (classe supérieure, bourgeoisie) et soucieux surtout de s’y maintenir, ils se battent pour garder les meilleures places ou pour en obtenir de nouvelles. Leur identité se défait tendanciellement des valeurs d’intérêt collectif et leurs valeurs, leurs modes de justification sont imprimés peu à peu de postures utilitaristes, opportunistes et individualistes propres au monde capitaliste et à ses logiques.

  • 28 Les taux de syndicalisation des cadres sont très faibles, de l’ordre de 9 %, entreprises privées et (...)

51Un second ensemble rassemble des cadres dans une posture de résignation. Du point de vue de l’identité, ces cadres sont issus de la classe moyenne, souvent aussi de la classe populaire. Une réussite scolaire relative (ils disposent le plus souvent de diplômes de deuxième cycle, diplôme technologique ou licence, sans être assimilés aux mondes des ingénieurs ou des docteurs) et une réussite professionnelle probante ont comblé leur manque de légitimité sociale et stabilisé favorablement leur identité. Source de valorisation de soi, leur identité professionnelle s’est installée au cœur de leur identité sociale. Aujourd’hui, les mutations gestionnaires les bousculent dans tous les sens et menacent cette identité. En dépit d’une forte implication au travail, ils sont confrontés à une concurrence intense, nourrie par l’explosion numérique du groupe et par les dynamiques gestionnaires de discrimination (discriminations d’origine sociale, d’âge, de sexe, de niveau de formation). Insidieusement, une angoisse et une souffrance les submergent. En manque d’atouts pour rebondir, leur confiance en eux vacille. La colère intérieure les saisit sans qu’ils puissent changer favorablement leur situation. Initialement nourrie par la technique et la dynamique collective, la confiance dans l’entreprise bascule vers la défiance et, sans autre issue individuelle ou collective, ils se figent dans la résignation. Ils perçoivent bien l’entreprise capitaliste gestionnaire comme « égoïste » et « autophage », développent des analyses éthiques critiques à son endroit, mais le manque de repères identitaires collectifs et le manque de moyens de mobilisation28, les confinent dans la soumission. Enfin, leur mode d’implication change pour ce qui concerne sa justification. Les valeurs relatives à la technique, à l’intérêt collectif et l’espoir d’un bien-être personnel durable qui justifiaient leur implication sont progressivement remplacées par des impératifs défensifs de courts termes relatifs à leur protection. Bon gré mal gré, dans le « faire semblant » et dans la violence des rapports sociaux, leur implication au travail se poursuit. Mais c’est alors pour éviter surtout de se faire exclure et de tomber dans l’humiliation. « J’ai accepté ces conditions parce que je savais que si je refusais, je me retrouverais dans un placard, et que tôt ou tard on me débarquerait » (Charles, 53 ans, directeur de production, technicien supérieur, industrie informatique).

52Un troisième et dernier ensemble rassemble des cadres dans une posture de distanciation. Du point de vue de l’identité sociale, les cadres concernés ont des origines diversifiées. Du point de vue de l’identité professionnelle, leur niveau de formation fait d’eux des experts et des professionnels de haut niveau. Leur identité professionnelle est forte. Ils la protègent et entretiennent leur niveau de compétences avec soin. En même temps, insensiblement, leur identité professionnelle se relativise et une autre dynamique identitaire émerge qui dépasse des préoccupations strictement économiques et professionnelles. Ainsi, pour réinvestir la sphère familiale, certains cadres, sans « brader » leur plaisir au travail, déclinent une promotion. « On m’a proposé le poste de manager. J’ai refusé. Trop prenant. J’aime mon travail. Mais j’ai décidé de m’occuper plus de mes enfants. Ça a été dur vis-à-vis de l’équipe. Mais, finalement, je crois qu’ils ont compris mes motivations » (H, 31 ans, ingénieur, DEA, collectivité locale). D'autres, pour s’investir dans la vie associative, politique ou syndicale, sollicitent du temps partiel. « J’ai sollicité un poste à trois quarts temps. C’est moins rémunéré évidemment, ça plombe aussi la carrière ! Mais je suis maintenant très investi dans la vie associative et je ne veux pas laisser tomber » (H, 40 ans, responsable de formation, technicien supérieur, industrie informatique).

  • 29 A. Lacroix, op. cit., p. 155 et suiv.

