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Éthique des affaires

L’éthique dans les organisations : au-delà de la réglementation

Diane Girard

Résumés

Les initiatives des organisations canadiennes et québécoises en matière d’éthique ne semblent pas de nature à réellement répondre aux besoins à l’origine même de la montée de l’éthique. Le modèle actuel adopté par la plupart des grandes organisations est plus de nature réglementaire qu’éthique. L’auteur suggère quelques éléments pour que la démarche entreprise soit davantage de nature éthique.

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Texte intégral

1L’éthique, dit-on, se porte bien de nos jours. Sa popularité va croissant ; articles de revue, conférences, séminaires, et quoi encore. De plus en plus d’organisations se targuent d’avoir un code d’éthique et certaines même de faire de la formation à ce sujet. Mais qu’en est-il réellement ? Est-ce vraiment de l’éthique ?

2Nous avancerons que la plupart des organisations québécoises et canadiennes qui disent intégrer l’éthique à leur gestion ne font en quelque sorte qu’adopter, sous ce mot, une réglementation additionnelle qu’ils imposent à leurs employés pour mieux contrôler leur comportement, tentant à la fois de pallier certaines difficultés internes et de répondre aux exigences croissantes de la société à leur égard.

3Nous examinerons brièvement ce qui semble se produire à l’heure actuelle dans les organisations québécoises et canadiennes, puis tenterons d’expliquer cet intérêt grandissant pour l’éthique que l’on y retrouve et de préciser les besoins auxquels on essaie ainsi de répondre. Nous démontrerons par la suite que la façon actuelle de faire de la plupart des organisations ne relève pas de l’éthique ou n’en est, à tout le moins, qu’une manifestation embryonnaire. Leur approche est axée sur un modèle de type réglementaire, composé d’obligations, plutôt que sur l’éthique. Finalement, nous suggérerons certaines balises pour les organisations désireuses d’intégrer l’éthique à leur gestion.

Situation actuelle dans les organisations

  • 1 KPMG, « Sondage sur l’éthique en affaires », février 1997 ; et KPMG, « Sondage de KPMG sur l’éthiqu (...)
  • 2 R. Berenbeim, « Transforming employees into moral legislators », Executive Speeches, juin-juillet 1 (...)

4Plusieurs études démontrent que la conception et les actions des organisations tant québécoises que canadiennes en matière d’éthique se limitent principalement à la rédaction et à la diffusion de codes servant à préciser les attentes de l’organisation quant au comportement de ses employés. Selon des sondages effectués par la firme de services-conseils KPMG auprès des mille plus grandes entreprises canadiennes, une proportion importante de celles-ci ont un code d’éthique ou un document énonçant leurs valeurs et les principes d’action qui en découlent1. Ces données générales vont dans le sens de celles du Conference Board selon lesquelles plus de 84 % des entreprises américaines et plus des deux tiers des plus grandes entreprises canadiennes avaient un code d’éthique2.

  • 3 D. Girard et M. Provost, « La gestion des risques éthiques dans les entreprises au Québec : le rôle (...)

5L’analyse d’un échantillonnage des codes des plus grandes entreprises québécoises a démontré que, dans la plupart des cas, il s’agit bien plus de prescriptions et de prohibitions édictées par la direction que de valeurs et de principes pouvant guider les décisions de tous les membres de l’organisation, y compris la direction. Les organisations ne font en général pas de consultation préalable auprès des employés à ce sujet. Le contenu renvoie généralement aux obligations des employés en matière de conflits d’intérêt, de cadeaux, de confidentialité des informations et d’utilisation des biens et des fonds de l’entreprise3.

  • 4 Ibid., p. 96.

6Certains de ces codes mentionnent également, il est vrai, quoique moins souvent, des questions telles que les limites aux transactions boursières et aux placements, l’environnement, le rôle de l’entreprise à l’égard de la communauté, le comportement envers les actionnaires, la qualité et la sécurité du produit, la franchise dans la publicité, le traitement juste et équitable des clients, la sécurité et la santé, le harcèlement ainsi que le respect de la vie privée4.

  • 5 M. Lefebvre et J. B. Singh, « The Content and Focus of Canadian Codes of Ethics », Journal of Busin (...)
  • 6 Ibid., p. 808.
  • 7 KPMG, « Sondage de KPMG sur l’éthique dans les organisations », art. cité, p. 130.

