Navigation – Plan du site
Nature et logique du service public

Science et management public ou l’histoire d’une relation ambiguë. Le cas de la nouvelle gestion publique

David Giauque

Résumés

Cet article soulève quelques idées relatives au rapport que les sciences humaines ont développé avec le monde pratique de la gestion dans le contexte des réformes engagées dans le secteur public, plus particulièrement les transformations inspirées des principes et outils de la « nouvelle gestion publique ». Un constat est fait : on assiste bien souvent à une instrumentalisation et à une opérationnalisation des sciences humaines par le monde de la gestion. Ce texte met en garde les scientifiques contre le risque de subordonner leurs obligations scientifiques à des considérations managériales et gestionnaires uniquement. Il souligne combien homo academicus doit prendre du recul par rapport à homo administrativus, sans quoi la distance critique propre au travail scientifique n’est tout simplement plus réalisable. Finalement, ce texte est un plaidoyer pour une réflexivité critique dans les sciences humaines, seule posture intellectuelle à même de permettre aux chercheurs de travailler avec une éthique scientifique.

Haut de page

Texte intégral

  • 1 Nous parlons, dans cet article, essentiellement des sciences humaines productrices de connaissances (...)
  • 2 S. Palombarini, « La dimension politique des phénomènes économiques et l’école du Public Choice », (...)

1Le secteur public, de par le monde, est actuellement confronté à une multitude de réformes inspirées des principes du new public management, ou de sa version française, la « nouvelle gestion publique » (NGP). Nous souhaitons exposer ici quelques idées concernant la relation que les sciences humaines ont développée avec le monde pratique de la gestion dans le contexte des réformes engagées dans le secteur public. À cet égard, nous soutenons que cette relation est délicate et que le risque existe bel et bien d’assister à une instrumentalisation et à une opérationnalisation des sciences humaines1 par le monde de la gestion. En effet, dès le début des années 1990, l’observateur attentif peut constater l’émergence d’un discours politique faisant la part belle aux arguments économiques et gestionnaires. La mondialisation économique, la globalisation, la crise des finances publiques, ainsi que l’apparition simultanée des nouvelles technologies de l’information et de la communication se taillent une place de choix dans ces discours. Ces arguments, d’ordre principalement économique, servent le plus souvent de justification à l’introduction de nouveaux principes de gestion dans les organisations publiques. Ce qui est plus troublant, cependant, c’est que cette logique argumentative se retrouve également dans bon nombre d’articles ou d’ouvrages à caractère scientifique, à tout le moins écrits par des auteurs provenant du monde universitaire. C’est ainsi que nous sommes amenés à nous intéresser aux difficiles relations que l’homo academicus – le scientifique – entretient, dans la sphère de la gestion et plus particulièrement de la gestion publique, avec son double, l’homo administrativus – le gestionnaire. Nous nous questionnerons sur le risque que court le premier à utiliser les catégories de pensée et les hypothèses élaborées dans d’autres sphères de la vie sociale, en l’occurrence celle de la gestion administrative, pratique qui peut conduire à l’assujettissement de la pensée scientifique à des considérations d’ordre managérial, ce qui amène bien évidemment à penser et à représenter la gestion et le management indépendamment des autres domaines de la société, tout en réduisant ces derniers à la logique prévalant dans le champ managérial, alors que l’opération inverse n’est tout simplement pas possible, ni pensée encore moins pensable2. Nous pourrons dès lors montrer en quoi le principe de réflexivité dans les sciences humaines est absolument indispensable, puisque cette posture intellectuelle permet de penser les conditions de production de la pensée, c’est-à-dire de souligner combien tout chercheur est susceptible de s’approprier, parfois de manière inconsciente, le sens et les représentations que les institutions sociales produisent sur elles-mêmes pour étudier ces mêmes institutions. Un tel résultat n’est bien entendu pas souhaitable, ni intellectuellement ni éthiquement.

2Concernant plus spécifiquement la structure de ce texte, nous nous proposons, dans un premier temps, de nous positionner par rapport au débat relatif au rôle du chercheur en sciences humaines, ses obligations et le dilemme de l’engagement et de l’implication dans l’action auquel il est soumis. Ensuite, nous identifions les principes fondamentaux de la NGP en expliquant leur logique et leur fondement intellectuel. Pour ce faire, nous nous penchons également sur le changement qui est intervenu dans la perception du rôle de l’État par rapport à la sphère économique et par rapport aux préoccupations managériales. Dans un troisième temps, nous montrons quelles sont les grandes impasses liées à l’application des principes de la NGP dans les réformes actuellement menées au sein des administrations publiques. Cette étape de notre réflexion nous permet de présenter les risques que nous courons lorsque nous réduisons l’ethos de toutes les sphères de la vie en société à des considérations gestionnaires et économiques. Sur ces bases, nous sommes amenés à nous interroger sur les relations troubles entretenues par homo academicus avec homo administrativus. Finalement, nous nous attardons sur le principe de réflexivité critique dans les sciences humaines, principe qui paraît fondamental pour éviter certains écueils intellectuels que nous aurons illustrés précédemment et qui permet d’adopter une posture plus éthique dans la réalisation de recherches scientifiques.

Le rôle du chercheur en sciences humaines

  • 3 M. Callon, « Ni intellectuel engagé, ni intellectuel dégagé : la double stratégie de l’attachement (...)
  • 4 R. Castel, « Sociologie et la réponse à la “demande sociale” », Sociologie du travail, vol. 42, no  (...)

3Dans la mesure où cet article porte sur les liens et les ponts entre universitaires et gestionnaires publics, il est préférable de nous situer dans un débat qui fait rage concernant le rôle et la place du chercheur en sciences humaines, le statut de son engagement personnel dans les affaires publiques, notamment. À cet égard, nous ne souhaitons pas soutenir une position par trop radicale en estimant que le chercheur en sciences humaines ne doit en aucun cas avoir l’ambition de « changer » le monde dans lequel il évolue, c’est-à-dire lui interdire de « s’engager » sous prétexte d’une fausse neutralité scientifique. Force est de constater que le scientifique tient un discours sur la réalité qui en soi contribue à créer cette réalité. Ce discours est donc performateur, dans le sens où il contribue à créer des catégories de la réalité3. Loin de nous donc l’espoir d’atteindre une neutralité scientifique absolue, une prise de position extérieure au monde et aux objets de nos réflexions. Cela n’est tout simplement pas réaliste, car nous tirons nos questionnements avant tout de la société, donc du terrain. De plus, matériellement parlant, tout scientifique est également tributaire de la « demande sociale » en ce sens qu’il ne peut échapper à des dépendances financières, médiatiques et politiques. « La demande sociale suscite parmi les sociologues des réactions ambiguës. Y répondre, ce serait pour beaucoup accepter la compromission et risquer de dévoyer les exigences de la rigueur au service de finalités étrangères à la recherche de l’objectivité scientifique. Mais en même temps, la recherche en sciences sociales est de plus en plus dépendante de financements proposés par des organismes publics ou privés qui sollicitent l’analyse ou l’expertise sociologique, en fonction des questions pratiques qu’ils se posent, et non du souci de faire progresser le savoir […]. Il en va de même pour le rapport aux médias, qui peut être considéré comme un cas particulier de réponse à la demande sociale4

  • 5 F. Dubet, « Du côté de l’action », Sociologie du travail, vol. 41, no 1, 1999, p. 79-88.
  • 6 A. Caillé, « Engagement sociologique et démarche idéaliste-typique », Sociologie du travail, vol. 4 (...)
  • 7 D. Courpasson, « Entre fascination et dénonciation. Sociologie et management des organisations », S (...)

4Si nous ne croyons pas à l’universalité et à la neutralité scientifiques, nous ne souscrivons pas pour autant à un engagement total du scientifique sous forme d’intervention systématique dans le monde de l’action, qui peut conduire à un effacement des frontières entre pratiques scientifiques et pratiques managériales, entre monde de la réflexion scientifique et monde de l’action5. Car, comme le rappelle A. Caillé, les chercheurs en sciences humaines doivent satisfaire quatre impératifs pour assurer la scientificité de leurs réflexions, ces impératifs étant étroitement liés et intrinsèquement inséparables. Il s’agit de l’impératif empirique, le fait d’observer et de décrire la réalité ; de l’impératif explicatif, selon lequel on met en œuvre le principe de causalité ; de l’impératif compréhensif, qui vise à traduire les causes en raisons, en motifs ou en sens ; « et enfin un impératif normatif, celui de contribuer à une plus grande réflexivité éthique et normative. […] Dans la connaissance du social et de l’histoire, ce quatrième impératif est hiérarchiquement premier par rapport aux trois autres, car c’est la dimension normative qui seule est susceptible de fournir le liant (l’interprétant) entre eux et de garantir leur commune intelligibilité6. » Il faut bien l’admettre, pourtant, il est difficile de prendre une certaine distance critique par rapport à ses propres actions, le monde de l’action imposant très souvent sa logique aux différents joueurs. Le chercheur risque dès lors de se prendre au jeu et d’oublier l’impératif normatif qui fonde la réflexion scientifique. « À cet égard, mon expérience singulière tend à me démontrer que la volonté d’intervention sur les organisations suppose une dépendance qui n’est pas toujours propice au développement de la critique sociologique. En outre, elle me conduit à insister sur le fait que la sociologie des organisations et du management ne doit pas se réduire à l’étude “froide” de situations sociales concrètes et localisées, sous peine de substituer l’interventionnisme à l’engagement. Une sociologie engagée ne suppose pas d’intervenir directement, au contraire peut-être. Le management est en effet d’abord un système de rapports sociaux et de régimes politiques plus ou moins légitimes qu’il revient au sociologue d’analyser, éventuellement de juger, mais pas de transformer7

5Or, dans cet article, nous souhaitons précisément revenir sur les relations troubles qu’entretiennent homo academicus et homo administrativus dans le monde de la gestion publique. Nous postulons que celui-là a souvent cédé aux impératifs et aux préoccupations de celui-ci et que, ce faisant, l’impératif normatif, garantissant une réflexivité éthique et normative, est quelque peu perdu de vue. Nous allons illustrer cette réflexion par l’exemple de la NGP, qui est largement nourrie de considérations économiques de type marché tout en promulguant de nouveaux outils de gestion provenant du secteur privé. Dans ce cas, si homo academicus se prend pour son double, cela signifie également qu’il justifie implicitement les principes et les outils de la NGP en oubliant toutefois l’impératif normatif auquel sa position de scientifique le contraint. C’est à cette réflexion que les prochaines parties sont consacrées. Signalons toutefois que la lecture critique que nous adoptons ne signifie pas la condamnation des liens unissant monde universitaire et monde de la gestion des affaires publiques ; elle tente simplement de montrer les dangers liés à la soumission des impératifs scientifiques à la logique de la gestion. En ce sens, ce positionnement intellectuel, à défaut d’être novateur, a le mérite de remettre à l’ordre du jour le questionnement sur la pratique scientifique à l’heure où de nouvelles attentes émergent quant au monde universitaire. Ces dernières étant du reste liées à l’« utilité pratique » des réflexions scientifiques, à leur efficience et efficacité dans la résolution des problèmes de la société.