53Sans renoncer au travail et à ce que celui-ci procure, une conduite se profile qui conteste une identité exclusivement centrée sur lui. Lucides quant aux évolutions en cours, sans renoncer à l’entreprise comme espace de réalisation de soi et comme instrument potentiel du bien-être collectif, ils la mettent à l’épreuve de leurs aspirations. Méfiance dans les entreprises, confiance en soi et dans les possibles cohabitent. Il en résulte une relation à l’entreprise où les questions d’identité, de valeurs, de finalité, de normes et de règles de l’économie et du travail, sont mises en débat. Un renversement aux caractères éthiques a lieu, qui interroge simultanément les valeurs des vies au travail, des vies familiales et des vies sociales et les moyens de les concilier. L’économie a cessé d’imposer sa domination. Elle doit s’inscrire dans des « agirs » sociaux qui la traversent et qui la dépassent. Chez ces cadres, des voies d’émancipation dans une éthique publique et en acte s’esquissent29.

Modes d’implication existentielle et postures éthiques

  • 30 C. W. Mills, Les cols blancs, Paris, Maspero, 1966, p. 116 et suiv.
  • 31 Pour une présentation détaillée de ces résultats, voir A. Pichon A, Les cadres à l’épreuve, confian (...)

54Au final, chez les cols blancs, généralement assimilés aux « suppôts » du capital30 et peu enclins aux dynamiques critiques, trois modes d’implication existentielle, expressions de postures éthiques se dégagent31.

  • 32 N. Aubert et V. de Gaulejac, Le coût de l’excellence, Paris, Seuil, 1991.
  • 33 A. Lacroix, op. cit.

55Il existe, d’abord, un mode d’implication existentielle exclusive au travail qui concerne deux populations de cadres aux situations opposées. La première population concerne des cadres qui s’adaptent et consentent à augmenter leur implication au travail afin de poursuivre leur carrière et de conserver des positions sociales de domination. La seconde population concerne des cadres qui se résignent et qui consentent à augmenter leur implication afin d’éviter de se faire exclure et de tomber dans l’humiliation. Dans les deux cas, les cadres concernés sacrifient ainsi leur vie familiale et leur vie sociale. Dans un monde où la concurrence est rude et les organisations sous pression, ils sont donc condamnés à réussir ou condamnés à ne pas échouer32. Pour des raisons opposées (domination ou protection), ils restent soumis aux valeurs gestionnaires de l’économie capitaliste et au scientisme de l’économisme33. Dans ce contexte, ils peinent à voir les solutions éthiques susceptibles de les soulager.

  • 34 B. Lalire, L’homme pluriel. Les ressorts de l’action, Paris, Nathan, « Essais et Recherches », 1998

56Il existe, ensuite, un mode d’implication existentielle de proximité et un mode d’implication existentielle citoyenne qui conduisent certains cadres à réduire ou à contrôler leur implication au travail afin de s’investir dans leur famille, avec leurs enfants, dans leurs relations sociales de proximité ou de s’investir dans la vie sociale et de s’y réaliser. Dans ces postures, explicitement, les identités, les finalités, les valeurs, les modes de vie, les interactions entre la vie au travail et la vie hors travail ont été mis en débat. Elles ont réveillé la pluralité des sujets34. Elles ont réanimé et réinterrogé les modes d’implication existentielle qui guident ces cadres dans leurs activités au travail, dans leur famille et plus largement dans la société globale elle-même.

57Notre analyse repose sur un échantillon restreint de cadres. Elle ne résulte pas d’une recherche spécifique sur l’éthique. On doit donc rester mesuré sur une généralisation. En même temps, plusieurs enseignements se dégagent, qui montrent les enjeux éthiques de la crise en cours et les perspectives de son évolution.

58Alors que, pour l’essentiel d’entre eux, les cadres ont leur identité, leurs valeurs et leurs attentes tournées vers la science, l’intérêt collectif, l’autonomie et la responsabilité, les entreprises se tournent désormais vers une identité, des valeurs et des attentes centrées sur les la profitabilité et des dispositifs coercitifs gestionnaires. Comme les cadres sont subordonnés aux entreprises, leurs valeurs et leurs pratiques s’inclinent devant les valeurs et les pratiques gestionnaires de leurs organisations. Leur identité et leur sens du travail se troublent. Les souffrances individuelles et collectives surgissent et se signalent alors en nombre.