7Ces données sont semblables à celles recueillies, au début des années quatre-vingt-dix, par J. B. Singh et M. Lefebvre dans leur examen de codes d’éthique des plus grandes corporations canadiennes5. Ces chercheurs soulignaient que les questions concernant la protection de l’entreprise contre les manquements des employés à son égard étaient plus fréquentes et plus détaillées dans les codes que les questions concernant le comportement de l’entreprise elle-même à l’égard d’autrui, notamment en matière environnementale, en matière de qualité et sécurité du produit et en ce qui concerne les relations avec les consommateurs6. Par ailleurs, Dion et Lescarbeau, dans une étude auprès d’entreprises manufacturières québécoises, mentionnent que les syndicats ont peu d’influence dans l’élaboration du code et que le rôle des employés, lorsque quelques-uns d’entre eux sont impliqués, semble secondaire, le tout étant piloté par la haute direction7.

  • 8 Ibid., p. 9.
  • 9 Ibid., p. 10.

8Dans la majorité des entreprises, la sensibilisation et l’éducation des employés en matière d’éthique sont à peu près absentes. L’étude de 1999 de KPMG souligne que seules 27 % des grandes organisations participantes ont fourni, en matière d’éthique, une quelconque formation, dont la durée n’est du reste que de quatre à huit heures8. Pourtant, dans le même sondage, lorsqu’on les interroge sur l’efficacité de diverses initiatives en matière d’éthique, dont un code d’éthique, des mesures disciplinaires, un ombudsman ou conseiller en éthique et de la formation, c’est la formation qui remporte la plus haute cote9.

9Notons que plusieurs organisations procèdent à la signature d’une déclaration de conformité, genre d’attestation renouvelable annuellement qu’un employé a pris connaissance du code et s’engage à le respecter. En général, le code est également remis aux nouveaux employés, dans le cadre des mécanismes d’accueil.

10Au Canada, et plus particulièrement au Québec, on peut donc affirmer que les mesures prises par les organisations pour encourager l’éthique se limitent généralement à l’adoption d’un code par la direction et que celui-ci est le plus souvent composé d’obligations imposées aux employés. Dans quelques cas, une courte formation s’y ajoute.

  • 10 D. Girard et M. Provost, art. cité ; L. Racine, « L’éthique et les affaires », Gestion, mai 1991, p (...)

11Au cours de la dernière décennie, plusieurs auteurs se sont penchés sur la question de l’éthique dans les diverses facettes des activités des organisations. Le Québec n’a pas échappé à cette tendance10. Nul doute que les organisations, tant privées que publiques, disent se préoccuper davantage d’éthique, et que des auteurs de plus en plus nombreux y vont de leurs constatations et de leurs recommandations à ce sujet. Cela ne signifie pas pour autant que les diverses mesures adoptées de nos jours par les organisations québécoises et canadiennes soient de nature à répondre au besoin d’éthique dans les organisations, ni à rendre leurs pratiques quotidiennes davantage empreintes d’éthique.

  • 11 Voir G. Giroux, « La fonction de cohésion sociale de l’éthique », dans Enjeux de l’éthique professi (...)

12Mais d’où vient cette préoccupation des organisations tant publiques que privées pour l’éthique ? En deçà des causes générales qu’on a pu relever11, il y a lieu de regarder certains facteurs propres aux organisations privées et publiques pour comprendre d’où vient le besoin de l’éthique dans leur cas et, par le fait même, être en mesure d’apprécier si ce qui s’y passe répond vraiment à ce besoin. Nous regrouperons ces facteurs en deux catégories : d’une part, les pressions externes sur l’organisation et, d’autre part, les forces internes qui la poussent à se tourner vers l’éthique.

Pressions externes

13Les facteurs extérieurs qui nous semblent déterminants dans la tendance des organisations à faire appel à l’éthique sont, d’une part, l’accroissement substantiel des exigences du public ou de leurs clients et la préoccupation croissante de ceux-ci pour les questions liées à la santé, au bien-être et à l’environnement, et, d’autre part, la perte de confiance du public à leur égard.

14Les divers scandales qui ont éclaté, principalement sur la scène américaine, au cours des dernières décennies, que ce soit en matière de sécurité des produits, de manipulations boursières, d’environnement ou d’opérations internationales (travail des enfants, sweatshops, corruption, effets pervers des produits) ont eu un impact important sur les attentes de la société à l’égard des grandes organisations et ont créé une pression importante sur celles-ci pour qu’elles améliorent leur « performance » quant à divers aspects ayant un impact sur leurs partenaires et sur la société en général.