La new political economy comme fondement théorique de la NGP

  • 8 C. Pollitt, « Justification by Works or by Faith ? Evaluating the New Public Management », Evaluati (...)
  • 9 P. du Gay, In Praise of Bureaucracy, Londres et New Delhi, Thousand Oaks et Sage Publications, 2000 (...)

6Les principes de la NGP sont assez simples et se retrouvent dans bon nombre d’ouvrages portant sur ce sujet. Il faut toutefois préciser que si les grandes idées directrices se rencontrent de manière assez homogène dans la documentation anglo-saxonne, francophone, germanique, etc., les réformes que différents pays ont entreprises de leurs administrations publiques sont loin d’être uniformes. Les caractéristiques institutionnelles, politiques, le rapport à l’histoire, le sens des institutions bureaucratiques, sont des variables bien trop importantes pour que l’on puisse les ignorer et considérer qu’elles n’ont aucune influence sur la manière dont les transformations du secteur public ont été envisagées8. Cela étant, la nouvelle gestion publique repose sur une dizaine de principes fondamentaux9 : concurrence entre les services administratifs ; ouverture des services aux usagers (rapprochement avec les usagers-clients) ; concentration de l’attention sur les outcomes et non plus sur les inputs ; conduite des organisations et de leurs membres selon des missions et des visions, et non plus selon les règles et les procédures formelles ; redéfinition de l’usager comme client ; prévention des problèmes avant leur émergence au lieu de les traiter une fois qu’ils sont apparus ; recherche du gain, et pas juste contrôle des dépenses ; décentralisation de l’autorité dans les organisations et encouragement au management participatif ; utilisation de mécanismes de marché en lieu et place des anciennes techniques et pratiques bureaucratiques ; encouragement à la création de partenariats avec le secteur privé ainsi que les associations du tiers secteur ; séparation entre le stratégique (niveau politique) et l’opérationnel (l’administration) et contractualisation des services.

  • 10 H. Frant, « Missing Pieces in Each Other’s Puzzles : Integrating the New Public Management and the (...)

7Comme on le voit, la plupart des mots d’ordre proposés par la NGP obéissent à une logique essentiellement issue du monde des entreprises et du secteur marchand. De plus, ils font une place importante aux mécanismes du marché, que ce soit par la concurrence entre les services de l’administration eux-mêmes ou que ce soit par le truchement de l’évaluation des institutions publiques sur la base des missions qui leur ont été confiées. Plus concrètement encore, ces principes sont sous-tendus par des analyses fondamentalement économiques inspirées de « la nouvelle théorie de l’économie politique » ou de la new political economy10. Cette nouvelle mouvance en matière économique est constituée de trois grandes écoles : l’école du public choice, l’école des relations d’agence et l’école des coûts de transaction.

  • 11 S. Palombarini, art. cité, p. 1.

8L’école du public choice est un essai de la part des économistes d’intégrer des notions politiques dans leur modèle économique. Si cet essai est louable, il faut bien admettre que le résultat est par contre décevant. « Le présupposé fondamental de ces modèles est l’existence d’un équilibre économique pré-politique, qui oriente la dynamique sociale. Le choix public induit simplement un effet de distorsion dans le fonctionnement du système économique : le politique intervient toujours, dans ces modèles, sur un système économique déjà donné. Les analyses du “public choice” partagent donc le caractère fondamentalement normatif de la science économique dominante (l’équilibre économique représente l’état à la fois naturel et optimal du système social) ; de plus, elles sont, pour l’essentiel, statiques, dans ce sens que tout changement politique, au-delà de la composante cyclique, est le produit d’une modification exogène des préférences individuelles des électeurs ou des responsables politiques11

  • 12 E. F. Fama et M. C. Jensen, « Separation of Ownership and Control », Journal of Law & Economics, vo (...)
  • 13 C. Ménard, L’économie des organisations, Paris, La Découverte, 1997, p. 29.

9Quant à l’école des relations d’agence, elle entrevoit le fonctionnement organisationnel comme un nœud de contrats. Les individus sont fondamentalement et naturellement portés à réaliser des calculs rationnels égoïstes, par conséquent la seule manière de les motiver, dans une organisation marquée par la dévolution des compétences de gestion à des gestionnaires (les agents) par ceux qui possèdent les actifs, donc les actionnaires ou propriétaires (les principaux), c’est d’inciter les agents à adopter des comportements qui soient en adéquation avec la volonté des principaux12. Autrement dit, la théorie de l’agence admettant que tous les acteurs sont autonomes et calculateurs, il est donc fort probable que le mandataire décide d’administrer l’organisation dont il a la charge dans un sens qui lui soit favorable, au risque, précisément, que cette situation soit désavantageuse pour le mandant. « On peut formuler le problème de la relation principalagent de la façon suivante : si un principal – par exemple, un employeur, ou un prêteur – dépend d’un agent – un employé, ou un emprunteur – pour la réalisation d’un objectif, ou d’un ensemble d’objectifs, quel système de compensation doit-il adopter pour inciter cet agent à se comporter conformément à ce qu’il souhaite ? En d’autres termes, le principal doit choisir un mécanisme incitatif – non nécessairement monétaire, bien que ce soit évidemment le cas le plus étudié –, de manière à surmonter la difficulté qui provient de la non-observabilité de l’action de l’agent dont il a besoin par ailleurs13

  • 14 P.-Y. Gomez, Le gouvernement de l’entreprise, Paris, InterÉditions et Masson, 1996, p. 88.
  • 15 O. E. Williamson, « Transaction Cost Economics and Organization Theory », dans N. J. Smelser et R. (...)

10La théorie des coûts de transaction, enfin, stipule que la coordination par le marché a un prix. Ce prix est relatif à la recherche de l’information pertinente, à la mise en relation avec des partenaires sur un marché, à l’échange, à la confiance qui doit s’instaurer entre les partenaires d’une transaction (ce qui ne va pas de soi puisque toutes les théories économiques dites néoclassiques postulent que l’individu est naturellement égoïste et, par conséquent, procède à des calculs rationnels en vue d’atteindre des objectifs qui lui sont propres ; dès lors, toute transaction est entachée du soupçon d’opportunisme de la part de l’un des acteurs au moins). La théorie des coûts de transaction émet l’hypothèse suivante : plus l’environnement économique est complexe (donc plus l’information est difficile à obtenir tout en étant peu sûre et partielle), plus les relations qu’entretiennent des acteurs sont fréquentes et plus les actifs que les contractants engagent dans leurs relations d’échange sont spécifiques et donc plus les coûts de transaction sont élevés. Dans ce cas, les coûts d’organisation, qui « comprennent les coûts de surveillance, de contrôle, d’incitation, de sanction, etc., et, de manière générale, les coûts de fonctionnement de l’organisation14 », sont moins importants que les coûts de transaction, ce qui justifie l’organisation comme forme de coordination prioritaire en lieu et place du marché. Pour O. E. Williamson, ce calcul entre coûts engendrés par l’utilisation du marché et coûts engendrés par une coordination organisée peut permettre aux entrepreneurs de répondre à une question toujours plus importante : faut-il faire soi-même ou faire faire par d’autres ? En d’autres termes, s’agit-il de prendre à son compte les coûts de la réalisation d’un bien ou d’une marchandise, auquel cas des coûts d’organisation sont inévitables ? Ou est-il préférable de déléguer la production de ces biens et marchandises à d’autres et, en ce cas, prendre en considération les coûts de l’utilisation du marché comme forme de coordination15 ? Pour généraliser un peu à partir de ces propos, la question à laquelle l’approche par les coûts de transaction tente de trouver une réponse est la suivante : quand est-il efficient de recourir au marché et sous quelles conditions est-il préférable de recourir à une forme de coordination organisationnelle ?

  • 16 C. Hood, « Individualized Contracts For Top Public Servants : Copying Business, Path-Dependent Poli (...)

11C’est en fait principalement en fonction de ces trois théories que les critiques ont pu émerger sur le fonctionnement des administrations publiques. Toujours soupçonnés de travailler pour leur propre compte, les fonctionnaires – acteurs égoïstes, calculateurs et opportunistes – sont susceptibles de constituer des obstacles à une mise en œuvre « pure » des politiques, notamment celles qui ont trait aux politiques économiques. En conséquence, en introduisant des mécanismes de marché au sein des organisations publiques, en mettant en concurrence les services entre eux par exemple, en poussant les fonctionnaires eux-mêmes à se comporter en véritables entrepreneurs et gestionnaires, à l’image des travailleurs du secteur privé, et en inoculant quelques incitatifs matériels et immatériels16, il est possible selon la théorie de diminuer les coûts d’organisation – considérés comme insupportables – et donc de produire plus avec moins de moyens. Tel est, en effet, l’un des principaux buts de la NGP.

La NGP, un produit des pressions exercées sur l’État

  • 17 M. Minogue, C. Polidano et D. Hulme, op. cit., p. 19.

