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La prévention en action

Questions éthiques en gestion de crise. Observations québécoises et défis égyptiens

Alaa-El-Din Awad

Résumés

Cet article présente, dans une première partie, les fondements éthiques de la gestion de crise qui s’apparentent au pragmatisme et à l’écologie humaniste et s’appliquent dans une approche systémique axée sur l’apprentissage et le dialogue. Dans une deuxième partie, il discute de quelques questions éthiques dans le domaine de la sécurité civile en s’appuyant principalement sur les observations empiriques de l’auteur au Québec. Dans le cadre de sa mission en tant que boursier du Programme canadien de bourses de la Francophonie, l’auteur termine par un examen des défis culturels relatifs à son aspiration d’établir une éthique et une culture de gestion de crise dans son pays, l’Égypte.

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Texte intégral

  • 1 T. C. Pauchant et I. I. Mitroff, La gestion des crises et des paradoxes. Prévenir les effets destru (...)
  • 2 H. Denis, Gérer les catastrophes. L’incertitude à apprivoiser, Montréal, Presses de l’université de (...)

1En guise d’introduction, il serait utile de définir la crise. Selon Pauchant et Mitroff, il y a crise lorsque au moins deux conditions sont remplies : premièrement, le système doit être concrètement touché dans son ensemble et, deuxièmement, les principes fondamentaux des acteurs doivent être mis à l’épreuve au point que ces derniers sont dans l’obligation soit de reconnaître la fausseté de leurs suppositions de base, soit de mettre au point d’importants mécanismes de défense contre les attaques qui prennent pour cible ces suppositions de base1. La dimension concrète ou objective de la crise correspond à la définition de la catastrophe chez d’autres auteurs2 ou à celle du sinistre dans la documentation en sécurité civile au Québec. La dimension subjective de la crise, relative aux suppositions de base des acteurs, est particulièrement importante pour l’apprentissage qui permettrait une action plus éthique et plus efficace. Dans cet article, l’expression « gestion de crise » fait référence à la discipline en tant que telle, elle ne signifie pas nécessairement un mode de gestion réactif et elle ne désigne pas exclusivement la phase d’intervention.

2Je commencerai par une présentation des fondements éthiques de la gestion de crise qui s’apparentent au pragmatisme et à l’écologie humaniste et s’appliquent dans une approche systémique axée sur l’apprentissage et le dialogue. Par la suite, je discuterai de quelques questions éthiques dans le domaine de la sécurité civile en m’appuyant principalement sur mes observations empiriques au Québec. Ces observations sont censées illustrer les implications opérationnelles des fondements éthiques de la gestion de crise. Finalement, en tant que boursier égyptien du Programme canadien de bourses de la francophonie, je terminerai par un examen des défis culturels relatifs à mon aspiration d’établir une éthique et une culture de gestion de crise dans mon pays à partir des mêmes fondements.

Fondements éthiques de la gestion de crise

  • 3 R. Nicolet (dir.), Rapport de la commission scientifique et technique chargée d’analyser les événem (...)

3L’analyse économique des impacts d’un sinistre, tel qu’un tremblement de terre, devrait révéler des retombées positives des travaux de reconstruction, allant dans certains cas jusqu’à l’amélioration des conditions de vie de la population locale. Dans le cas de la tempête de verglas qui a touché le Québec du 5 au 9 janvier 1998, le PIB a diminué de 1,9 % entre décembre 1997 et janvier 1998 pour augmenter de 2,8 % en février et de 0,9 % en mars3. Cependant, une telle récupération économique ne rend pas pour autant acceptables la souffrance physique et psychologique des sinistrés, les pertes de vies humaines et les dégâts écologiques éventuels. Ainsi les fondements de la gestion de crise seraient plutôt éthiques qu’économiques. Cela n’atténue guère l’importance des considérations économiques en matière de prévention et d’atténuation des effets des désastres, mais la motivation première derrière ces efforts demeure éthique et elle vise à réduire au minimum la souffrance.

  • 4 T. C. Pauchant et I. I. Mitroff, op. cit.

4La perspective éthique de la gestion de crise s’applique aux services publics comme elle s’applique à l’entreprise privée. Pour les services publics, la prévention et la gestion des sinistres s’inscrivent dans le cadre du rôle de l’État de protéger les personnes et les biens. Pour l’entreprise privée, il s’agit d’une gestion éthique de la contre-production4 dont les effets destructeurs peuvent dépasser les frontières de l’organisation pour toucher la population, l’environnement ou les intérêts d’autres parties prenantes.

  • 5 J. F. Preble, « Integrating the Crisis Management Perspective into the Strategic Management Process (...)
  • 6 Voir à cet égard J. F. Preble, art. cité ; T. C. Pauchant et I. I. Mitroff, Transforming the Crisis (...)

5Les fondements éthiques de la gestion de crise se distinguent des fondements économiques de la gestion stratégique. Selon Preble, la gestion stratégique consiste à surveiller l’impact de l’environnement, en termes de menaces et opportunités, sur l’action de l’organisation, alors que la gestion de crise consiste à surveiller l’impact de l’organisation sur l’environnement5. Cette distinction reflète l’opposition entre la valeur de l’utilité (économique ou politique) et celle de la responsabilité (sociale ou écologique). L’intégration de la gestion stratégique et de la gestion de crise, telle que préconisée dans la recherche6, constitue un dépassement de la dichotomie utilité-responsabilité ; c’est là un engagement éthique pragmatique.

  • 7 A. Beauchamp, Gérer le risque, vaincre la peur, Montréal, Bellarmin, 1996.
  • 8 I. I. Mitroff et G. Anagnos, Managing Crises Before They Happen, New York, amacom, 2001.

6Weber distingue l’éthique de la conviction de l’éthique de la responsabilité7. L’éthique de la conviction repose sur certaines valeurs autour desquelles la vie est organisée, alors que l’éthique de la responsabilité est intimement liée aux conséquences de l’action. C’est là la différence entre une approche traditionaliste et une autre pragmatique. Les fondements éthiques de la gestion de crise s’apparentent plutôt au pragmatisme. En effet, la tradition pragmatique a largement influé sur le développement du champ de la gestion de crise dans les deux dernières décennies8. La pertinence de l’approche pragmatique en gestion de crise tient à sa capacité de traiter les nouveaux problèmes, qu’ils soient d’ordre éthique ou stratégique.