59L’analyse à l’aulne de la sociologie des conventions et de la dialectique de la confiance montre un conflit de mondes qui se prolonge par une crise de confiance et de régulation. Les principes de grandeur, de dignité et de justification des cadres cèdent devant les principes de grandeur, de dignité et de justification des mondes industriels, marchands, par projets, en particulier parce que ceux-ci se transforment sous l’effet des injonctions financières du monde gestionnaire capitaliste. De ces tensions et contradictions résulte une crise de régulation qui bouscule les éléments constitutifs de la confiance. Les questions relatives à la légitimité des valeurs, des normes et des règles se révèlent et, avec elle, celles de la transparence informationnelle, des promesses, des épreuves et des réciprocités indispensables à la régulation.

60Il découle de cette situation un groupe qui se recompose. Les identités, les valeurs, les modes d’implication et de justification des cadres se transforment. L’individualisme et la résignation des uns côtoient la distanciation des autres. Chez les premiers, les débats éthiques sont encore en sommeil. Chez les seconds par contre ils ont surgit. Ils ont même suscité des dynamiques téléologiques et axiologiques au-delà du travail lui-même. Un mouvement d’émancipation relative vis-à-vis de l’économie et des entreprises s’anime, expression d’hommes et de femmes qui se révèlent peu à peu pluriels à eux-mêmes.

Haut de page

Notes

1 Estimation du Fonds monétaire international en avril 2008.

2 P. Bouffartigue (dir.), Cadres. La grande rupture, Paris, La Découverte, 2001.

3 Pour plus de précisions sur la définition du groupe, voir A. Pichon, Les cadres à l’épreuve, confiance, méfiance, défiance, Paris, PUF, 2008, p. 15-21.

4 Les thématiques des recherches étaient les suivantes : « La gestion des incertitudes de l’emploi chez les cadres, technicien et ingénieurs », 1999 ; « L’évolution des rapports entre les cadres et les entreprises », 2000-2006 (thèse de doctorat) ; « Les raisons et les conditions d'utilisation par les employeurs des emplois à durée limitée », 2001 ; « Les licenciements pour motifs personnels », 2005 ; « L’évolution des métiers en contact avec la clientèle », 2006 ; « Les managers et les professionnels dans l’industrie européenne du transport », 2008.

5 L’échantillon des entretiens analysésse répartissait ainsi : Statut des entreprises des cadres interviewés : 8 entreprises publiques ou parapubliques, 34 entreprises privées ; Positions dans l’entreprise des cadres interviewés : cadres stratégiques : 9 directeurs des ressources humaines dont 3 femmes, 2 directeur des affaires financières ; cadres managers : 18 cadres managers dont 4 femmes ; cadres techniques : 7 cadres experts dont 2 femmes, 17 cadres producteurs dont 6 femmes.

6 Popularisé par Pierre Bourdieu, la notion d’habitus désigne le produit des expériences et des acquis sociaux incorporés tout au long de la vie par le biais de la socialisation. Commun aux membres d’une catégorie sociale, il génère et structure leurs représentations et leurs pratiques sociales (interprétation du monde ; goûts, valeurs et modes de vie ; orientation et comportements sociaux). Pour une présentation détaillée : P. Bourdieu, Esquisse d’une théorie de la pratique, Genève, Droz, 1972, p. 174-175 et 282. Voir également H. Raymond, « Les samouraïs de la raison, enquête sur la vie et les valeurs chez les cadres supérieurs de l’industrie », Sociologie du travail, nº 4, 1982, p. 400. Pour ce qui concerne les cadres autodidactes, l’intégration dans la catégorie résulte de dynamiques similaires : imprégnation de la rationalité scientifique et technique par l’expérience professionnelles et obéissance aux normes de l’entreprise.

7 On réussit aussi dans les filières littéraires, mais force est de reconnaître que les filières scientifiques (mathématique en particulier) dominent.

8 En France, l’accès aux grandes écoles (ingénieurs et autres), aux facultés de médecine et de pharmacie, aux autres formations universitaires de troisième cycle même, etc., est conditionné par la réussite à des concours fortement sélectifs.

9 « Une entreprise est une institution dans la mesure où elle remplit une fonction sociale, répond à une valeur sociale […] dans le cas des entreprises industrielles, l’une des principales valeurs dont il peut s’agir est le développement économique » (G. Benguigui, « La professionnalisation des cadres dans l’industrie », Sociologie du travail, n° 2, 1967, p. 142).

10 C. Dubar, La socialisation. Construction des identités sociales et professionnelles, Paris, Colin, 1998, p. 166-168.

11 V. de Gaulejac, La société malade de la gestion. Idéologie gestionnaire, pouvoir managérial et harcèlement social, Paris, Seuil, 2005.