12Le programme des réformes administratives, dont nous venons d’esquisser les fondements théoriques, est sous-tendu par un changement dans la perception de l’État et de ses prérogatives de gestion en matière économique et par une transformation tout aussi évidente de la vision de la relation entre l’économie et les autres aspects de la vie en société. La mondialisation économique et les nouvelles technologies de l’information et de la communication, l’interdépendance et la concurrence entre les marchés nationaux sont des phénomènes économiques considérés comme inéluctables. De plus, ils sont susceptibles de mettre la sécurité économique nationale en péril17. Quatre principaux types de pression sont considérées comme particulièrement importants pour comprendre les réformes actuelles.

  • 18 P. Drucker, Au-delà du capitalisme, Paris, Dunod, 1993 ; R. Reich, L’économie mondialisée, Paris, D (...)

13Tout d’abord, la mondialisation économique joue un rôle premier dans l’explication. Les frontières en matière économique n’existent plus, les économies nationales – si tant est que l’on puisse parler encore de cette façon – sont en concurrence directe entre elles et les sociétés occidentales doivent faire face à l’émergence de nouveaux pôles économiques dont les coûts en matière de main-d’œuvre sont extrêmement faibles. Dès lors, les différents États sont incités à s’armer pour entrer dans cette nouvelle forme de « guerre économique »18.

  • 19 M. Minogue, C. Polidano et D. Hulme, op. cit., p. 19.
  • 20 S. Guex, L’argent de l’État. Parcours des finances publiques au XXe siècle, Lausanne, Réalités soci (...)

14La crise des finances publiques est ensuite considérée comme découlant de la mondialisation et de l’affaiblissement des économies occidentales. Plusieurs facteurs sont ici cités : le vieillissement de la population ; l’accroissement inconsidéré des dépenses en matières sociale et de santé ; le gaspillage des deniers publics dans des organisations publiques inefficaces et inefficientes ; un taux de chômage inégalé dans les pays occidentaux dès le début des années 1990. Autant de facteurs explicatifs qui attirent l’attention du citoyen sur le fait que le budget de l’État – à l’image des budgets des ménages – ne peut plus supporter tous les coûts actuels. « Le point de vue selon lequel le gouvernement est devenu trop encombrant et trop coûteux s’est répandu au même moment pourtant où ce dernier devait faire face à des problèmes sociaux tels que le chômage ou le vieillissement de la population […]. Le gouvernement devait être réduit, ou être plus efficient, ou l’un et l’autre : il ne pouvait être toléré en la forme existante, car l’augmentation des coûts ne pouvait plus être acceptée par les contribuables. Une composante significative des réformes de nouvelle gestion publique concerne la réduction des dépenses et des coûts (souvent décrite en termes masquant une réduction des outputs ou des prestations)19.» Comme on l’a démontré, le discours sur la crise des finances publiques ne va pas de soi, si bien que certains universitaires estiment même que cette crise est présente bien plus dans les esprits des politiques et économistes que dans la réalité20.

  • 21 B. Coriat, L’atelier et le chronomètre, Paris, Bourgois, 1979 ; B. Coriat, L’atelier et le robot, P (...)
  • 22 S. Long, « The Tyranny of the Customer and the Cost of Consumerism : An Analysis Using Systems and (...)

15Le rapprochement avec le citoyen implique que des services personnalisés et de qualité soient fournis en lieu et place des services standardisés et impersonnels. Ce troisième type d’argumentation suit en quelque sorte le mouvement de la production dans le secteur privé. S’il ne fait pas de doute que les entreprises de par le monde ont changé leur système de production, auparavant fondé sur des principes rationalisés prévus pour la production massive de biens et marchandises standardisés, de manière à pouvoir répondre de façon personnalisée aux demandes de leur clientèle21, il n’est pas du tout évident qu’une telle conception puisse être transférable aux organisations publiques. Quoi qu’il en soit, les approches « qualité », notamment le total quality management, ont très largement pénétré le monde de l’administration publique et continuent d’être des vecteurs par lesquels les transformations sont initiées. À cet égard, il faut signaler que la personnalisation des services administratifs implique un changement de vocabulaire : l’administration ne s’adresse plus principalement à des usagers, terme par trop impersonnel, mais à des clients22.

  • 23 E. Ferlie, L. Ashburner, L. Fitzgerald et A. Pettigrew, op. cit.
  • 24 R. D. White, « More than an Analytical Tool. Examining the Ideological Role of Efficiency », Public (...)
  • 25 A. Caillé, Critique de la raison utilitaire, Paris, La Découverte, 1989.

16S’ajoutent aux pressions précédentes celles qui correspondent aux injonctions idéologiques. Comme nous avons pu le constater à propos des théories de l’agence, des coûts de transaction et du public choice, l’idéologie dominante des années 1990 est bien celle qui prend comme points de référence le marché et l’entreprise privée23. Dès lors, il semble bien que l’artefact intellectuel, la doctrine centrale de la fin du vingtième siècle soit celle de l’efficience24, à tel point que l’on retrouve ce terme dans à peu près toutes les publications récentes dans le monde de l’administration publique, que ce soit pour démontrer la nécessité des réformes ou que ce soit pour critiquer une perspective par trop utilitariste25 émergeant dans l’analyse de toutes les sphères de la vie en société.

  • 26 R. Boyer et J.-P. Durand, L’après-fordisme, Paris, Syros, 1993.
  • 27 R. Burrows et B. Loader, Towards a Post-Fordist Welfare State, Londres, Routledge, 1994.
  • 28 P. du Gay, op. cit., p. 99.
  • 29 Y. Fortin et H. Van Hassel, Contracting in the New Public Management. From Economics to Law and Cit (...)
  • 30 B. Clary, S. Eberstein et S. Harlor, « Organizational Change Issues in Performance Government. The (...)
  • 31 Y. Émery et D. Giauque, « Nouvelle gestion publique, contrats de prestations et mécanismes d’incita (...)
  • 32 P. Knoepfel et F. Varone, « Mesurer la performance publique : méfions-nous des terribles simplifica (...)

17Toutes ces pressions ont contribué à édifier une nouvelle vision de l’État et de son rôle au sein de la société. Le modèle productif fordiste26, caractérisé par la production de biens standardisés, la consommation de masse et un système de redistribution des richesses par le truchement des institutions étatiques – notamment à travers les différentes assurances mises en place au sortir de la seconde guerre mondiale, que ce soit l’assurance vieillesse ou l’assurance maladie et bien d’autres encore – a constitué une régulation efficace des sociétés. Ce compromis fordiste est actuellement largement remis en cause27. Il tend à être remplacé par une autre logique, que l’on peut qualifier de concurrentielle. Ainsi, au lieu de se représenter l’économie nationale comme une ressource contribuant au « bien-être » de la communauté nationale dans tous ses autres aspects, sociaux, culturels, etc., on assiste actuellement à une inversion des priorités dans la mesure où toutes les autres sphères de la société sont perçues en fonction de leur contribution à l’efficience économique du pays. Les préoccupations économiques, les catégories de pensée propres au domaine économique, ainsi que les principes de vision dont elles sont porteuses, sont en train de pénétrer tous les pans de la société en assujettissant leur logique propre à celle de la sacro-sainte efficience économique. « Selon le discours de la mondialisation, l’efficience économique nationale est la condition sine qua non de la sécurité nationale et du bien-être. Elle serait au fondement non seulement de la croissance économique mais aussi bien de toutes les autres activités qui doivent être financées par la croissance. Cette stratégie de la gouvernance économique fait sauter les cloisons entre l’économie et les autres sphères de l’État-nation28. » Ce n’est donc pas un hasard si dans la plupart des pays occidentaux on a pu assister à des coupes, plus ou moins sévères, dans les budgets liés aux secteurs de la santé, du social, de la culture, etc. En fin de compte, cette logique financière se répercute directement sur les administrations publiques par le truchement de l’importation de mécanismes de « quasi-marché », par la contractualisation visant à séparer plus nettement le politique de l’administratif29 et par une focalisation sur l’évaluation de la performance des unités administratives30. À cet égard, bien des études ont montré que les critères d’évaluation sont, dans la plupart des cas, de type quantitatif et beaucoup moins de type qualitatif31. La nature quantitative des indicateurs de performance trahit leur logique principalement financière, axée sur l’efficience productive au détriment de considérations plus substantielles, notamment celles qui ont trait à l’efficacité des politiques publiques32. D’autres impasses, liées à la logique sous-jacente de la NGP et aux pratiques managériales qu’elle promeut, peuvent être soulignées. C’est à l’analyse de quelques-unes de ces impasses que nous allons procéder maintenant.

De quelques impasses liées aux nouveaux principes de gestion

18Nous ne sommes pas, bien évidemment, en mesure de passer ici en revue l’ensemble des critiques qu’on a adressées aux expériences de NGP. L’évaluation de ses pratiques dans le secteur public vient d’être commencée et nous ne disposons pas de comparaisons transversales et internationales suffisamment étoffées et fournies pour en tirer des conclusions définitives. Cependant, un certain nombre de critiques théoriques, morales, éthiques et politiques ont émergé ces dernières années. C’est à l’étude de ces différentes critiques que cette section est plus particulièrement consacrée. De manière à circonscrire quelque peu le champ de notre exposé nous nous concentrerons sur les conséquences que peuvent produire plusieurs principes de la NGP. En particulier, nous aborderons la contractualisation et la volonté de séparer la stratégie, dévolue aux acteurs politiques, et l’opérationnel, dont est chargée l’administration ; la responsabilité politique ; la transformation du citoyen-usager en client ; et l’entrepreneuriat dans l’administration.

La contractualisation et la volonté de séparer politique et administration

  • 33 Y. Émery et D. Giauque, « Nouvelle gestion publique en Suisse : l’illusoire intrapreneuriat public  (...)