  • 9 J. Dewey, The Quest for Certainty : A Study of the Relation of Knowledge and Action, New York, Mint (...)

7Pour le philosophe américain John Dewey, il ne s’agit pas de valeurs universelles immuables, mais d’un empirisme expérimental dans le domaine des idées relatives au bien et au mal9. C’est donc face aux problèmes de la vie qu’on peut juger les valeurs qui aideraient une communauté donnée à mieux vivre. Un tel jugement ne consiste pas à qualifier une situation donnée, telle qu’éprouvée avant l’expérience réfléchie, de désirée, mais plutôt à être capable de l’estimer désirable dans une logique expérimentale ; c’est là une approche orientée vers le futur. La différence entre juger un acte désirable et juste le voir comme étant désiré est celle qui passe entre la connaissance et l’ignorance des conséquences de l’action, ce qui distingue l’éthique pragmatique orientée vers le futur de l’hédonisme orienté vers le présent.

  • 10 J. Dewey, Outlines of a Critical Theory of Ethics, New York, Greenwood Press, 1957 [1891].
  • 11 J. Dewey, The Quest for Certainty, op. cit.
  • 12 P. M. Senge, The Fifth Discipline : The Art and Practice of the Learning Organization, Currency, 19 (...)
  • 13 E. Morin, « Pour une crisologie », Communications, no 25, 1976, p. 149-163.
  • 14 É. Schwarz, « Crise conjoncturelle ou changement de paradigme ?», Cahiers de CIES, no 1, 1994, p. 1 (...)
  • 15 J. Dewey, Experience and Nature, New York, W. W. Norton and Company, 1929 [1925].

8Selon Dewey, on est responsable des effets connus de ses actes10. La connaissance implique donc la responsabilité. Dans une vision pragmatique, l’expérience est la source de la connaissance11, mais il est souvent difficile pour les gestionnaires de se rendre compte des conséquences de leurs décisions12, d’où la valeur de la crise comme une occasion d’apprentissage et de prise de conscience13. La crise, avec son effet révélateur, aide les décideurs à remettre en question leurs suppositions de base et comprendre les conséquences inattendues de leur action antérieure. La connaissance de tels effets destructeurs des actes de gestion responsabilise les gestionnaires et les aide à prévenir ou atténuer les impacts des crises ultérieures. Cette évolution du fonctionnement du système à l’émergence des phénomènes perturbateurs, de l’émergence à la conscience systémique et de la conscience à l’engagement vers le changement constitue un cycle d’apprentissage continu dans l’action qui reflète l’évolution même de la pensée systémique14. Il ne s’agit pas d’une connaissance ultime à atteindre ou d’une référence immuable à découvrir, mais d’une évolution naturelle des idées et des valeurs qui suit l’évolution des problèmes rencontrés15.

  • 16 P. M. Senge, op. cit.
  • 17 T. C. Pauchant (dir.), Guérir la santé. Un dialogue de groupe sur le sens du travail, les valeurs e (...)
  • 18 J. Dewey, The Quest for Certainty, op. cit.

9L’approche systémique suggère que la responsabilité des problèmes engendrés par le système soit partagée par tous les acteurs16. Cela n’implique pas nécessairement que la capacité d’influence des différents acteurs sur le système soit égale. Ce concept de responsabilité systémique aide surtout à éviter le phénomène du bouc émissaire à la suite d’une crise. Il ne s’agit pas de chercher un coupable mais des solutions où chacun doit faire sa part. Une telle responsabilité partagée est issue de l’interdépendance fonctionnelle des acteurs, qui implique la nécessité de l’action concertée, d’où l’importance d’une éthique de dialogue basée sur la communication libre, la diversité et la tolérance17. Pour Dewey, le développement d’une mentalité expérimentale plutôt que dogmatique dépend de la capacité d’utiliser les variations pour des fins constructives au lieu de les réprimer18.

  • 19 T. C. Pauchant, DARE! Dialogical Action-Research : Collective Learning for Managing the Destructive (...)

10Avec la conscience de la complexité, la gestion devient à la fois une gestion des activités productives qui relève de l’efficacité et une gestion des effets destructeurs de ces activités qui relève de l’éthique19. Cette intégration de l’efficacité et de l’éthique, qui caractérise le pragmatisme, constitue une définition de l’efficience qui dépasse l’obsession du coût financier minimum pour tenir compte des coûts sociaux et environnementaux. Elle dépasse aussi les limites du bien-être de la population actuelle pour intégrer celui des générations futures. De plus, elle se distingue de l’utilitarisme, qui vise l’intérêt de la majorité même au détriment de la minorité, pour diminuer la souffrance des groupes les plus marginaux. En somme, il s’agit d’une écologie humaniste.

Évolution de la gestion de crise

  • 20 T. C. Pauchant et I. I. Mitroff, op. cit.

11Ces fondements éthiques de la gestion de crise, qui s’apparentent au pragmatisme et à l’écologie humaniste et s’appliquent dans une approche systémique axée sur l’apprentissage et le dialogue, caractérisent la troisième génération de cette discipline connue comme l’école de l’apprentissage, selon laquelle la gestion de crise serait plutôt une gestion éthique de systèmes complexes20.

12L’école de l’apprentissage se distingue des deux premières générations de la gestion de crise tout en les intégrant. La première génération est celle de l’école de la préparation qui représente une éthique « secourable ». Selon cette école, la gestion de crise serait plutôt une gestion de mesures d’urgence. La deuxième génération est celle de l’école de la prévention et de l’éthique préventive. Selon cette école, la gestion de crise serait plutôt une gestion de risques.

  • 21 C. Perrow, Normal Accidents : Living with High-Risk Technologies, New York, Basic Books, 1984.