15Dans un marché où les produits finissent tous par se ressembler, la réputation du fabricant ou du distributeur devient un facteur important de compétitivité. Qui dit réputation dit confiance, aussi bien des consommateurs que des bailleurs de fonds. Sans elle, la plupart des entreprises peuvent difficilement accomplir la mission qu’elles se sont donnée. Or, tant les consommateurs que les groupes d’intérêt maintiennent une pression suivie sur les organisations pour qu’elles adoptent, si elles veulent bénéficier de cette confiance, des pratiques vraiment justifiables.

  • 12 C. Cox, « Is Business Waking Up ? », Business Ethics, nos 94-95, 1994, p. 240.
  • 13 M. Dion, L’éthique ou le profit, op. cit., p. 22.

16Les consommateurs font preuve de plus d’exigence, notamment quant à la qualité, à la sécurité et aux procédés de fabrication des produits12. Des groupes d’intérêts se mobilisent pour exiger que les entreprises se comportent suivant certaines valeurs communément admises dans la société13. En ce sens, la préoccupation grandissante, dans nos sociétés, pour la protection des minorités ou des individus contre les abus de la majorité, issue en partie des préoccupations en matière de droits de la personne et d’environnement, se reflète également dans une préoccupation de protection des plus « faibles » économiquement et politiquement contre les abus des entreprises dont le pouvoir économique et souvent politique est plus grand.

  • 14 R. J. MacDonald, Valeurs de l’entreprise québécoise, Montréal, Guérin, 1996, p. XI.
  • 15 G. Giroux, art. cité, p. 14.
  • 16 Y. Boisvert, art. cité, p. 66.

17Les médias attisent souvent les demandes sociales exprimées par les divers groupes impliqués et dénoncent les comportements jugés inacceptables14. L’État, de son côté, fixe diverses règles minimales, notamment en matière d’environnement, de traitement des salariés, de concurrence et de protection des consommateurs, incitant indirectement les entreprises à s’autoréglementer, à défaut de quoi l’État risque d’intervenir à nouveau. Sans vouloir verser dans le cynisme, nous croyons que c’est principalement pour cette raison que l’on voit resurgir l’idéologie libérale d’autorégulation du monde des affaires que cite Giroux15, la volonté de « responsabilisation, d’autonomisation et de récupération des pouvoirs de réglementation » dans le monde des affaires que soutient Boisvert16.

  • 17 Loi sur la corruption d’agents publics étrangers, SC (1998), chap. 34.
  • 18 OCDE, Principes propres à favoriser la gestion de l’éthique dans le service public : recommandation (...)
  • 19 Adopté en 1997 par une dizaine de grandes entreprises dont Canadian OXY et Alcan.
  • 20 Voir notamment Coalition for Environmentally Responsible Societies, The CERES Principles ; Interfai (...)

18Diverses mesures internationales viennent également amener l’eau au moulin. Ainsi, la récente convention de l’OCDE sur la lutte contre la corruption d’agents publics étrangers a entraîné, au Canada comme ailleurs, l’adoption d’une loi dans ce sens17 et a accentué le questionnement sur les pratiques actuelles des entreprises à l’étranger. L’OCDE a également adopté, en avril 1998, une recommandation comportant un ensemble de principes qu’elle considère comme propres à favoriser l’éthique dans le service public18. Des accords multientreprises prennent également naissance, tel le Code de déontologie international des entreprises canadiennes19. Finalement, diverses organisations ont mis en avant, au cours de la dernière décennie surtout, des principes ou guides visant à leur tour à influencer le comportement des grandes entreprises qui œuvrent sur la scène internationale20.

  • 21 L. J. Brooks, « Business Ethics in Canada : Distinctiveness and Directions », Journal of Business E (...)

19On peut souligner par ailleurs qu’il est probable que la situation américaine ait eu une certaine influence sur la façon dont s’est développée l’éthique au Canada, compte tenu notamment qu’un grand nombre de nos grandes entreprises sont des filiales de sociétés américaines ou ont aux États-Unis des intérêts importants21. Or, le contexte législatif américain, et en particulier leurs Sentencing Guidelines, font en sorte qu’il s’est développé dans les entreprises américaines une approche de l’éthique de type compliance, où l’accent est mis sur le respect des lois et de certaines autres obligations dictées par l’entreprise et où les codes sont généralement adoptés par la direction puis imposés aux employés. Cela explique peut-être en partie la tendance canadienne pour un modèle d’obligations imposées par la direction.

  • 22 Loi modifiant la Loi sur le ministère du Conseil exécutif et d’autres dispositions législatives con (...)