12 A. Lacroix, Critique de la raison économiste. L’économie n’est pas une science morale, Montréal, Liber, 2009.

13 L. Batsch, Le capitalisme financier, Paris, La Découverte, 2002, p. 68.

14 A. Ehrbar, EVA, Economic value added, les défis de la création de valeur, Paris, Editions Village Mondial, 2000.

15 M. Bauer et E. Cohen, « Les limites du savoir des cadres, l’organisation savante comme moyen de déqualification », Sociologie du travail, n° 4, 1983, p. 458-459.

16 Aujourd’hui, le licenciement pour motif personnel touche plus souvent les cadres que les autres professions. Voir T. Pignoni et P. Zouary, Les nouveaux usages du licenciement pour motif personnel, « Premières informations et premières synthèses », DARES, juillet 2003 ; et F. Palpacuer, S. Seignour et C. Vercher, Sorties de cadre(s). Le licenciement pour motif personnel, instrument de gestion de la firme mondialisée, Paris, La Découverte, 2007.

17 Selon des études réalisées au centre hospitalier universitaire de Nancy, un cadre sur cinq est aujourd’hui dopé (psychotropes, antidépresseurs, tranquillisants). Voir V. de Gaulejac, La société malade de la gestion. Idéologie gestionnaire, pouvoir managérial et harcèlement social, Paris, Seuil, 2005.

18 H. J. Freudenberger, L’épuisement professionnel : la brûlure interne, Montréal, Gaétan Morin, 1987. En France, les dernières années ont vu se multiplier les cas de suicide au travail.

19 Voir L. Boltanski et L. Thévenot, De la justification. Les économies de la grandeur, Paris, Gallimard, 1991 ; et L. Boltanski et È. Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999.

20 C. Thuderoz, V. Mangematin et D. Harrisson, La confiance. Approches économiques et sociologiques, Paris, Gaëtan Morin, 1999 ; A. Pichon, Les cadres à l’épreuve, confiance méfiance, défiance, Paris, PUF, 2008.

21 L. Boltanski et È. Chiapello, op. cit., p. 171.

22 A. Pichon A, Les cadres à l’épreuve, confiance, méfiance, défiance, op. cit, p. 132.

23 Ibid., p. 202-226.

24 F. Palpacuer, S. Seignour et C. Vercher, op.cit.

25 P. Bouffartigue, Les cadres, la fin d’une figure sociale, Paris, La Dispute, 2001.

26 L. Boltanski, Les cadres, la formation d'un groupe social, Paris, Minuit, 1982, p. 52.

27 A. Pichon, « Les travailleurs planétaires », dans C. Durand et A. Pichon (dir.), Temps de travail et temps libre, Bruxelles, De Boeck Université, 2001.

28 Les taux de syndicalisation des cadres sont très faibles, de l’ordre de 9 %, entreprises privées et publiques confondues (source : Eurocadres). De 5 % seulement dans les entreprises privées (source : Centre d’étude pour l’emploi).

29 A. Lacroix, op. cit., p. 155 et suiv.

30 C. W. Mills, Les cols blancs, Paris, Maspero, 1966, p. 116 et suiv.

31 Pour une présentation détaillée de ces résultats, voir A. Pichon A, Les cadres à l’épreuve, confiance, méfiance, défiance, op. cit, p. 168-199.

32 N. Aubert et V. de Gaulejac, Le coût de l’excellence, Paris, Seuil, 1991.

33 A. Lacroix, op. cit.

34 B. Lalire, L’homme pluriel. Les ressorts de l’action, Paris, Nathan, « Essais et Recherches », 1998.

Haut de page

Pour citer cet article

Référence papier

Alain Pichon , « Cadres, managers et professionnels : crise d’identité, crise existentielle et perspectives éthiques », Éthique publique, vol. 11, n° 2 | 2009, 7-19.

Référence électronique

Alain Pichon , « Cadres, managers et professionnels : crise d’identité, crise existentielle et perspectives éthiques », Éthique publique [En ligne], vol. 11, n° 2 | 2009, mis en ligne le 10 mai 2011, consulté le 25 mars 2017. URL : http://ethiquepublique.revues.org/82 ; DOI : 10.4000/ethiquepublique.82

Haut de page

Auteur

Alain Pichon

Docteur en sociologie, ingénieur au Laboratoire d’histoire économique sociale et des techniques (LHEST).

Haut de page

Droits d’auteur

Tous droits réservés

Haut de page
  • Revues.org