13L’accent sur la préparation présuppose que la crise est inévitable, tel que suggéré par la théorie de l’accident normal21. Selon cette théorie, il serait illusoire de penser que les organisations complexes peuvent prévenir les accidents. Dans les systèmes technologiques à couplage serré, la complexité engendre des interactions inattendues et une interdépendance des défaillances qui amène inévitablement le système à une perturbation majeure.

  • 22 G. I. Rochlin, « Defining High Reliability Organizations in Practice : A Taxonomic Prologue », dans (...)

14L’insistance sur la prévention correspond au concept de l’organisation à haute fiabilité qui explique comment quelques grandes organisations arrivent à réaliser une performance élevée en matière de sécurité22. La conscience de l’importance de la sécurité chez les gestionnaires, la rationalisation en matière de ressources humaines et matérielles, le développement d’une culture de haute fiabilité, notamment à travers la formation, et la compréhension des technologies complexes constituent les éléments centraux d’une telle performance.

15Miser sur l’apprentissage signifie l’intégration de la préparation, qui présuppose une grande flexibilité face à un danger plus ou moins défini, et de la prévention, qui présuppose une grande fiabilité face à un risque bien défini, et cela d’une façon interactive à travers l’expérience des crises vécues. Être conscient des effets destructeurs de ses actes de gestion implique un apprentissage continu d’une expérience à l’autre où des failles sont évitées tandis que d’autres sont créées puis découvertes pour être gérées, etc. La destruction est donc à la fois évitable et inévitable. C’est là un dépassement des dichotomies classiques entre le déterminisme et le volontarisme, l’ordre et le désordre, le certain et l’incertain, la stabilité et le changement…

16À première vue, l’école de la préparation aurait pu être associée à la gestion des catastrophes naturelles, qui sont souvent imprévisibles et surtout inévitables, alors que l’école de la prévention aurait pu être associée à la gestion des accidents technologiques dans la mesure où la technosphère est beaucoup plus maîtrisable que la biosphère. Dans la même logique, l’école de l’apprentissage aurait pu être associée à la gestion des crises relatives à la sociosphère, qui est plus ou moins prévisible, changeante mais changeable. Cependant, les interdépendances complexes entre les trois sphères, naturelle, technologique et sociale, vues dans une continuité entre la nature et l’expérience humaine, rendent la perspective de l’apprentissage la plus plausible pour une gestion intégrée des crises. Dans cette perspective, la prévention est une vertu mais elle n’est pas la seule, il s’agit aussi d’oser gérer la complexité d’une façon responsable et faire face à l’incertitude.

17Après avoir présenté le cadre philosophique de la gestion éthique des systèmes complexes, je vais examiner ses implications sur le plan opérationnel dans le domaine de la sécurité civile. La sécurité civile inclut quatre phases d’action : la prévention, la préparation, l’intervention et le rétablissement. Dans une conception systémique, l’intégration de ces différentes phases se fait à travers l’apprentissage. Quelques questions éthiques que soulève chacune des phases seront discutées.

Questions éthiques dans le domaine de la sécurité civile

Phase de prévention

  • 23 G.-Y. Kervern et P. Rubise, L’archipel du danger. Introduction aux cindyniques, Paris, Economica, 1 (...)

18La phase de prévention en sécurité civile consiste principalement à analyser et gérer les risques susceptibles d’engendrer une situation de crise ou de sinistre, ce qui exclut les risques qui ne touchent pas le système concret dans son ensemble, par exemple les risques des accidents classiques (routiers, domestiques ou professionnels) qui relèvent des microcindyniques, c’est-à-dire les risques diffus. La sécurité civile s’occupe plutôt des mégacindyniques, c’est-à-dire les risques relatifs aux grands systèmes23. Je vais discuter des questions éthiques relatives à la gestion des risques sous trois points : la complexité des acteurs, la complexité de l’action et la perspective futuriste de la gestion des risques.

  • 24 A. Beauchamp, op. cit., p. 123.

19À l’échelle de la société, la gestion des risques soulève plusieurs questions éthiques sur la perception et l’acceptation des risques par les différentes parties prenantes (groupes de citoyens, promoteurs, gouvernement, industrie, etc.). La divergence d’intérêts et de valeurs entre les différents acteurs rend la prise de décision problématique. À cet égard, l’enjeu premier est la distribution des risques. Pour André Beauchamp, éthicien de l’environnement, l’utilitarisme, bien qu’il fournisse un instrument quasi universel qui aide à mesurer et comparer les diverses solutions à travers l’analyse coûts-avantages, risque de soumettre entièrement les minorités aux majorités. C’est pour cela qu’il préconise que l’équité devienne le critère fondamental pour la décision dans le domaine du risque : « L’équité, qui n’est pas l’égalité, cherche à dépasser la loi, à poursuivre la justice plus loin, là où la loi ne parvient pas24.» Il s’agit d’un cadre procédural rigoureux convenu entre tous les acteurs jumelé à un dialogue réel entre toutes les parties, ainsi qu’une communication sur les risques transparente et responsable.

20La complexité de l’action se situe au niveau de l’acteur dont les objectifs sont en conflit apparent avec les impératifs de la prévention. Le cas de la tempête de verglas a soulevé la problématique des entreprises d’utilité publique à but lucratif dont l’intérêt commercial et les enjeux concurrentiels, notamment dans un contexte de déréglementation, les poussent à négliger la gestion de la sécurité en vue de réduire au minimum le coût du service. La supposition de base d’un tel point de vue consiste à considérer la sécurité comme un objectif qui n’est pas nécessairement prioritaire et qui va plutôt à l’encontre du profit. Or, les pertes financières engendrées par le sinistre et le coût du conflit avec les assureurs ont démontré que sécurité et profit vont plutôt de pair.

  • 25 W. A. Bain, « Application of Theory of Action to Safety Management : Recasting nat /hr Debate », Jo (...)
  • 26 R. E. Freeman, « Stakeholder Thinking : The State of the Art », dans J. Näsi (dir.), Understanding (...)
  • 27 S. Tombs et D. Smith, « Corporate Social Responsibility and Crisis Management : The Democratic Orga (...)