20Le secteur public n’a pas échappé à ces remous : dans un contexte de compressions budgétaires et d’impôts élevés, de désengagement de l’État, et de perte de légitimité de nos politiciens et hauts fonctionnaires, la population exige des justifications plus grandes des décisions et des dépenses. Divers comportements jusqu’alors ignorés sont condamnés, telles certaines décisions d’investissement, de privatisation, de fermeture, d’allocation de services, de primes de séparation, de double rémunération, d’utilisation de renseignements, etc. Ce n’est pas par hasard que le gouvernement québécois adoptait, en 1997, une loi concernant l’éthique et la déontologie des administrateurs publics, suivie d’un règlement qui prévoit l’obligation pour les administrateurs publics d’éviter de poser toute une série de gestes, lesquels ont pour la plupart été décriés dans les médias au cours des dernières années22.

Un malaise interne

21La deuxième catégorie de facteurs favorisant la montée de l’éthique dans les organisations, tant privées que publiques, est davantage d’origine interne. Nous croyons qu’elle est intimement liée à l’impuissance que ressentent actuellement les dirigeants des organisations à motiver leurs employés et à les faire s’engager autant qu’ils le voudraient dans la poursuite des objectifs de l’organisation, ainsi qu’à les faire agir selon certains principes et normes de comportement.

  • 23 M. Dionne, « Éthique et qualité totale » dans Enjeux de l’éthique professionnelle, t. I : Codes et (...)

22Des méthodes de mobilisation des employés à la qualité totale, en passant par l’approche client, la gestion participative et la participation aux profits, on cherche par tous les moyens à susciter leur adhésion aux intérêts de cette collectivité qu’est l’organisation. Pourtant, le taux d’échec de l’application de ces méthodes est important. Ainsi, par exemple, certains évaluent à 80 % le taux d’échec de l’implantation des programmes de qualité dans les entreprises, au cours de la dernière décennie. Échecs attribués « au manque d’appropriation des valeurs de la démarche et à une adhésion de surface23 ».

23Ce ne sont peut-être pas tant les réponses qui manquent, mais les questions appropriées. D’où provient ce manque d’engagement et de motivation ? Les causes sont sans doute multiples. Certaines reflètent des tendances générales de la société, d’autres sont davantage liées à la « quête de sens » des individus face à leur travail.

  • 24 C. Taylor, Grandeur et misère de la modernité, Montréal, Bellarmin, 1992, p. 140, cité par G. Legau (...)
  • 25 F. Dumont, cité par G. Legault, art. cité.

24Tout d’abord, reflet des tendances de la société elle-même, la montée de l’importance des droits individuels et de l’individualisme a eu des effets considérables, dont celui de diminuer l’importance de l’attachement des individus aux valeurs davantage « collectives » et économiques véhiculées par l’organisation, influençant sans doute par le fait même leur motivation et leur engagement envers l’organisation. Certains diront à ce sujet que, dans nos sociétés, nous en venons à nous concevoir « de moins en moins liés à [nos] concitoyens par des projets et des allégeances communes24 » devenant des individus « repliés jalousement sur la protection de [nos] droits25 ».

25Par ailleurs, le contexte de rationalisation et la façon de gérer les « ressources » humaines que nous avons connus au cours de dernières décennies, la philosophie de gestion à court terme qui se soucie peu de l’humain et l’individualisme des dirigeants eux-mêmes n’ont pas été de nature à favoriser un tel engagement, une telle loyauté envers eux et envers l’organisation. Ils n’ont fait que renforcer l’individualisme de leurs employés, le « chacun pour soi » et même le cynisme.

  • 26 Voir à ce sujet T. Pauchant (dir.), La quête du sens. Gérer nos organisations pour la santé des per (...)

26Nous croyons qu’il existe également un phénomène important et répandu de perte de sens du travail qui affecte de façon importante la motivation des employés. Il s’agit d’une préoccupation à laquelle gestionnaires, chercheurs et auteurs semblent s’intéresser de plus en plus26.

27L’être humain s’investit dans ce qui a du sens pour lui. À défaut, il exécutera, mais ne se mobilisera pas. La différence se ressentira dans l’atmosphère de travail, la productivité, la qualité des produits, le service au client… Nous croyons que l’individu s’identifiera à l’organisation et s’y engagera réellement seulement s’il sent une certaine congruence entre ses valeurs et celles de cette « communauté », les valeurs véhiculées non seulement par la mission mais surtout par les gestes quotidiens des dirigeants et des pairs. De plus, le travail qu’il réalise doit avoir une valeur intrinsèque pour lui ; chacun doit y trouver son compte, ce qui pourra se traduire, selon le cas, dans le fait de s’inscrire dans le cheminement de vie qu’il désire, de stimuler sa créativité, de lui donner l’occasion de servir, de se valoriser, de développer ses talents, etc.