19Le contrat est consubstantiel à la démarche de nouvelle gestion publique. Pour atteindre l’objectif selon lequel le politique doit être détaché de l’administration – volonté affichée afin d’éviter la politisation de l’administration et permettre aux politiques de se détacher des activités opérationnelles pour dégager plus de temps en vue de la réalisation de leurs activités politiques –, le contrat apparaît en effet comme un dispositif indispensable. Le contrat est un document qui assigne à une unité administrative des missions et une enveloppe budgétaire pour les atteindre. Ce faisant, l’unité administrative est en théorie seule responsable de la gestion de son budget en vue de l’atteinte des objectifs contenus dans son contrat. Par la même occasion, l’unité administrative est encouragée à pratiquer une gestion rigoureuse et économe des deniers publics qui lui ont été alloués en développant des attitudes entrepreneuriales33. Viennent parfois s’ajouter des mécanismes d’incitation internes, tels que le salaire à la performance. Toutefois, pour évidente et naturelle qu’elle puisse paraître, du moins dans la logique économique telle que présentée précédemment, cette séparation pose des problèmes. Elle exige, en tout premier lieu, de définir clairement où prend fin l’activité plus spécifiquement politique et où commence le travail administratif, ce qui n’est pas une mince affaire. L’expérience des démocraties représentatives occidentales montre en effet que l’acte administratif peut parfois se muer en acte politique, que l’expertise acquise par les bureaucrates est bien souvent mise à profit par les politiques dans leur propre travail. Comment pourrait-il, du reste, en être autrement du moment que le politique est voué, à plus ou moins long terme, à disparaître, lors même que les bureaucrates sont, quant à eux, susceptibles d’exercer leur fonction bien plus longtemps et qu’ils sont, de ce fait même, les garants du fonctionnement administratif, c’est-à-dire de la mise en œuvre, de l’évaluation et éventuellement de l’amélioration des politiques publiques ? Le rôle politique et le rôle administratif sont en fait les deux faces d’une même pièce, l’un ne pouvant se réaliser sans la présence de l’autre.

Amoindrissement de la responsabilité politique et politisation de l’administration

  • 34 P. du Gay, op. cit., p. 91.

20Bien plus, cette séparation quelque peu artificielle et forcée entre le politique et l’administration contribue à déresponsabiliser les politiques et à politiser l’administration. En principe, les politiques doivent répondre de leurs activités devant le parlement. Le parlement peut, par ailleurs, interpeller les politiques pour contrôler leurs activités au sein de l’exécutif. C’est du moins le fonctionnement classique du modèle parlementaire occidental. La séparation entre actes politiques et actes administratifs met les politiques en position de décider si une intervention est de l’ordre politique ou de l’ordre administratif. En principe donc, le politique est alors en droit de refuser de répondre à des questions émanant du parlement prétextant que celles-ci ont trait à des considérations techniques et bureaucratiques et qu’elles ne sont donc pas de son ressort. Or, on sait très bien que le contenu d’une politique publique ainsi que son efficacité sont largement tributaires de sa mise en œuvre. En déchargeant le politique de « la gestion des affaires courantes » on l’ampute d’un instrument important. Il en va tout autrement pour les chefs des unités administratives qui sont dès lors redevables devant le parlement de leurs agissements. Le rôle de chef d’unité administrative tend donc à se politiser, lors même que la personne en charge n’est pas élue par le peuple donc aucunement représentative34.

  • 35 Ibid., p. 92.
  • 36 F.-X. Merrien, « Misère de la nouvelle gestion publique », dans M. Hufty (dir.), op. cit., p. 144.

21D’autre part, le rôle de l’administration, puisque c’est elle qui possède les moyens et les techniques de l’expertise, est de conseiller les politiques dans la mise en œuvre des politiques publiques. La séparation stricte instituée par le contrat rend les chefs d’unités administratives dépendants de leur responsable politique, dans une nouvelle relation d’autorité de style entrepreneurial. Une telle relation peut contribuer à développer parmi les bureaucrates un nouvel ethos « entrepreneurial et commercial » les amenant à ne rien refuser à leur supérieur hiérarchique, quand bien même les décisions politiques prises contredisent les conclusions des expertises réalisées par l’administration. C’est une attitude volontariste, non éthique, que P. du Gay35 appelle l’ethos can do. Paradoxalement donc, la contractualisation peut aboutir à une déresponsabilisation politique et administrative au profit de comportements plus individualistes, égoïstes, électoralistes et fondamentalement non éthiques. D’autre part, la mise au point de contrats de prestations et l’évaluation de ces prestations sur la base de critères quantitatifs, et parfois qualitatifs, axés sur l’amélioration constante des processus de production, sont des éléments qui contribuent à concentrer les efforts de modernisation sur les procédures de travail internes. Cette pratique favorise la sectorialisation de l’administration, puisque les unités administratives sont largement encouragées à ne se préoccuper que de leur propre secteur et champ d’activités et à améliorer leurs processus de production, biens et services. Cela n’est pas fait pour favoriser la coordination et la coopération entre les différents services de l’administration. « En confiant le pouvoir d’agir à des agences autonomes, les autorités publiques se privent de la capacité de coordination et de planification de l’action publique36. » Alors que la complexification croissante des problèmes politiques, sociaux et économiques appelle une mobilisation collective et transversale des forces administratives, l’on assiste bien plutôt à une sectorialisation et une différenciation croissantes des services administratifs.

La transformation de l’usager-citoyen en client

  • 37 S. Long, op. cit., p. 727-728.

22La volonté affichée par les principes de la NGP de développer la qualité des services, ainsi que leur personnalisation, part d’un très bon sentiment, à n’en pas douter. Les bureaucrates sont invités à considérer les citoyens-usagers comme de véritables clients. Or, une telle perspective se marie fort mal avec les principes éthiques à la base de l’administration wébérienne. Le terme usager est ici considéré dans un sens « noble », c’est-à-dire comme un cas qu’il s’agit de traiter de manière impersonnelle, quel que soit l’origine, le statut ou la grosseur du porte-monnaie de l’individu qui se présente au guichet de l’administration. En ce sens, une version « jusqu’au-boutiste » de la transformation de l’usager-citoyen en client peut bel et bien aboutir à un clientélisme. Pis encore, ce changement dans la relation entre l’administration et les usagers peut déboucher sur un véritable consumérisme. « Le consumérisme en tant que valeur dominante et centrale peut mener à soumettre bien des rôles sociaux et organisationnels à la seule figure du consommateur. On le constate quand les patients (ceux qui souffrent), l’étudiant (celui qui étudie) ou le citoyen (membre de l’État) sont tous appelés clients. […] Le corollaire en est que les institutions sociales qui sont liées aux différents rôles ainsi subordonnés sont elles-mêmes soumises à la logique dominante. Par exemple, quand un citoyen ou un contribuable devient avant tout un client des services publics, l’institution gouvernementale s’en trouve également changée. Si le citoyen est simplement un client, alors il est clair qu’il est uniquement concerné par le service final (la prestation), non pas par le processus du gouvernement ni par ses valeurs ultimes. La pratique confirme cette attitude et une partie de l’idée de la responsabilité démocratique est ainsi perdue37

Le regain de prescriptions et de contrôles sur le travail administratif

  • 38 F.-X. Merrien, art. cité, p. 146.

23Alors que la NGP souhaite transformer les organisations publiques de manière qu’elles puissent être plus flexibles, plus transparentes, moins hiérarchiques, bref plus entrepreneuriales, on assiste au contraire à un regain de prescriptions et de contrôles sur les activités des agents publics. Autrement dit, l’un des objectifs de la NGP, à savoir rendre l’agent public plus autonome, plus responsable, bref lui donner plus de marge de manœuvre dans son travail quotidien, aboutit à l’effet inverse. Car, « l’efficience exige l’homogénéité, la banalisation, la standardisation des opérations administratives. Dans le monde industriel, l’efficience s’appelle aujourd’hui organisation maigre, production juste à temps et zéro stock38. » Autrement dit, l’importance accordée par la NGP aux procédures de production risque bien d’avoir des effets inattendus sur le travail des agents publics : prescription renforcée et contrôle. Peut-être juste la dose suffisante pour définitivement les démotiver ?

  • 39 Y. Émery et D. Giauque, « Nouvelle gestion publique en Suisse…», art. cité.

24À ce sujet, une recherche récente menée au sein de plusieurs unités administratives suisses passées sous contrat de prestations montre que l’autonomie administrative dans la gestion des « affaires courantes » n’est de loin pas un fait accompli, encore moins un objectif facilement réalisable39.

25Les quelques critiques précédentes ne sont certes pas exhaustives. Cependant, il s’agit bien plutôt d’illustrer le risque inhérent à une pratique et à une réflexion dont les présupposés sont largement calqués sur des postulats économiques et des préoccupations managériales, réduisant ainsi toutes les sphères de la vie en société en les assujettissant à une logique unique. Or, à y regarder de plus près, les jugements portés contre le raisonnement et les outils de la NGP prennent appui sur la dénonciation de cette dictature économique sur les autres pans de la société, culturel, social et politique, qui comportent leur propre logique ou ethos. À cet égard, le scientifique a le devoir de rompre avec les préoccupations et les catégories de pensée propres à homo administrativus afin de produire des connaissances qui puissent expliquer d’un autre jour les pratiques managériales et mettre en lumière leurs conséquences sur les êtres humains et sur la société. Cela n’est possible que dans la mesure où homo academicus s’efforce de prendre de la distance par rapport à son double. Or, à y regarder de plus près, les relations entre sciences humaines et gestion ont souvent été marquées au sceau de l’ambiguïté. C’est à l’explicitation de ce constat que la prochaine section est précisément dédiée.

La relation trouble entre homo academicus et homo administrativus

  • 40 F.-X. Merrien, Un nouveau management public pour l’université ? Contributions à une politique de ré (...)
  • 41 C’est le cas de la plupart des grandes universités privées américaines et ce phénomène tend à s’aff (...)
  • 42 Sur ce point, signalons que les pratiques de consulting et d’expertise sont parfois bien plus rémun (...)