21Toutefois, il ne s’agit pas d’un simple changement de paradigme vers une culture de sécurité opposée à l’efficacité, il s’agit plutôt de comprendre et de gérer la dialectique de la sécurité comme à la fois une contrainte à la réalisation du profit et une condition du profit25. Le dépassement de la dichotomie entre sécurité et profit signifie un refus de la séparation de l’éthique et de l’intérêt26. L’éthique de la gestion de crise serait intimement liée à l’éthique des affaires en ce qui concerne les entreprises génératrices de risques. Des recherches exploratoires établissent des liens entre la responsabilité sociale de l’entreprise, sa culture démocratique et la prévention des crises27.

  • 28 E. L. Quarantelli, « The Future is Not the Past Repeated : Projecting Disasters in the 21st Century (...)
  • 29 J. Dewey, The Quest for Certainty, op. cit.

22La gestion éthique des systèmes complexes dépasse les limites de l’approche historiciste de l’analyse des risques pour intégrer aussi une approche prospective. En effet, le futur n’est pas nécessairement le passé répété, d’où l’importance d’avoir une vision des crises du vingt et unième siècle à partir d’une lecture des tendances actuelles plutôt qu’une extrapolation du passé28. Ainsi, l’analyse des risques devient une fonction stratégique qui fait appel aux facultés déductives (intuition, créativité) relatives à la lecture et à la gestion de la complexité. Selon Dewey, les idées requises pour diriger les activités doivent dépasser les perceptions passées, car elles concernent des situations futures qui ne sont pas encore expérimentées. Les conclusions de la connaissance antérieure sont des instruments pour le nouvel apprentissage et non pas la norme qui détermine sa validité. Ainsi la connaissance change et les idées et les valeurs évoluent29.

  • 30 W. Bell, Foundations of Futures Studies : Human Science for a New Era, vol. 1, Transaction Publishe (...)

23Une approche futuriste de la gestion des risques doit être réaliste plutôt qu’alarmiste et reposer sur l’efficience. Selon Wendell Bell, le futur implique des probabilités, des possibilités, des images et des préférences30. Il ne s’agit pas seulement de prédire, mais aussi d’agir sur le futur en fonction d’un choix entre les possibilités qui se présentent. Une telle définition du futur préférable implique une dimension éthique importante. À titre d’exemple, la gestion des risques liés à la biotechnologie, à l’hétérogénéité des sous-cultures urbaines ou à l’internationalisation du terrorisme dépend d’une image et d’un choix de la société du futur et soulève des questions fondamentales sur les limites de l’ambition scientifique, l’équilibre entre intégration et droit à la différence ou le choix entre liberté et sécurité, entre autres.

Phase de préparation

24Deux questions éthiques se posent au niveau de la préparation. La première concerne l’investissement en sécurité civile par les différents ordres de gouvernement, relégué en dernière position dans un contexte de restrictions budgétaires. Les conséquences du sous-financement de la sécurité civile sur l’état de préparation et la capacité de réponse des services de mesures d’urgence peuvent être catastrophiques. Ainsi, la sensibilisation des décideurs et le développement d’une culture de sécurité civile chez les élus constituent un impératif éthique. Dans le contexte québécois, le déluge du Saguenay en 1996, la tempête de verglas en 1998, le passage à l’an 2000 et les événements du 11 septembre 2001 ont aidé à entretenir la sensibilisation et à faire un certain progrès de l’investissement dans le domaine de la sécurité civile.

  • 31 G. Y. Kervern, La culture réseau. Éthique et écologie de l’entreprise, Paris, eska, 1993.

25La deuxième question est relative à la gestion du réseau des personnes interrogées qui sont censées travailler de concert pour être prêtes à intervenir en situation de sinistre. L’efficacité du réseau dans son ensemble, comme elle dépend des moyens matériels, dépend aussi de la qualité des liens interorganisationnels. Selon mes observations empiriques au Québec, les liens interorganisationnels sont influencés par les liens interpersonnels, comme ils sont influencés par les positions politiques, ainsi que les différences culturelles. À titre d’exemple, pour des raisons concurrentielles, certaines entreprises n’ont pas voulu livrer leurs données quantitatives même pour un projet d’intérêt public comme un système d’informations géographiques d’aide à la gestion des mesures d’urgence. À un autre niveau, la culture policière est axée sur la confidentialité, ce qui rend difficile l’échange d’informations entre les services de police et les autres partenaires civils. Finalement, la collaboration entre les instances fédérales et les instances provinciales n’est pas toujours facile, les unes et les autres allant jusqu’à bouder un comité de travail à cause de l’usage d’une documentation technique provenant de l’autre partie. De tels blocages risquent de nuire à l’efficacité du réseau qui est censé veiller à la protection des citoyens. C’est là un questionnement éthique concernant les règles des relations entre les acteurs d’un réseau31 qui rejoint le concept de responsabilité systémique.

  • 32 D. Keirsey, Please Understand Me II: Temperament, Character, Intelligence, Prometheus, 1998.

26Face à ces deux problèmes, un leadership catalyseur, tel que défini par le psychologue américain David Keirsey, serait requis32. Ce style de leadership se distingue par son souci éthique, son intelligence diplomatique qui lui facilite la concertation et l’arrimage de plusieurs intervenants de profil professionnel ou culturel différent, ainsi que la capacité de plaider pour une cause qui serait nécessaire pour la sensibilisation des élus et le développement d’une culture de sécurité civile. Après une recherche approfondie, j’ai eu la chance de repérer un tel style de leadership au Québec. Il s’agit d’un cadre supérieur intermunicipal dont la sélection pour un poste de coordination dans le domaine de la sécurité civile a été basée sur ses aptitudes et son expérience en matière de concertation interorganisationnelle plutôt que sur sa connaissance technique du domaine. La gestion du centre de sécurité civile que dirige le cadre concerné a fait l’objet de ma recherche doctorale.

27Il reste à préciser que la responsabilité en matière de préparation ne concerne pas seulement les politiciens et les travailleurs dans le domaine de la sécurité civile, mais aussi les individus et les ménages. C’est là le sens de la culture de sécurité civile, telle qu’appliquée à l’échelle de la société.