  • 27 E. M. Morin, « L’efficacité organisationnelle et le sens du travail », dans T. Pauchant (dir.), op. (...)

28Une des raisons de cette perte de sens serait la trop grande importance accordée aux résultats strictement économiques ou de productivité dans la gestion de l’organisation, au détriment des aspects touchant aux valeurs sociales, morales, spirituelles ou écologiques. Certains diront à ce sujet que « la surévaluation de la réussite économique, de la croissance des organisations et de la compétition entraîne une altération de la notion d’efficacité, en la restreignant à l’atteinte de résultats, en même temps qu’elle dénature l’expérience du travail, entraînant une perte de sens27 ».

  • 28 Ibid., p. 267.
  • 29 Ibid., p. 276.

29Par ailleurs, il y a raison de croire que le fait de fabriquer des produits ou de rendre des services qui nous semblent utiles à la société et qui, de plus, non seulement ne vont pas à l’encontre de nos valeurs et de nos croyances, mais qui en sont au contraire le reflet, donne un sens au travail28. Cependant, à ce chapitre aussi, la valorisation excessive des résultats économiques, au détriment des aspects liés à la contribution à la société, fait en sorte qu’il se révèle difficile aux employés de donner un sens à leur travail de cette façon. De plus, l’organisation même du travail, sa fragmentation, la hiérarchisation des organisations rendent encore plus difficile pour l’individu de donner un sens à son travail « de faire quelque chose qui [lui] ressemble, d’utiliser [sa] créativité, de faire exister quelque chose de [soi]-même29 ».

30Qu’en est-il maintenant de cette « impuissance » de la direction à s’assurer d’un comportement « correct » des employés, autre facteur qui en incite certains à se tourner vers l’éthique ? Signe d’une bureaucratie envahissante et d’un légalisme de notre temps, la plupart des organisations ont connu un foisonnement de politiques internes assez impressionnant, dans l’espoir de s’assurer que le comportement des employés soit conforme à ce que la loi ordonne, aux exigences sociales, et à ce que la direction percevait comme « bien ». Pourtant, les manquements demeurent nombreux. Les politiques internes, basées sur une méthode « légaliste » d’obligations de faire ou de ne pas faire, semblent insuffisantes, d’où le recours, pour certains, à l’éthique.

31Nous croyons, d’une part, que la montée des droits individuels et de l’individualisme dont nous discutions précédemment rendent plus difficile de restreindre les comportements individuels pour le bénéfice de l’organisation, d’imposer des politiques basées sur des valeurs ou des priorités dictées par les dirigeants, de demander des sacrifices individuels pour le mieux-être de l’organisation dans son ensemble.

32D’autre part, en raison de cette montée de l’individualisme, chacun semble avoir droit à ses croyances, ses convictions : on s’oppose davantage aux tentatives de les brimer, et on réclame souvent du même mouvement que ce soit la collectivité, donc l’organisation, qui s’ajuste à ses « libertés ». Une sorte de relativisme presque tendancieux semble s’être installé dans nos organisations, tout comme dans la société en général, où chacun croit avoir le droit d’agir selon ses convictions, sans toutefois réclamer avec autant de vigueur la responsabilité des gestes qu’il pose, et ne faisant qu’un examen sommaire, souvent biaisé, des conséquences de ses décisions sur autrui. Là encore, les tentatives d’imposition de règles additionnelles de comportement par des politiques imposées ou par des codes de conduite dits « d’éthique » en prennent pour leur rhume.

  • 30 J.-L. Baudouin, « Conclusion et rapport de synthèse », dans Droits de la personne : les bio-droits, (...)

33De plus, l’imposition pure et simple d’obligations, tenant pour acquis certains consensus quant aux valeurs partagées, ne semble plus capable de répondre à la réalité du pluralisme dans nos organisations. Nos organisations sont le reflet de notre tissu social, qui n’est plus monolithique, mais désormais « multiethnique et multiéthique30 », ce qui a pour effet de rendre de plus en plus difficile d’atteindre des consensus sur certaines questions importantes pour l’organisation dans son ensemble, ou de réguler les comportements au moyen d’une approche légaliste d’imposition de politiques internes.