26Ce qui est frappant lorsque l’on se penche sur le développement de la NGP, c’est la découverte d’une sorte d’accord tacite entre plusieurs types de discours qui, a priori, n’ont rien de commun, ni dans leur construction ni dans leur approche. En effet, le discours universitaire sur la problématique de la NGP ne se distingue pas vraiment du discours politique et, a fortiori, du discours managérial. Nous avons vu que les principes de la NGP sont fondamentalement liés à des notions économiques sous-tendant des pratiques managériales inspirées du fonctionnement des entreprises privées. À ce stade, il semble que les commentateurs scientifiques soient plus ou moins en accord sur ce point. Par contre, rares sont ceux qui ont pris la plume pour dénoncer l’utilisation abusive d’argumentations économiques pour justifier les réformes dans tous les domaines de l’administration publique. Le fait que la NGP, et par conséquent les recommandations managériales pratiques qui y sont liées, soit principalement fondée sur une recherche de la performance et de l’efficience productive ne semble pas avoir posé beaucoup de problèmes à certains universitaires qui se sont parfois transformés en d’enthousiastes partisans de ces nouvelles méthodes de gestion. Cela étant, il faut souligner ici que les réformes des universités elles-mêmes tendent à suivre une logique de marché40. On assiste, là également, à un rapprochement entre les deux mondes, au point que certaines universités en sont venues à faire sponsoriser leurs salles de cours, leur bibliothèque, voire même leurs professeurs par de grandes entreprises41. Nous ne nous étonnerons pas, dès lors, que certains universitaires soient dans une position parfois difficile, obligés qu’ils sont de jongler entre une logique de recherche et une logique plus pragmatique liée à la pratique du consulting et de l’expertise dans les entreprises et administrations publiques42.

Modèle orthodoxe de la science et modèle orthodoxe de la résolution de problème

  • 43 M. Audet, M. Landry et R. Déry, « Science et résolution de problème : liens, difficultés et voies d (...)

27En ce sens, homo academicus et homo administrativus ont toujours entretenu des relations difficiles, ambiguës. La nature de leur relation peut être caractérisée par le lien qui s’est instauré historiquement entre « un modèle orthodoxe de la science » et son double dans la pratique, c’est-à-dire « un modèle orthodoxe de résolution de problème ». Le modèle orthodoxe de la science « possède trois caractéristiques principales. Premièrement, les objets sont stables, par conséquent leur connaissance est définitive si le sujet en prend connaissance selon un protocole conforme à la méthode unique de la science. Deuxièmement, les objets à connaître sont donnés et ne peuvent se révéler au sujet que par les sens. Troisièmement, le sujet connaissant est en position d’extériorité par rapport à son objet d’étude. Ses prises de connaissance n’ont aucun effet sur l’objet dont il prend connaissance, elles n’altèrent pas l’objet, qui demeure stable même lorsqu’il “se révèle” au sujet43. » Un tel type de modèle qui a largement prévalu dans les sciences humaines durant une grande partie du vingtième siècle est évidemment inspiré par les sciences dites dures, la physique, la biologie, etc. L’observation extérieure d’un objet d’étude stable, le fait que l’observation puisse se réaliser de manière neutre, est en effet une posture intellectuelle qui est possible dans le monde des objets physiques. Mais, une telle optique a rencontré également beaucoup d’enthousiasme dans le monde de la gestion, car ce modèle orthodoxe des sciences traîne avec lui la certitude qu’il est possible de maîtriser les problèmes de la société par l’apport des connaissances scientifiques. Ainsi, dès le départ, le monde de la gestion est marqué par cette problématique relation entre un modèle orthodoxe de la science, largement inspiré des méthodes scientifiques pratiquées dans les sciences dures, et un modèle pratique de résolution de problèmes qui tente de rationaliser les actions humaines afin de résoudre les énigmes de la vie en société et de la vie dans les organisations productives. Les grands théoriciens du début du vingtième siècle, les Fayol, Taylor, Barnard et Ford, sont du reste des ingénieurs et des praticiens avant de s’être mis à rédiger des ouvrages dont le but explicite est de trouver le one best way du vivre collectif. Homo administrativus est donc devenu pour un temps homo academicus, il l’a engendré en quelque sorte, et cette genèse de la gestion comme champ scientifique, pour problématique qu’elle soit, continue de hanter les grandes écoles de gestion.

  • 44 R. Déry, « Homo-administrativus et son double en quête de savoir », sixième conférence de l’Associa (...)

28« C’est donc ainsi qu’un beau jour, sans trop y prendre garde et mû par un irrésistible besoin de savoir, homo administrativus croqua du fruit défendu et devint, du coup, l’ombre de lui-même, nommément homo academicus, ce théoricien universitaire des temps modernes. Propulsé hors du paradis entrepreneurial, homo administrativus, soudainement devenu homo academicus, erre depuis lors sans fin dans les vastes contrées théoriques à la recherche de sa pratique et de son destin. Sa quête est noble, sa trajectoire toujours tragique. Au cours de son inlassable quête de savoir homo academicus a cumulé les échecs. D’abord, gagné à l’idéal d’une certaine ingénierie sociale, homo academicus a proposé à son double des techniques rationnelles de gestion qui, en pratique, se sont souvent révélées très problématiques et peu utiles. Avec l’échec du projet fondateur, homo academicus a renié son origine pratique pour joindre les rangs soi-disant plus nobles des sciences humaines et sociales. Animé, cette fois-ci, par une soif de savoir objectif, homo academicus a alors tenté de lever le voile sur la complexité de la réalité de la gestion. Du coup, il a construit une diversité de connaissances prétendument objectives qui, dans les faits, se sont révélées largement paralysantes. Ce second échec fut le signal de départ de sa dernière quête, à savoir la quête de sagesse pratique. Prenant son inspiration dans les divers courants d’une certaine philosophie humaniste et existentialiste tout en s’alimentant à même l’univers des théories de l’éthique, cette dernière quête offre un discours critique de la gestion qui, très souvent, débouche sur des évidences vertueuses ancrées dans le sens commun. À la fin du XXe siècle et au terme de son impossible quête, homo academicus se trouve donc coincé entre des techniques problématiques, des connaissances paralysantes et des évidences vertueuses. Pour sortir de l’étau dans lequel il s’enferme davantage chaque jour, il doit signer une nouvelle alliance avec son double, celui-là même qui l’a enfanté dans la tourmente de l’industrialisation, puis logé à demeure dans de luxueuses écoles de gestion et sans cesse nourri de ses aventures, de sa réalité et de ses ressources financières, à savoir homo administrativus. C’est dire que, pour se sortir d’impasse, homo academicus doit engager un nouveau et salutaire dialogue avec son double. De plus, s’il veut conserver une certaine légitimité sociale, il doit se questionner sur le bien-fondé de son impossible quête44

29Cette longue citation est importante, car elle démontre bien l’imbrication étroite qui existe dans le champ de la gestion entre, d’une part, une activité managériale et, d’autre part, une activité scientifique qui prend la pratique comme objet d’étude en même temps qu’elle en détermine le contenu. Dans le champ de la gestion donc, homo academicus est toujours en conflit avec lui-même. D’une part, il n’est pas toujours concrètement plongé dans la réalité administrative, encore que cette affirmation soit de moins en moins évidente, et, d’autre part, il tente de produire des connaissances sur le champ de la gestion dans le secret espoir que celles-ci soient utiles, donc qu’elles puissent donner des outils à son double et géniteur, homo administrativus. Cette relation comporte évidemment un danger : que celle-ci soit marquée au sceau de l’opérationnel et de l’instrumental, en d’autres termes que homo academicus subordonne ses pratiques et ses réflexions à celles de son double.

Sciences humaines et gestion : une relation de nature surtout opératoire ?

  • 45 J.-F. Chanlat, Sciences sociales et management, Sainte-Foy et Paris, Presses de l’université Laval (...)
  • 46 Ibid., p. 33.

30Les sciences humaines se trouvent devant un dilemme constitutif que nous avons déjà évoqué : s’agit-il de maintenir une distance critique par rapport à l’action sociale ou, au contraire, de développer des connaissances qui puissent être directement utiles ? De manière un peu rapide et résumée, on peut soutenir l’idée selon laquelle les sciences humaines ont principalement pour objectifs et exigences de décrire, comprendre, expliquer et évaluer45. « La quatrième et dernière exigence concerne l’évaluation. Elle renvoie à un élément fondamental de la vie collective et des sciences humaines : la norme. Toute pratique sociale est, en effet, réglée par des normes et des valeurs. Celles-ci peuvent être bonnes ou mauvaises, souhaitables ou inacceptables, respectueuses des êtres humains ou attentatoires à leur dignité, mais elles sont toutes la résultante de représentations dans un cadre social donné. On ne peut donc pas se passer de les interroger46

  • 47 Ibid., p. 61.

31Le scientifique, dont le champ d’étude est la gestion ou le management des organisations, on vient de le voir plus haut, est toujours tiraillé entre deux positions : conserver une distance critique par rapport au monde des organisations ou tenter de produire des connaissances directement utilisables par la pratique managériale. La danger est bien ici que la rencontre entre sciences humaines et pratiques de management et de gestion ne se fasse principalement sous les auspices de l’instrumentalisation. Comme le rappelle J.-F. Chanlat, cette relation est, jusqu’à aujourd’hui, marquée en grande partie de l’opératoire. « De manière générale, la grande majorité des interrogations des sciences humaines appliquées à la gestion ont été contaminées par les exigences de productivité, de rentabilité, d’optimisation et de contrôle et, donc, par la question de l’efficacité. Même si les discours sur le facteur humain sont légion, la conception de l’être humain qui s’en dégage demeure généralement très réductrice47

Relation entre NGP et sciences : complémentarité ou assujettissement ?