Phase d’intervention

28La phase d’intervention pose plusieurs questions éthiques, et soulève même des controverses, dans un contexte de contraintes de temps et de ressources. C’est là que la logique utilitariste risque de devenir incontournable dans les situations extrêmes. À titre d’exemple, le triage des blessés consiste à écarter les cas dits désespérés pour donner la priorité aux cas critiques mais traitables, vu les limites des ressources médicales. Pour l’approvisionnement en énergie dans un contexte de pénurie ou de panne majeure, des choix difficiles peuvent se présenter au niveau de la définition des priorités de rétablissement, par exemple entre les pénitenciers et les résidences de personnes âgées.

  • 33 R. Nicolet, op. cit.

29À un autre niveau, la communication sur les risques imminents durant un sinistre crée un dilemme entre le droit à l’information et la nécessité de prévenir les réactions irresponsables. À titre d’exemple, face au risque de pénurie d’eau potable sur l’île de Montréal lors de la tempête de verglas, certains acteurs ont décidé de ne pas diffuser l’information aux responsables locaux pour ne pas faire précipiter la pénurie par une réaction incontrôlée du public. Cette décision a été très critiquée dans les rapports qui ont suivi les événements33, bien qu’elle soit assez justifiable. Une précipitation de la pénurie aurait nui à l’intervention des pompiers d’une façon catastrophique, mais il existe une différence entre ne pas communiquer l’information aux citoyens et ne pas la communiquer aux responsables locaux. Les acteurs qui ont décidé de ne pas transmettre l’information au niveau local croyaient qu’une fuite de l’information entre les responsables locaux et leurs proches et par conséquent au reste de la population aurait été inévitable. Cela soulève différentes questions éthiques sur la responsabilité en matière de communication, la confidentialité de l’information, le comportement du citoyen en situation de sinistre et surtout la confiance dont dépend la collaboration entre les différents acteurs du réseau des mesures d’urgence.

30La phase d’intervention peut aussi être la scène de plusieurs abus relatifs à l’opportunisme de certains commerçants, le favoritisme en matière de distribution des ressources vitales, le sensationnalisme de certains médias allant jusqu’à la propagation des rumeurs, l’obsession de visibilité chez certains intervenants aux dépens de la coordination de leur action avec celle des autres intervenants ou la manipulation de l’information par l’organisation qui subit la crise en vue de sauver son image publique.

Phase de rétablissement

31La phase de rétablissement est la scène des questions litigieuses concernant l’indemnisation des sinistrés. Ces conflits impliquent généralement les gouvernements, l’organisation considérée comme responsable du sinistre et les sociétés d’assurance. Des parties essayent de transférer la responsabilité à d’autres, mais les sinistrés aussi essayent de profiter de la situation en faisant de fausses réclamations.

  • 34 M. Wathelet, « Allocution d’ouverture », La réparation des dommages catastrophiques. Les risques te (...)
  • 35 Ibid.

32Voici comment s’exprimait le représentant d’un des premiers groupes mondiaux de la réassurance Münchener Rück sur les limites de l’assurance : « L’assurance trouve logiquement ses limites au moment où l’humanité ne dispose plus de la capacité de régler les problèmes de son existence raisonnablement34. » C’est là une référence à l’éthique préventive qui repose sur une prise de conscience individuelle et une responsabilité systémique partagée. Comme disait le ministre de la Justice belge à l’époque, parlant des catastrophes : « [L]e responsable c’est bien sûr l’exploitant, c’est évidemment l’industriel, c’est le pouvoir public négligent ou imprévoyant. Mais c’est finalement aussi chaque homme et chaque femme. Parce que nous avons perdu – en partie du moins – la conscience de notre fragilité, de la fragilité de la vie35

  • 36 Voir à cet égard J.-B. Guindon, T. C. Pauchant, M. Doré et M.-C. Therrien, Rapport sur les mesures (...)

33C’est à partir de la phase de rétablissement que commencent déjà le retour d’expérience et la synthèse des apprentissages. Un tel processus est fondé sur une éthique de dialogue et censé aboutir à une prévention, une préparation et une intervention plus éthiques et plus efficaces dans l’avenir. Ainsi, la crise devient non seulement une menace perturbatrice mais aussi une opportunité révélatrice, transformatrice et mobilisatrice. Faute d’un dialogue sincère, l’apprentissage risque de céder la place aux mécanismes de défense, aux accusations mutuelles et au phénomène du bouc émissaire ou de ne pas atteindre la profondeur requise pour un changement réel. J’ai été témoin au Québec de deux expériences d’évaluation post-crise basée sur une méthode inspirée du dialogue, à l’ancienne Communauté urbaine de Montréal et à la Régie régionale de la santé et des services sociaux de la Montérégie après la tempête de verglas36.

34Après avoir fait le tour des questions éthiques qui se posent dans le domaine de la sécurité civile à la lumière de mon expérience au Québec, je vais présenter ma vision des défis culturels que nous aurons à affronter en vue d’établir une éthique et une culture de gestion de crise en Égypte.

Vers une éthique de gestion de crise en Égypte

  • 37 Pauchant et Mitroff (op. cit.) considèrent l’organisation comme un système complexe à quatre niveau (...)

35Je ne vais pas discuter de l’état des structures relatives à la gestion de crise en Égypte et cela pour deux raisons principales. Premièrement, le Centre de gestion de crise qui relève du cabinet ne date que d’avril 2000. Il est donc prématuré de juger sa performance en fonction des derniers événements, bien qu’on puisse en tirer des leçons. Deuxièmement, l’efficacité de la gestion de crise, telle qu’une gestion éthique de systèmes complexes, ne dépend pas exclusivement de la performance d’une cellule d’aide à la gestion de crise, elle dépend aussi du fonctionnement de différents secteurs publics et privés. Les limites de l’article ne permettent pas de faire le tour des problèmes administratifs relatifs à l’ensemble de ces secteurs. Mais au-delà des stratégies et structures, la gestion de crise dépend d’une culture de réseau, dont l’éthique fait partie, comme elle dépend d’une psychologie de gestion37. Si la culture et la psychologie font défaut, les ajustements structurels et techniques, bien qu’ils soient pertinents en soi, risquent de devenir corps sans âme faute de la conscience humaine requise pour l’apprentissage. Comme il est nécessaire de bonifier les ressources, il est aussi nécessaire de modifier les normes, mais l’exploitation des ressources et l’application des normes dépendent avant tout des suppositions de base, et c’est sur ces suppositions qu’il va falloir travailler pour aboutir à un changement réel. C’est pour cela qu’une mise en relief culturelle de l’environnement égyptien, organisationnel et sociétal, par rapport aux fondements éthiques de la gestion de crise, serait nécessaire pour comprendre la profondeur des problèmes actuels et les limites des solutions éventuelles.