34À tous ces facteurs principaux, internes et externes, bien d’autres pourraient s’ajouter. Songeons seulement à la rapidité de l’évolution de la science et de la technologie, où tant le droit en général que les politiques internes de mode légaliste se révèlent insuffisants pour parer à ces nouvelles réalités d’une façon et dans un délai raisonnables, par exemple en matière de propriété intellectuelle, de confidentialité de l’information, de recherche…

L’éthique au-delà de la réglementation

35La pression est donc forte pour que les organisations, tant publiques que privées, se préoccupent d’éthique. Pour survivre, pour continuer à exister, pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés, toute organisation a besoin d’un certain niveau de confiance de la part non seulement de ses clients mais aussi de ses partenaires et de la société en général. Or, dit-on dans le langage populaire, la confiance ne s’impose pas, elle se mérite.

36Une des caractéristiques importantes de notre société est cependant la méfiance : envers l’autorité, envers les « gros », envers ceux qui détiennent le pouvoir économique ou politique. Gagner la confiance n’en est que plus difficile. La méfiance, rehaussée par les scandales des dernières décennies, exige une profonde remise en question des façons d’agir et une justification accrue de leurs décisions : respecter la loi ne suffit plus.

37Par ailleurs, l’effet de la montée des droits individuels, de l’individualisme et du pluralisme sur la possibilité d’imposer d’en haut des façons de se comporter, ainsi que le manque d’engagement et de motivation des employés, que nous avons lié à cette montée de l’individualisme et à la perte du sens du travail, en appellent au dialogue sur les valeurs qui importent aux membres des organisations. Le temps est venu de redonner aux valeurs autres qu’économiques la place qui devrait leur revenir au sein de nos organisations. Ce n’est qu’à ce prix, en permettant aux employés de retrouver un sens à ce qu’ils font, de s’entendre sur les valeurs qu’ils priorisent et de les appliquer dans leur travail, que l’organisation parviendra à des résultats durables en matière d’engagement et de motivation de ses employés et de responsabilisation de ceux-ci. Or, nous l’avons vu, il ne semble pas possible d’atteindre ces buts par l’imposition d’obligations par le biais de politiques internes.

  • 31 G. Legault, « La parole du philosophe éthicien est-elle crédible ? », Philosophiques, printemps 199 (...)

38La multiplicité des définitions de l’éthique a de quoi surprendre et même déconcerter : « S’il est aisé de s’entendre qu’il y est toujours question de bien ou de mal, on ne s’entendra pas aussi facilement pour reconnaître de quoi il est question lorsqu’on en parle31. » Il est clair toutefois que l’approche actuelle des grandes organisations semble se fonder davantage sur une notion d’éthique rattachée à des devoirs et des obligations que la direction impose aux employés. Nous pensons qu’une solution fondée sur la mise en commun des valeurs partagées par les membres de l’organisation serait davantage de nature à répondre au besoin d’éthique.

  • 32 Voir notamment à ce sujet G. Legault, « Les codes : une tension entre le droit et l’éthique », dans (...)

39À notre avis, l’éthique au sein de l’organisation devrait davantage être de nature à guider la conduite de ses membres au moyen de valeurs partagées, et cela en faisant appel à leur autonomie de réflexion et de décision et en les responsabilisant pour leurs décisions, plutôt que de les considérer comme des exécutants qui doivent agir selon une certaine programmation, sous peine de sanctions32. L’éthique devrait permettre aux membres de l’organisation de s’entendre sur les valeurs devant guider leurs actions au sein de l’organisation, de sorte que les décisions qui y sont prises, à tous les niveaux, soient responsables et puissent se justifier en tenant compte des circonstances dans lesquelles ils se trouvent.

40Nous distinguons à ce sujet l’éthique des approches issues de la déontologie. La première est, nous semble-t-il, réflexive et fait appel à l’autonomie et à la responsabilisation de l’individu. La déontologie renvoie plutôt à des règles de conduite qui régissent une profession ou un groupe donné, orientées vers des devoirs et des obligations, qui n’encouragent pas l’autonomie, mais exigent simplement obéissance.

41Cela ne veut pas dire qu’il faudrait abroger toutes les politiques internes au profit de l’éthique. La réglementation interne continue de se révéler nécessaire pour préciser les comportements réellement inacceptables et fixer un minimum de normes pour vivre en communauté. Au-delà toutefois de ce qui est tout à fait inacceptable, il y a place à notre avis davantage pour l’éthique que pour la réglementation, donc pour des valeurs partagées guidant les actions, si l’organisation désire réellement responsabiliser les employés, les motiver et s’assurer de comportements justifiables aux yeux du public.

42Insister pour que les employés basent leurs décisions simplement sur des règles de conduite édictées par la direction se limite à une approche déontologique. Notre approche vise davantage à aider les gens à élucider les valeurs et les principes moraux qui guident leurs actions quotidiennes, les aider à les appliquer dans les situations inédites qu’ils rencontrent dans leur travail, leur faire prendre conscience des aspects éthiques de leurs décisions et leur faire assumer la responsabilité des gestes qu’ils posent dans l’organisation.