32La production intellectuelle sur les expériences de NGP oscille également entre deux directions contradictoires : une direction plutôt critique et une autre plutôt pratique tentant d’apporter des outils et des solutions pour améliorer le fonctionnement des organisations publiques. Si un grand nombre d’auteurs ont commencé à évaluer les expériences de NGP partout à travers le monde, et bien souvent à en critiquer la démarche et les résultats, la réalité administrative montre un visage différent. Tout se passe, en effet, comme si l’exigence de productivité, d’efficience, avait complètement assujetti toutes les autres sortes de considérations, qu’elles soient sociales ou politiques. En tous les cas, les principes de la NGP, largement inspirés des méthodes de gestion en cours dans le management des entreprises et firmes du secteur privé, ne contredisent pas vraiment ce constat. Plusieurs dangers guettent ici le champ scientifique de la gestion. Tout d’abord, nous l’avons vu, la volonté parfois présente chez certains universitaires de rompre la distance avec son double, homo administrativus, pour le conseiller. D’autre part, l’illusion qu’il est possible de changer la société par les connaissances rationnelles produites par et dans la pratique scientifique – à l’image du rêve taylorien, fayolien ou fordien. Finalement, l’importation d’idées ou de représentations tirées directement de la réalité sociale en vue de pratiquer la science constitue bel et bien un écueil majeur. Le discours sur l’efficience productive est devenu tellement courant de nos jours, et porté par tant d’acteurs (les politiques, les économistes, les journalistes, etc.), qu’il peut paraître naturel. Dès lors, le risque est bien réel de partir de présupposés managériaux pour bâtir une réflexion théorique. Dans ce cas, le rapport de sujétion entre science et management est consommé. Il s’agit en fait simplement, ici, de souligner combien les conditions de production de la réflexion peuvent induire le contenu de la réflexion elle-même.

33Pour se prémunir contre la colonisation des pratiques scientifiques par les considérations managériales, homo academicus est invité à réfléchir sur les conditions de production de sa réflexion et par conséquent à prendre une certaine distance vis-à-vis de ses objets d’études. La réflexivité critique est, nous semble-t-il, tout à fait indispensable à la pratique scientifique.

Réfléchir sur les conditions de production de la réflexion

  • 48 É. Durkheim, Les règles de la méthode sociologique, Paris, Flammarion, 1988.
  • 49 49. O. Aktouf, « Le symbolisme et la “culture d’entreprise”. Des abus conceptuels aux leçons du ter (...)
  • 50 S. Bouchard, « Simple symbole. De l’efficacité pratique des systèmes symboliques dans l’organisatio (...)

34Parmi les règles élémentaires de la recherche en sciences humaines que nous a léguées Durkheim, il y a celle-ci : rompre avec le sens commun48. Homo academicus, avant de se définir comme intellectuel, est un membre à part entière d’une société, il baigne dans une culture, est confronté à des institutions, à des lois, à toute une kyrielle d’informations et de sens. Car il faut bien en convenir, l’être humain est symbolique, il crée du sens pour comprendre son environnement et pour s’orienter. En même temps, et c’est bien la particularité de la vie en société, les institutions, l’environnement dans lequel l’acteur est plongé font également sens, c’est-à-dire qu’ils « parlent » aux acteurs, lui transmettent des codes, des signaux, des normes qui lui permettent précisément de connaître son rôle, sa place, ses obligations et droits dans des contextes parfois fort différents. En d’autres termes, la société est symbolique par essence, donc elle crée et se constitue en permanence par le sens, la symbolique49. « Si nous admettons que l’être humain “fonctionne” au sens, c’est-à-dire au sens donné, reçu, sans cesse créé et recréé, alors l’humain est bel et bien prisonnier de ce qu’il “voit”. Nous ne parlons pas de la vision physique des choses mais bien de la vision intérieure où justement loge le sens, lui-même produit par le jeu complexe et incessant des représentations. […] Visions du monde en effet, dans la mesure où lorsqu’une chose ne nous dit rien, elle ne nous dit rien, au point de ne pas la voir, de ne pas la figurer, de l’ignorer absolument50

  • 51 E. Morin, La méthode, Paris, Seuil, 1977, p. 143.
  • 52 J.-F. Chanlat (dir.), L’individu dans l’organisation, op. cit., p. 12.

35Ce point est particulièrement important pour notre propos, car il est tout à fait central dans l’explication de la difficulté avec laquelle le chercheur, le scientifique, est en mesure de travailler avec une distance critique sur ses objets d’études. C’est précisément cette difficulté dont parle E. Morin lorsqu’il note combien la relation entre système observé et observateur fait partie de la définition du système observé, lors même que le système observé est intériorisé par l’observateur, dans son intellect, dans sa culture, par exemple. « Ainsi l’observation et l’étude d’un système enchaînent l’une à l’autre en termes systémiques l’organisation physique et l’organisation des idées. Le système observé, et par conséquent la physis organisée dont il fait partie, et l’observateur-système, et par conséquent l’organisation anthropo-sociale dont il fait partie deviennent interrelationnés de façon cruciale : l’observateur fait aussi partie de la définition du système observé, et le système observé fait aussi partie de l’intellect et de la culture de l’observateur-système. Il se crée dans et par une telle interrelation une nouvelle totalité systémique qui englobe l’un et l’autre51. » Ainsi, « […] lorsque nous étudions l’être humain nous ne pouvons l’analyser comme on analyserait un objet inerte, un atome ou une molécule. La grande différence entre les sciences physicochimiques et les sciences humaines réside justement dans le fait que dans ces dernières l’être humain est à la fois objet et sujet de sa science52

  • 53 Encore que ce point de vue puisse également être adopté pour ce qui concerne les sciences dites dur (...)
  • 54 P. Bourdieu, Méditations pascaliennes, Paris, Seuil, 1997, p. 132.

36Considérer le scientifique comme n’importe quel individu inscrit dans une société, dont l’histoire, la culture, l’époque sont spécifiques, c’est dire combien il ne saurait y avoir, du moins dans les sciences humaines53, de science pure en dehors des conditions de production de cette science. Par ailleurs, insister sur cet aspect, c’est également souligner combien la production scientifique est elle-même tributaire de l’ethos du champ dans lequel elle s’inscrit. Des règles, des rôles, des normes, des intérêts sont présents dans le champ scientifique au même titre, du reste, que dans d’autres champs, tels la politique, la culture, etc. « La compétition scientifique présuppose et produit une forme spécifique d’intérêt, qui ne paraît désintéressée que par comparaison avec les intérêts ordinaires, pour le pouvoir et l’argent notamment, et qui est orientée vers la conquête du monopole de l’autorité scientifique, dans laquelle compétence technique et pouvoir symbolique sont inextricablement confondus54. » La pratique scientifique n’est pas « gratuite », dans le sens où elle se déroulerait en dehors des luttes de pouvoir présentes dans les autres sphères de la société. La lutte commune à tous les champs est bien l’instauration d’une vérité, présente également dans le champ scientifique. Cette vérité est symbolique dans la mesure où elle promulgue des principes de vision et de division, des catégories, des représentations particulières.

37C’est dire combien les sciences humaines ont un rapport ambigu avec la réalité sociale. Elles peuvent être les moteurs d’une meilleure connaissance des mécanismes du vivre ensemble, mais elles peuvent également se transformer en instruments de domination notamment par les catégories de pensée qu’elles produisent.

  • 55 A. Giddens, New Rules of Sociological Method, Londres, Hutchinson, 1976, p. 159.

38« Mais il est important de souligner que les sciences sociales se trouvent dans une relation de tension avec ses sujets-objets – comme un instrument potentiel d’expansion de l’autonomie rationnelle de l’action, mais également comme un instrument potentiel de domination55. » En résumé, le champ scientifique, s’il est largement tributaire de l’environnement dans lequel il s’inscrit – c’est-à-dire la société, les institutions, etc. –, est également porteur de sens et contribue de ce fait à la création de la représentation que les êtres humains se font du fonctionnement de leur société. Comment pourrait-il en être autrement puisque le champ scientifique se définit lui-même – et la société contribue à renforcer cette perception – comme le monde du rationnel, de la distance, de la connaissance et par conséquent de la « vérité ».

39L’homo academicus ne se trouve donc pas naturellement dans une position d’extériorité par rapport à ses objets d’étude, tout comme il ne peut prétendre à l’objectivité absolue dans sa pratique.

  • 56 R. Déry, art. cité, p. 3.

40Comme le dit admirablement R. Déry dans l’introduction de l’un de ses articles, « toutes réflexions, qu’elles soient ou non critiques, actualisent une prise de position, sont subjectives, commandent un regard partiel et manquent inévitablement de distance critique, si elles ne veulent pas perdre prise avec l’objet de réflexion. Comment pourrait-il en être autrement ? Personne n’est au-dessus de la mêlée et prétendre le contraire n’est qu’une façon, astucieuse certes, mais façon tout de même de mieux y intervenir56. » Autrement dit, homo academicus est le produit d’une société, d’une culture, d’institutions particulières, dans un contexte et une époque donnés. Il trimballe avec lui une kyrielle de représentations issues de ses origines sociales, culturelles, produites par les institutions qui l’entourent. En même temps, homo academicus est lui-même producteur de sens, puisqu’il a pour fonction et profession de décrire, comprendre et expliquer les phénomènes sociaux. Il rétroagit donc directement sur son environnement en construisant un discours, discours du reste paré de la légitimité propre au champ scientifique qui est censé dire la « vérité ». De sorte qu’une telle position comporte un risque majeur : partir des catégories de pensée du bon sens commun (le sens donné par les institutions de la société) pour construire une réflexion dite « scientifique ». Nous l’avons vu, la pratique scientifique a tôt fait d’être prise pour parole d’Évangile et donc d’être parée de qualités qu’elles ne peut prétendre atteindre. Du reste, le champ scientifique est lui-même traversé par des luttes de pouvoir, luttes qui se focalisent sur la définition d’une « vérité », cette vérité allant de la manière de pratiquer la science aux représentations considérées comme « justes » de percevoir la réalité sociale et les phénomènes sociaux.

  • 57 P. Bourdieu, op. cit., p. 141.
  • 58 E. Morin, op. cit., p. 143.