36À première vue, essayer d’établir une culture et une éthique de gestion de crise en Égypte, c’est essayer de vendre le pragmatisme dans une société traditionaliste, établir le dialogue dans un climat peu démocratique, promouvoir la culture de sécurité civile dans une communauté fataliste, éviter l’utilitarisme dans un contexte de pénurie, plaider la cause de l’environnement dans une conjoncture en voie de développement, préconiser la communication transparente et responsable auprès de médias largement contrôlés et une presse d’opposition sensationnaliste, promouvoir la valeur de l’apprentissage parmi une population analphabète à 50 % et, finalement, substituer la pensée systémique à la pensée cartésienne ou au manque de pensée d’une grande majorité de gestionnaires.

37Je vais discuter, avec plus de profondeur, de six problématiques égyptiennes relatives au pragmatisme, la démocratie, la culture de sécurité civile, la gestion de l’environnement, la communication sur les risques et l’apprentissage systémique.

Le pragmatisme en Égypte

  • 38 Conseil des ministres, L’Égypte et le 21e siècle [en arabe], Livre d’Al-Ahram Économique, Égypte, P (...)

38En Égypte, le pragmatisme est parfois assimilé, à tort, à l’utilitarisme, voire au machiavélisme, et souvent associé à l’absence d’idées. Pourtant il repose sur la diversité, c’est-à-dire la richesse et l’intégration des idées. Dans les orientations du gouvernement égyptien pour le vingt et unième siècle, la nécessité de dépasser les cadres rigides est reconnue, ce qui est positif, tout en soulignant qu’il ne s’agit pas de « considérations pragmatiques pures38 ». Si les auteurs ont vu la nécessité de se défendre d’avoir une orientation pragmatique, c’est que le pragmatisme demeure un tabou, ce qui reflète une particularité culturelle importante de l’environnement égyptien. La première supposition de base à changer est donc relative à l’idée qu’on a du pragmatisme en tant que tel. J’espère que cet article pourra y contribuer en donnant une idée plus précise du pragmatisme et sa dimension éthique.

La démocratie et le dialogue

  • 39 Communication de l’ex-vice-président de l’académie Sadate des sciences de la gestion d’Égypte, prof (...)

39Quant à l’absence de démocratie réelle, le problème ne se réduit pas à la domination d’une élite politique, car dans presque tous les partis et formations politiques d’opposition reconnus par la loi ou tolérés dans l’arène publique, la direction est de facto à vie. C’est là aussi une particularité culturelle qui n’est pas négligeable. Dans le monde organisationnel, des observations sérieuses révèlent que les cadres intermédiaires du secteur public ont tendance à céder leur pouvoir décisionnel à leurs supérieurs hiérarchiques respectifs pour éviter la responsabilité39. Le problème de la démocratisation serait donc un problème de responsabilisation avant d’être un problème de libération. Je ne serai pas surpris, avec une première expérience d’un dialogue démocratique dans une organisation égyptienne, que la réticence des subalternes soit aussi grande que la résistance des supérieurs, si elle ne l’excède pas.

  • 40 Voir T. C. Pauchant (dir.), op. cit., pour des informations plus détaillées sur la pratique et l’ét (...)

40Si le dialogue dans le contexte québécois est un aboutissement de la démocratie, voire un dépassement de certains mécanismes démocratiques déjà établis, comme les audiences publiques, il serait en Égypte un moyen de démocratisation. Le dialogue peut prendre différentes envergures, le dialogue organisationnel serait un moyen de participation et de responsabilisation du personnel et le dialogue interorganisationnel aiderait à briser les frontières bureaucratiques, à faciliter l’échange des idées et de l’information et à avoir une vision multidisciplinaire des problèmes, ce qui s’avère primordial pour un réseau de gestion de crise. Une autre étape consisterait à organiser des dialogues communautaires avec la participation directe des citoyens sur des thèmes relatifs à la prévention. Entre briser le silence et le cloisonnement et établir une éthique de dialogue, il y a tout un cheminement qui passe par la participation, l’apprentissage et l’engagement40. Je dirais que nous avons besoin de commencer en Égypte par des « dialogues primaires » juste pour introduire un certain espace de communication libre dans nos milieux institutionnels. Ces dialogues primaires aideraient, entre autres, à sonder les suppositions de base dominantes et mieux comprendre l’origine des problèmes actuels.

La culture de sécurité civile

41La culture de sécurité civile, qui signifie l’implication des individus et des ménages dans la prévention et la préparation face aux sinistres allant jusqu’à l’élaboration d’un plan d’urgence familial, ne se réduit pas à une question logistique. Il s’agit d’une responsabilisation du citoyen et d’un développement du sens de la solidarité mécanique, c’est-à-dire par voisinage. Dans le cas de l’Égypte, la promotion de la culture de sécurité civile devrait s’inscrire dans un cadre plus large d’éducation politique qui vise à rendre le citoyen moins dépendant de l’État et plus prévoyant. Le manque de prévoyance sur le plan familial, où la décision de faire des enfants ne dépend pas de la capacité financière du couple, a provoqué le problème de surpopulation, qui pèse lourd sur l’économie égyptienne. On touche là une supposition de base problématique relative au fatalisme ; comme dit le proverbe arabe « La prudence n’épargne pas le destin ». Il va falloir démêler les notions et expliquer comment la croyance au destin n’exclut pas la responsabilité et la volonté humaines, tel qu’indiqué par la religion elle-même, d’où la nécessité de gérer sa vie et les risques.