  • 33 Ibid., p. 39.
  • 34 G. Legault, « Éléments de prospective », dans ibid., p. 11.

43Suivant cette conception, nous suggérons que les gestionnaires désirant intégrer l’éthique dans leurs organisations tiennent compte des points suivants : axer la démarche sur l’établissement et la clarification des valeurs partagées par les membres de l’organisation dans leur travail plutôt que sur la simple imposition de règles ; faire participer les employés à l’élaboration de tout énoncé de valeurs, y compris le code (lorsqu’il s’agit de « directives venant d’en haut », même énoncées sous forme de valeurs communes, on s’éloigne de l’éthique)33 ; privilégier l’autonomie des individus, faire appel à leur jugement ; mettre l’accent sur l’encadrement des membres de l’organisation, les assister dans le développement d’habiletés éthiques et de leur capacité à justifier leurs actes, les aider dans la prise de décision en cas de dilemme, plutôt que de s’en tenir aux contrôles et aux aspects disciplinaires ; en matière de formation, favoriser la capacité de s’interroger sur les implications de ses décisions et de déterminer la meilleure façon d’agir dans les circonstances, viser à développer les capacités d’analyse, de raisonnement moral et de dialogue34.

44Nous croyons donc que le modèle actuel adopté par la plupart des grandes organisations québécoises et canadiennes en matière d’éthique, basé sur l’imposition d’obligations additionnelles aux employés, des mesures disciplinaires et des contrôles, ne suffira pas à leur permettre de répondre aux besoins à l’origine même de ce renouveau de l’éthique.

45Tout en reconnaissant que, dans une société comme la nôtre, les politiques internes et les documents de type réglementaire continuent de se révéler nécessaires pour préciser les comportements réellement inacceptables et fixer un minimum de normes pour vivre en communauté, il y a davantage place à notre avis pour l’éthique que pour la réglementation pour guider les décisions des membres de l’organisations dans les autres cas. Nous préconisons donc davantage le recours à des valeurs partagées guidant les individus et l’organisation, énoncées au besoin dans un document formel, plutôt qu’à un code d’obligations de faire et de ne pas faire, assorties de sanctions, si l’organisation désire réellement responsabiliser ses employés, les motiver, et s’assurer des comportements justifiables aux yeux du public, des clients et des partenaires.

  • 35 Ibid., p. 148.

46Nous savons bien toutefois qu’il est plus facile et plus rapide, surtout dans une société où prédomine la vision à court terme, de dicter des règles que de chercher des consensus sur des valeurs et de laisser les gens s’exprimer. C’est pourquoi nous nous interrogeons, tout comme Legault : « L’éthique demande du temps et du travail, travail sur soi, travail sur le sens des entreprises. Mais le temps, c’est de l’argent. Dans des contextes de réduction des coûts, de rareté des ressources, l’éthique ne serait-elle pas un luxe dont on croira pouvoir se passer35 ? »

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Notes

1 KPMG, « Sondage sur l’éthique en affaires », février 1997 ; et KPMG, « Sondage de KPMG sur l’éthique dans les organisations », mars 1999.

2 R. Berenbeim, « Transforming employees into moral legislators », Executive Speeches, juin-juillet 1995, p. 13.

3 D. Girard et M. Provost, « La gestion des risques éthiques dans les entreprises au Québec : le rôle du conseil d’administration », Gestion, vol. 23, no 3, automne 1998, p. 95.

4 Ibid., p. 96.

5 M. Lefebvre et J. B. Singh, « The Content and Focus of Canadian Codes of Ethics », Journal of Business Ethics, vol. 11, 1992, p. 799-808.

6 Ibid., p. 808.

7 KPMG, « Sondage de KPMG sur l’éthique dans les organisations », art. cité, p. 130.

8 Ibid., p. 9.

9 Ibid., p. 10.

10 D. Girard et M. Provost, art. cité ; L. Racine, « L’éthique et les affaires », Gestion, mai 1991, p. 52-53 ; M. Dion, L’éthique de l’entreprise, Montréal, Fides, 1994 ; M. Dion, L’éthique ou le profit, Montréal, Fides, 1992 ; J. A. Nantel et W. A. Weeks, « L’éthique en marketing : d’une approche utilitariste à une approche déontologique », Gestion, mai 1991 : R. Doucet, « L’éthique et la gestion des ressources humaines », Gestion, mai 1991 ; A. Beauchamp, Introduction à l’éthique de l’environnement, Montréal, Paulines, 1993 ; G. Ayotte, « Éthique, environnement et gestion », dans Environnement, économie et entreprise, Téléuniversité, Québec, 1997, chap. 13 ; ICCA, Recommandations à l’intention des administrateurs. Processus de gouvernement d’entreprise liés au contrôle, décembre 1995, p. 8 ; M. Bolduc, D. G. Wayland, « Comment intégrer l’éthique dans la culture de votre entreprise ? », Organisation, été 1994, p. 57-68.