41Les résultats de la réflexion scientifique sont largement tributaires des conditions de production de cette réflexion. Par conséquent, une fois admis le fait que homo academicus est lui-même un être symbolique dans sa dualité – c’est-à-dire un agent, dont les représentations sont issues de la société dans laquelle il évolue, et un créateur de sens – il paraît tout à fait central qu’il soumette sa pensée à l’exigence de réflexivité. « Le parti de la réflexivité critique s’inspire non d’une intention purement théorique, qui serait elle-même sa fin, mais de deux convictions, validées par l’expérience : premièrement, le principe des erreurs ou des illusions les plus graves de la pensée anthropologique (qui ne se rencontrent pas moins chez les spécialistes des sciences sociales – historiens, sociologues, ethnologues – que chez les philosophes), et en particulier la vision de l’agent comme individu (ou « sujet ») conscient, rationnel et inconditionné, réside dans les conditions sociales de la production du discours anthropologique, c’est-à-dire dans la structure et le fonctionnement des champs où se produit le discours sur « l’homme » ; deuxièmement, une pensée des conditions sociales de la pensée est possible qui offre à la pensée la possibilité d’une véritable liberté par rapport à ces conditions57. » Autrement dit, l’interrelation inextricable entre l’observateur et son objet d’observation « nécessite non seulement que l’observateur s’observe lui-même observant les systèmes, mais aussi qu’il s’efforce de connaître sa connaissance58 ». C’est à ce prix et uniquement à ce prix qu’une rupture avec le sens donné est possible et qu’une réflexion intellectuelle construite est envisageable.

42Comme nous avons tenté de le montrer dans cet article, la relation entre homo academicus et homo administrativus a toujours été ambiguë. Cela a conditionné la relation entre management (ou gestion) et sciences humaines – particulièrement les sciences de la gestion et du management –, au point que la plupart du temps elle peut être considérée comme marquée au sceau de l’opérationnel et de l’instrumental. À partir de ces considérations, nous avons montré qu’une grande partie des réflexions et des discours scientifiques portant sur la NGP courent le risque de subordonner toutes les sphères de la vie en société (le politique, le social, voire le service public lui-même) à des postulats managériaux simplistes. Sur ce, nous avons souligné à quel point les expériences actuelles de NGP étaient portées et soutenues par la recherche de l’efficience productive par le truchement de nouveaux principes de gestion importés du monde du management des entreprises et firmes privées, au point que toutes les dimensions de l’administration publique se réduisent plus ou moins à des catégories de pensée propres à la sphère économique (les usagers deviennent clients ; les bureaucrates deviennent entrepreneurs, etc.), au détriment de celles relatives aux domaines politique et social notamment. À cet égard, la partie sur les impasses liées aux réformes inspirées par les principes de la NGP est éloquente.

43Dès lors, pour éviter ce type de dérapage, homo academicus est invité à pratiquer la réflexivité critique, c’est-à-dire à penser les conditions de production de sa pensée. Seule une telle attitude intellectuelle lui permettra de ne pas construire ses réflexions sur des postulats qui lui sont suggérés, encore qu’une telle chose puisse se produire sans que l’acteur lui-même en ait véritablement conscience, fait qui renforce encore le point de vue développé dans cet article, soit l’exigence de connaître les moyens par lesquels la connaissance est produite. C’est de cette manière également que homo academicus pourra renouveler ses relations avec homo administrativus, non plus dans une relation de dépendance ou d’utilitarisme, mais sur la base d’une position intellectuelle impliquant une distance critique. La liberté de penser n’est pas donnée, elle est le produit d’une construction et d’une distanciation d’avec les présupposés du sens commun et du sens donné et créé par les institutions sociales. Finalement, l’exigence de réflexivité s’impose tout particulièrement au champ scientifique dont l’objet d’étude est le management (ou la gestion), car il est celui qui est le plus susceptible de succomber aux sirènes ou aux tentations du monde de l’entreprise – homo academicus se prend alors pour son double.

Conclusion

44Le rôle du chercheur en sciences humaines n’est donc pas avant tout de jouer les conseillers du prince, de tenter de rendre opérationnel ses réflexions et ses travaux, bref d’entrer dans le monde de l’action. Car, ce faisant, il court le risque réel de subordonner ses réflexions aux considérations pratiques qui animent ses objets d’étude. Comme nous l’avons vu avec l’exemple de la NGP, accepter d’entrer dans une logique gestionnaire, propre à homo administrativus, implique également de renoncer, du moins en partie, à l’impératif normatif de la position scientifique et d’accepter les logiques et principes sous-jacents aux réformes actuellement entreprises au sein du secteur public. Or, outre le fait que ces logiques et principes sont d’inspiration largement économique – et font appel à des valeurs propres au monde économique, telles que l’efficience, la productivité, la rentabilité, etc. –, et qu’ainsi le chercheur perd déjà toute neutralité scientifique, il s’ensuit que homo academicus se transforme en joueur d’une partie dont les règles du jeu lui sont extérieurement imposées. Il devient un acteur des réformes à part entière et il les légitime, par la caution scientifique de son titre universitaire notamment. Il s’agit donc bien d’un abus de pouvoir, de l’abandon des principes éthiques qui sont également au fondement du travail scientifique. Au lieu d’analyser les rapports de force et les conflits qui émergent à l’occasion des réformes, homo academicus devient partie prenante des rapports de force. Il faut bien reconnaître, par ailleurs, que cette caution scientifique est souvent utilisée par les gestionnaires publics qui sont les instigateurs des réformes. Il est plus facile de convaincre les partenaires lorsque l’on est paré d’une aura scientifique. Homo academicus se transforme alors en consultant en prenant le risque que ses conseils et travaux soient récupérés à des fins stratégiques. On pressent ici des conflits d’intérêts et de rôles qui ne sont pas faciles à résoudre. Il est malaisé d’être à la fois un chercheur devant porter un jugement « extérieur » sur le monde de l’action, tout en étant engagé dans l’action sur laquelle le jugement doit porter. Sans compter que le travail de consultant et de conseiller est une activité rémunératrice sur laquelle un grand nombre d’universités comptent pour boucler leur budget – tendance qui tend à s’amplifier par la mise en concurrence des universités et par le rachat de ces dernières par de grandes entreprises privées. Dès lors, se posent des questions d’ordre scientifique et éthique : le chercheur ne peut être à la fois juge et partie ; le risque existe bel et bien que homo academicus se vende au plus offrant et qu’il utilise son aura scientifique à des fins non scientifiques ; finalement, en s’engageant dans le monde de l’action, il perd la distance critique nécessaire à l’analyse des enjeux des différentes situations sociales sur lesquelles il est amené à se prononcer.

  • 59 S. Clegg, « Once Were Bureaucrats. The Romance of Organizational Change and the Pathology of Unrest (...)

45La révélation de comportements non éthiques dans les organisations publiques, à la suite de l’adoption des nouveaux principes de gestion contenus dans la NGP59, n’est pas de nature à rassurer. Au contraire, elle montre bien la nécessité de refonder une pensée critique sur les expériences actuellement menées dans l’administration publique et, de ce fait, de construire une réflexion qui ait les qualités nécessaires pour interroger les fondements des pratiques managériales à l’œuvre actuellement. C’est le rôle, notamment, du chercheur en sciences humaines, qui se trouve dans une position particulièrement favorable pour dénoncer, précisément, les agissements peu conformes à l’éthique au sein du monde de l’action. Au sein du champ universitaire, cela signifie abandonner le rêve d’une science soumise aux impératifs de l’utilité sociale immédiate et de la rationalité pure ainsi que rompre le rapprochement qu’homo academicus a entrepris d’effectuer avec homo administrativus. Homo academicus n’est pas son double, sa profession est différente. De telles démarches peuvent être grandement facilitées si homo academicus accepte enfin de se soumettre aux exigences de la réflexivité critique, donc de réaliser un travail scientifique fondé sur une éthique professionnelle propre au champ de la science.

46Nous ne sommes pas ici en train de plaider pour un retrait pur et simple d’homo academicus du monde de l’action, de même que nous n’interdisons pas à ce dernier de s’engager, mais nous souhaitons cependant tourner notre attention vers les tendances actuelles qui portent en elles des dangers, à la fois pour la crédibilité du monde scientifique ainsi que pour la qualité de la connaissance produite sur le monde de l’action. À cet égard, nous avons bien vu que les évaluations scientifiques sont indispensables à la mise au jour des problèmes, notamment éthiques, liés aux transformations inspirées des principes et outils de la NGP. Or, ces évaluations ne sont sérieuses que dans la mesure où le chercheur n’est pas à la fois juge, évaluateur, et partie prenante, c’est-à-dire faisant partie du système sur lequel porte également l’évaluation. Il faut rester vigilant et continuer à observer attentivement les liens et les rapports qui se tissent entre les milieux universitaires et de la gestion publique afin d’éviter des situations de collusion et de conflits d’intérêts et de rôles qui sont difficilement gérables et défendables, que l’on se situe dans la sphère scientifique ou dans la sphère de la gestion publique. Le mélange des genres ne peut qu’aboutir à une hybridation imparfaite voire, et c’est plus grave, à une soumission de la pratique scientifique aux catégories de pensée du monde de l’action.

Haut de page

Notes

1 Nous parlons, dans cet article, essentiellement des sciences humaines productrices de connaissances liées à la gestion ou au management des organisations, publiques ou privées. Plusieurs disciplines sont concernées, sciences de la gestion, sciences politiques, sciences sociales, etc.

2 S. Palombarini, « La dimension politique des phénomènes économiques et l’école du Public Choice », La lettre de la régulation, no 32, mars 2000, p. 1-4.

3 M. Callon, « Ni intellectuel engagé, ni intellectuel dégagé : la double stratégie de l’attachement et du détachement », Sociologie du travail, vol. 41, no 1, 1999, p. 77.

4 R. Castel, « Sociologie et la réponse à la “demande sociale” », Sociologie du travail, vol. 42, no 2, 2000, p. 281.

5 F. Dubet, « Du côté de l’action », Sociologie du travail, vol. 41, no 1, 1999, p. 79-88.

6 A. Caillé, « Engagement sociologique et démarche idéaliste-typique », Sociologie du travail, vol. 41, no 3, 1999, p. 317.