La gestion de l’environnement

  • 41 W. G. Bennis, J. Parikh et R. Lessem, Beyond Leadership : Balancing Economics, Ethics and Ecology, (...)

42Si l’éthique de gestion de crise repose sur une écologie humaniste, cela n’implique pas seulement des contraintes à l’industrialisation, mais aussi des opportunités liées à l’investissement dans le domaine de la protection de l’environnement. Pour l’industrie, dans un contexte de globalisation, il est à la fois nécessaire et incontournable d’intégrer économie, éthique et écologie41. À l’échelle du pays, des questions écologiques comme le risque de pénurie d’eau, la dépendance des ressources pétrolières, le problème de désertification ou la pression démographique rendent l’option du développement durable impérative pour l’Égypte. Les problèmes de santé publique engendrés par la pollution de l’air et de l’eau illustrent clairement que la gestion de l’environnement n’est plus un luxe et que nous sommes en train de payer le prix d’avoir renié la nature. Le ministère de l’Environnement existe et la loi sur l’environnement existe, mais c’est l’esprit écologique qui fait défaut.

La communication sur les risques

  • 42 T.Hatem, « Exploring Management in the Middle East », International Studies of Management & Organiz (...)

43La communication transparente et responsable sur les risques relève de l’éthique du journalisme comme elle relève de la responsabilité des organismes générateurs de risques, qu’ils soient publics ou privés. Entre la négation des responsables soutenus par certains médias et le sensationnalisme de certains journaux d’opposition, il s’est créé un terrain fertile pour les rumeurs, où il est très difficile de vérifier l’information. Une culture de secret qui remonte à l’expérience de la guerre rend l’échange d’information compliqué en Égypte. Cela a eu ses répercussions sur la recherche où la collecte des données nécessite une permission particulière du gouvernement. En plus, il est souvent difficile de trouver des données précises et à jour auprès des différentes instances42. La problématique relative à la qualité et au contrôle de l’information est la première qui devrait être revue pour tout effort de changement de la part de la société civile. Dans le domaine de la gestion de crise, cette problématique a ses répercussions négatives sur la prévention, l’intervention et l’apprentissage. Le contrôle de l’information engendre la soumission d’une majorité mal informée, qu’elle soit cultivée ou pas, à une minorité qui détient l’information. Ainsi, la gestion de crise devient une tâche élitiste au lieu de relever d’une responsabilité partagée à l’échelle de la société. Un tel monopole, en plus de rendre le citoyen irresponsable, est néfaste pour l’apprentissage car il ne permet pas une rétroaction constructive fondée sur une information valide. La liberté d’expression sans droit à l’information risque au mieux de se limiter au défoulement ou, au pis, de déraper dans la démagogie. Il va sans dire que l’analphabétisme aggrave le problème relatif au contrôle de l’information et engendre une aliénation réelle de la moitié de la population.

L’apprentissage systémique

44L’apprentissage dépend d’une vision systémique consistant à considérer les interdépendances des problèmes et des solutions. C’est là la place de l’interdisciplinarité, qui n’est pas encore la règle dans le monde universitaire égyptien. C’est là aussi l’intérêt du dialogue interorganisationnel, qui consiste à remplacer la culture bureaucratique dominante par une culture de réseau.

45Pour donner un exemple d’une vision systémique d’un problème, je me réfère au dernier sinistre ferroviaire qu’a connu l’Égypte en février 2002 où plus de trois cent cinquante personnes, selon les chiffres officiels, ont péri dans un incendie qui s’est propagé dans sept wagons avant que le train ne puisse s’arrêter. Un premier ordre d’apprentissage consiste à corriger les insuffisances relatives à la source des flammes, les consignes de sécurité pour les passagers, les sorties de secours, l’absence des extincteurs, les freins d’urgence et le système de communication interne, etc. Un deuxième ordre d’apprentissage consiste à revoir la philosophie de gestion de la société ferroviaire, une société publique qui fournit un service de troisième classe subventionné et surchargé dans des trains qui fonctionnent en mode dégradé. Un troisième ordre d’apprentissage consiste à voir derrière les wagons bondés, qui relient le sud du pays à la capitale, tout le problème du chômage et du sous-développement du sud qui oblige les gens à se déplacer aussi massivement pour travailler dans une capitale déjà congestionnée. Ce niveau d’apprentissage consiste aussi à examiner la dimension psychosociologique relative au comportement des passagers sur ces lignes. C’est là une illustration très sommaire de l’apprentissage systémique des crises qui reflète l’interdépendance des problèmes et qui rend la responsabilité vraiment partagée entre plusieurs acteurs. Elle ne se limite pas à la seule responsabilité du ministre des transports, qui a dû démissionner dans un geste politique rare en Égypte, et elle ne sera jamais la responsabilité des petits fonctionnaires qui sont poursuivis devant les tribunaux, plutôt à titre de boucs émissaires.

46Cet article a voulu présenter un tour d’horizon et une vision globale de ce qu’est l’éthique en gestion de crise. La partie sur le Québec a voulu illustrer les implications opérationnelles des fondements éthiques de la gestion de crise à partir d’un contexte réel qui a ses forces et ses faiblesses. Les observations québécoises visent à faciliter la compréhension des fondements qui peuvent apparaître à certains lecteurs un peu trop abstraits. La partie sur l’Égypte a voulu donner un aperçu des problématiques majeures qu’il va falloir gérer pour établir une éthique et une culture de gestion de crise, dans l’hypothèse où les mêmes fondements sont adoptés. La référence est donc au pragmatisme et non pas à l’expérience du Québec nécessairement.

47Pour l’Égypte, promouvoir la gestion de crise, telle qu’une gestion éthique de systèmes complexes, c’est entreprendre un projet de changement à l’échelle de la société. Ainsi la gestion de crise devient un levier de la démocratisation et du développement. Le manque de ressources ne devrait pas servir de prétexte pour reléguer les questions culturelles et éthiques au deuxième plan. Au contraire, les contraintes matérielles devraient nous inciter à revoir nos façons de faire et d’apprendre pour pouvoir les surmonter, une telle créativité ne serait pas seulement technique mais aussi sociale. La problématique du développement après de longues années, toujours en voie de développement, devient une problématique d’apprentissage où il est grand temps de remettre en question nos croyances.