11 Voir G. Giroux, « La fonction de cohésion sociale de l’éthique », dans Enjeux de l’éthique professionnelle, t. II : L’expérience québécoise, Presses de l’université du Québec, 1997, p 13-35 ; G. Legault, Questions fondamentales en éthique, Cahiers de philosophie no 5, université de Sherbrooke, 1994 ; Y. Boisvert, « L’éthique comme suppléance politique : une approche postmoderniste », dans G. Giroux (dir.), La pratique sociale de l’éthique, Montréal, Bellarmin, 1997, p. 49-75 ; J. L. Génard, « Le retour de l’éthique », dans G. Giroux (dir.), op. cit., p. 77-101.

12 C. Cox, « Is Business Waking Up ? », Business Ethics, nos 94-95, 1994, p. 240.

13 M. Dion, L’éthique ou le profit, op. cit., p. 22.

14 R. J. MacDonald, Valeurs de l’entreprise québécoise, Montréal, Guérin, 1996, p. XI.

15 G. Giroux, art. cité, p. 14.

16 Y. Boisvert, art. cité, p. 66.

17 Loi sur la corruption d’agents publics étrangers, SC (1998), chap. 34.

18 OCDE, Principes propres à favoriser la gestion de l’éthique dans le service public : recommandation de l’OCDE, 1998.

19 Adopté en 1997 par une dizaine de grandes entreprises dont Canadian OXY et Alcan.

20 Voir notamment Coalition for Environmentally Responsible Societies, The CERES Principles ; Interfaith Center on Corporate Responsibility, Principles for Global Corporate Responsibility ; The Caux Round Table, Principles for Business ; et les travaux de Transparency International en matière de corruption.

21 L. J. Brooks, « Business Ethics in Canada : Distinctiveness and Directions », Journal of Business Ethics, vol. 16, 1997, p. 591.

22 Loi modifiant la Loi sur le ministère du Conseil exécutif et d’autres dispositions législatives concernant l’éthique et la déontologie, L.Q. 1997, c. 6.

23 M. Dionne, « Éthique et qualité totale » dans Enjeux de l’éthique professionnelle, t. I : Codes et comités d’éthique, J. Patenaude et G. Legault (dir.), Presses de l’université du Québec, 1996.

24 C. Taylor, Grandeur et misère de la modernité, Montréal, Bellarmin, 1992, p. 140, cité par G. Legault, « Rationalités juridiques et crise du droit », Carrefour (à paraître).

25 F. Dumont, cité par G. Legault, art. cité.

26 Voir à ce sujet T. Pauchant (dir.), La quête du sens. Gérer nos organisations pour la santé des personnes, de nos sociétés et de la nature, Montréal, Québec Amérique, 1996.

27 E. M. Morin, « L’efficacité organisationnelle et le sens du travail », dans T. Pauchant (dir.), op. cit., p. 264.

28 Ibid., p. 267.

29 Ibid., p. 276.

30 J.-L. Baudouin, « Conclusion et rapport de synthèse », dans Droits de la personne : les bio-droits, actes des journées strasbourgeoises, Montréal, Yvon Blais, 1996, p. 512.

31 G. Legault, « La parole du philosophe éthicien est-elle crédible ? », Philosophiques, printemps 1990, p. 22.

32 Voir notamment à ce sujet G. Legault, « Les codes : une tension entre le droit et l’éthique », dans Enjeux de l’éthique professionnelle, t. II : L’expérience québécoise, op. cit., p. 41.

33 Ibid., p. 39.

34 G. Legault, « Éléments de prospective », dans ibid., p. 11.

35 Ibid., p. 148.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Diane Girard , « L’éthique dans les organisations : au-delà de la réglementation », Éthique publique [En ligne], vol. 1, n° 2 | 1999, mis en ligne le 26 novembre 2016, consulté le 30 avril 2017. URL : http://ethiquepublique.revues.org/2683 ; DOI : 10.4000/ethiquepublique.2683

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Auteur

Diane Girard

Diane Girard est directrice principale chez KPMG, à Montréal, et responsable du service de consultation en éthique et intégrité.

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