7 D. Courpasson, « Entre fascination et dénonciation. Sociologie et management des organisations », Sociologie du travail, vol. 41, no 3, 1999, p. 302-303.

8 C. Pollitt, « Justification by Works or by Faith ? Evaluating the New Public Management », Evaluation, vol. 1, no 2, 1995, p. 133-154.

9 P. du Gay, In Praise of Bureaucracy, Londres et New Delhi, Thousand Oaks et Sage Publications, 2000 ; E. Ferlie, L. Ashburner, L. Fitzgerald et A. Pettigrew, The New Public Management in Action, Oxford, Oxford University Press, 1996 ; M. Minogue, C. Polidano et D. Hulme, Beyond The New Public Management. Changing Ideas and Practices in Governance, Cheltenham, Edward Elgar, 1998.

10 H. Frant, « Missing Pieces in Each Other’s Puzzles : Integrating the New Public Management and the New Political Economy », International Public Management Journal, vol. 1, no 1, 1998, p. 19-35.

11 S. Palombarini, art. cité, p. 1.

12 E. F. Fama et M. C. Jensen, « Separation of Ownership and Control », Journal of Law & Economics, vol. 26, no 2, 1983, p. 301-325 ; E. F. Fama et M. C. Jensen, « Agency Problems and Residual Claims », Journal of Law & Economics, vol. 26, no 2, 1983, p. 327-349.

13 C. Ménard, L’économie des organisations, Paris, La Découverte, 1997, p. 29.

14 P.-Y. Gomez, Le gouvernement de l’entreprise, Paris, InterÉditions et Masson, 1996, p. 88.

15 O. E. Williamson, « Transaction Cost Economics and Organization Theory », dans N. J. Smelser et R. Swedberg (dir.), The Handbook of Economic Sociology, Princeton, Princeton University Press et Russel Sage Foundation, 1994, p. 77-107.

16 C. Hood, « Individualized Contracts For Top Public Servants : Copying Business, Path-Dependent Political ReEngineering – or Trobriand Cricket ? », Governance : An International Journal of Policy and Administration, vol. 11, no 4, 1998, p. 444-462 ; G. White, « Flexibility in Remuneration in Public Administration : A European Overview », Colloquium organised by the European Institute for Public Administration, Maastricht, 1999.

17 M. Minogue, C. Polidano et D. Hulme, op. cit., p. 19.

18 P. Drucker, Au-delà du capitalisme, Paris, Dunod, 1993 ; R. Reich, L’économie mondialisée, Paris, Dunod, 1993.

19 M. Minogue, C. Polidano et D. Hulme, op. cit., p. 19.

20 S. Guex, L’argent de l’État. Parcours des finances publiques au XXe siècle, Lausanne, Réalités sociales, 1998.

21 B. Coriat, L’atelier et le chronomètre, Paris, Bourgois, 1979 ; B. Coriat, L’atelier et le robot, Paris, Bourgois, 1990.

22 S. Long, « The Tyranny of the Customer and the Cost of Consumerism : An Analysis Using Systems and Psychoanalytic Approaches to Groups and Society », Human Relations, vol. 52, no 6, 1999, p. 723-743 ; J. Möncks, « La nouvelle gestion publique : boîte à outils ou changement paradigmatique ? », dans M. Hufty (dir.), La pensée comptable. État, néolibéralisme, nouvelle gestion publique, Paris et Genève, PUF et Les Nouveaux Cahiers de l’IUED, 1998, p. 77-89.

23 E. Ferlie, L. Ashburner, L. Fitzgerald et A. Pettigrew, op. cit.

24 R. D. White, « More than an Analytical Tool. Examining the Ideological Role of Efficiency », Public Productivity & Management Review, vol. 23, no 1, 1999, p. 8-23.

25 A. Caillé, Critique de la raison utilitaire, Paris, La Découverte, 1989.

26 R. Boyer et J.-P. Durand, L’après-fordisme, Paris, Syros, 1993.

27 R. Burrows et B. Loader, Towards a Post-Fordist Welfare State, Londres, Routledge, 1994.

28 P. du Gay, op. cit., p. 99.

29 Y. Fortin et H. Van Hassel, Contracting in the New Public Management. From Economics to Law and Citizenship, Amsterdam, ios Press, 2000.

30 B. Clary, S. Eberstein et S. Harlor, « Organizational Change Issues in Performance Government. The Case of Contracting », Public Productivity & Management Review, vol. 23, no 3, 2000, p. 282–296 ; J. Holloway, J. Lewis et G. Mallory, Performance Measurement and Evaluation, Londres, Sage Publications, 1995 ; J. R. Thompson, « The Dual Potentialities of Performance Measurement. The Case of the Social Security Administration », Public Productivity & Management Review, vol. 23, no 3, 2000, p. 267-281.

31 Y. Émery et D. Giauque, « Nouvelle gestion publique, contrats de prestations et mécanismes d’incitations financières. Pratiques et problèmes rencontrés en Suisse », Revue internationale des sciences administratives, vol. 67, no 1, 2001, p. 171-194 ; F. Varone et D. Giauque, « Pilotage des politiques publiques et rémunération à la performance. Analyse comparée de quelques contrats de prestations en Suisse », Revue internationale des sciences administratives, vol. 67, no 3, 2001, p. 619-643.

32 P. Knoepfel et F. Varone, « Mesurer la performance publique : méfions-nous des terribles simplificateurs », Politiques et management public, vol. 17, no 2, 1999, p. 123-145.

33 Y. Émery et D. Giauque, « Nouvelle gestion publique en Suisse : l’illusoire intrapreneuriat public », dixième colloque international de la revue Politiques et management public, Paris, 2000.

34 P. du Gay, op. cit., p. 91.

35 Ibid., p. 92.

36 F.-X. Merrien, « Misère de la nouvelle gestion publique », dans M. Hufty (dir.), op. cit., p. 144.

37 S. Long, op. cit., p. 727-728.

38 F.-X. Merrien, art. cité, p. 146.

39 Y. Émery et D. Giauque, « Nouvelle gestion publique en Suisse…», art. cité.

40 F.-X. Merrien, Un nouveau management public pour l’université ? Contributions à une politique de réforme des hautes écoles, Lausanne, université de Lausanne, 2000.

41 C’est le cas de la plupart des grandes universités privées américaines et ce phénomène tend à s’affirmer également dans d’autres pays, notamment au Canada, en Grande-Bretagne ainsi que dans certains pays européens encore que de manière moins prononcée.

42 Sur ce point, signalons que les pratiques de consulting et d’expertise sont parfois bien plus rémunératrices que le travail universitaire. Certaines universités vont même jusqu’à inciter leurs membres à se trouver des missions dans des organisations en pratiquant une politique salariale assez restrictive. De tels cas peuvent être rencontrés aux États-Unis, par exemple.

43 M. Audet, M. Landry et R. Déry, « Science et résolution de problème : liens, difficultés et voies de dépassement dans le champ des sciences de l’administration », Philosophie des sciences sociales, vol. 16, 1992, p. 409-440.

44 R. Déry, « Homo-administrativus et son double en quête de savoir », sixième conférence de l’Association internationale de management stratégique, 1997, p. 8-9.

45 J.-F. Chanlat, Sciences sociales et management, Sainte-Foy et Paris, Presses de l’université Laval et ESKA, 1998, p. 30.

46 Ibid., p. 33.

47 Ibid., p. 61.

48 É. Durkheim, Les règles de la méthode sociologique, Paris, Flammarion, 1988.

49 49. O. Aktouf, « Le symbolisme et la “culture d’entreprise”. Des abus conceptuels aux leçons du terrain », dans J.-F. Chanlat (dir.), L’individu dans l’organisation. Les dimensions oubliées, Sainte-Foy et Paris, Presses de l’université Laval et ESKA, 1990, p. 553-588 ; J.-P. Dupuis, « Anthropologie, culture et organisation. Vers un modèle constructiviste », ibid., p. 533-552 ; C. Geertz, The Interpretation of Cultures, New York, Basic Books, 1973 ; D. Le Breton, Les passions ordinaires. Anthropologie des émotions, Paris, Armand Colin, 1998.

50 S. Bouchard, « Simple symbole. De l’efficacité pratique des systèmes symboliques dans l’organisation », dans J.-F. Chanlat (dir.), L’individu dans l’organisation, op. cit., p. 595.

51 E. Morin, La méthode, Paris, Seuil, 1977, p. 143.

52 J.-F. Chanlat (dir.), L’individu dans l’organisation, op. cit., p. 12.

53 Encore que ce point de vue puisse également être adopté pour ce qui concerne les sciences dites dures.

54 P. Bourdieu, Méditations pascaliennes, Paris, Seuil, 1997, p. 132.

55 A. Giddens, New Rules of Sociological Method, Londres, Hutchinson, 1976, p. 159.

56 R. Déry, art. cité, p. 3.

57 P. Bourdieu, op. cit., p. 141.

58 E. Morin, op. cit., p. 143.

59 S. Clegg, « Once Were Bureaucrats. The Romance of Organizational Change and the Pathology of Unrestrained Power », Lausanne-Paris-Montréal colloquium-seminar, Lausanne, 2000 ; C. Jurkiewicz, « The Phantom Code of Ethics vs. The Formal Code of Ethics : The Battle between Right and Wrong amidst a Culture of Reform », Annual Conference of the International Institute of Administrative Sciences, Sunningdale, 1999.

Haut de page

Pour citer cet article

Référence électronique

David Giauque , « Science et management public ou l’histoire d’une relation ambiguë. Le cas de la nouvelle gestion publique », Éthique publique [En ligne], vol. 4, n° 1 | 2002, mis en ligne le 15 mai 2016, consulté le 23 avril 2017. URL : http://ethiquepublique.revues.org/2480 ; DOI : 10.4000/ethiquepublique.2480

Haut de page

Auteur

David Giauque

David Giauque est collaborateur scientifique à l’Institut de hautes études en administration publique (IDHEAP), Lausanne.

Haut de page

Droits d’auteur

Tous droits réservés

Haut de page
  • Revues.org