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Notes

1 T. C. Pauchant et I. I. Mitroff, La gestion des crises et des paradoxes. Prévenir les effets destructeurs de nos organisations, Montréal, Québec Amérique, 1995.

2 H. Denis, Gérer les catastrophes. L’incertitude à apprivoiser, Montréal, Presses de l’université de Montréal, 1993.

3 R. Nicolet (dir.), Rapport de la commission scientifique et technique chargée d’analyser les événements relatifs à la tempête de verglas survenue du 5 au 9 janvier 1998, Québec, Publications du Québec, 1999.

4 T. C. Pauchant et I. I. Mitroff, op. cit.

5 J. F. Preble, « Integrating the Crisis Management Perspective into the Strategic Management Process », Journal of Management Studies, vol. 34, no 5, 1997, p. 769-791.

6 Voir à cet égard J. F. Preble, art. cité ; T. C. Pauchant et I. I. Mitroff, Transforming the Crisis-Prone Organization, San Francisco, Jossey-Bass, 1992 ; D. Smith, « Commentary on Crisis Management and Strategic Management », dans P. Shrivastava (dir.), Advances in Strategic Management, jai Press, 1992, p. 261-269.

7 A. Beauchamp, Gérer le risque, vaincre la peur, Montréal, Bellarmin, 1996.

8 I. I. Mitroff et G. Anagnos, Managing Crises Before They Happen, New York, amacom, 2001.

9 J. Dewey, The Quest for Certainty : A Study of the Relation of Knowledge and Action, New York, Minton, Balch and Company, 1929 [1925].

10 J. Dewey, Outlines of a Critical Theory of Ethics, New York, Greenwood Press, 1957 [1891].

11 J. Dewey, The Quest for Certainty, op. cit.

12 P. M. Senge, The Fifth Discipline : The Art and Practice of the Learning Organization, Currency, 1990.

13 E. Morin, « Pour une crisologie », Communications, no 25, 1976, p. 149-163.

14 É. Schwarz, « Crise conjoncturelle ou changement de paradigme ?», Cahiers de CIES, no 1, 1994, p. 13-29.

15 J. Dewey, Experience and Nature, New York, W. W. Norton and Company, 1929 [1925].

16 P. M. Senge, op. cit.

17 T. C. Pauchant (dir.), Guérir la santé. Un dialogue de groupe sur le sens du travail, les valeurs et l’éthique dans le réseau de la santé, Montréal, Fides, 2002.

18 J. Dewey, The Quest for Certainty, op. cit.

19 T. C. Pauchant, DARE! Dialogical Action-Research : Collective Learning for Managing the Destructive Side of Productive Activities, texte inédit, 1994.

20 T. C. Pauchant et I. I. Mitroff, op. cit.

21 C. Perrow, Normal Accidents : Living with High-Risk Technologies, New York, Basic Books, 1984.

22 G. I. Rochlin, « Defining High Reliability Organizations in Practice : A Taxonomic Prologue », dans K. H. Roberts (dir.), New Challenges to Understanding Organizations, New York, Macmillan, 1993, p. 11-32.

23 G.-Y. Kervern et P. Rubise, L’archipel du danger. Introduction aux cindyniques, Paris, Economica, 1991.

24 A. Beauchamp, op. cit., p. 123.

25 W. A. Bain, « Application of Theory of Action to Safety Management : Recasting nat /hr Debate », Journal of Contingencies and Crisis Management, vol. 7, no 3, 1999, p. 129-140.

26 R. E. Freeman, « Stakeholder Thinking : The State of the Art », dans J. Näsi (dir.), Understanding Stakeholder Thinking, Helsinki, lsr Publications, 1995, p. 35-46.

27 S. Tombs et D. Smith, « Corporate Social Responsibility and Crisis Management : The Democratic Organization and Crisis Prevention », Journal of Contingencies and Crisis Management, vol. 3, no 3, 1995, p. 135-148.

28 E. L. Quarantelli, « The Future is Not the Past Repeated : Projecting Disasters in the 21st Century from Current Trends », Journal of Contingencies and Crisis Management, vol.4, no 4, 1996, p. 228-240.

29 J. Dewey, The Quest for Certainty, op. cit.

30 W. Bell, Foundations of Futures Studies : Human Science for a New Era, vol. 1, Transaction Publishers, 1997.

31 G. Y. Kervern, La culture réseau. Éthique et écologie de l’entreprise, Paris, eska, 1993.

32 D. Keirsey, Please Understand Me II: Temperament, Character, Intelligence, Prometheus, 1998.

33 R. Nicolet, op. cit.

34 M. Wathelet, « Allocution d’ouverture », La réparation des dommages catastrophiques. Les risques technologiques majeurs en droit international et en droit communautaire, travaux des treizièmes journées d’études juridiques Jean Dabin, Bruxelles, Bruylant, 1990, p. 12.

35 Ibid.

36 Voir à cet égard J.-B. Guindon, T. C. Pauchant, M. Doré et M.-C. Therrien, Rapport sur les mesures de sécurité civile de la Communauté urbaine de Montréal face à la tempête de verglas de janvier 1998, Centre de sécurité civile, cum, mai 1998. Voir aussi T. C. Pauchant, C. Lamarche, A. A. Awad et A. Perron, Le réseau de la santé et des services sociaux de la Montérégie, ses partenaires et les citoyens face à la tempête de verglas de l’hiver 1998, rapport d’expertise pour la Régie régionale de la santé et des services sociaux de la Montérégie, Longueuil, 1998.

37 Pauchant et Mitroff (op. cit.) considèrent l’organisation comme un système complexe à quatre niveaux : stratégique, structurel, culturel et psychique, et cela du moins profond au plus profond. Kervern (op. cit.) définit la culture comme les conventions sur les symboles ou les propositions partagées dans un réseau. Quant à l’éthique, elle forme une partie de la culture qui concerne les règles des relations entre les acteurs d’un réseau.

38 Conseil des ministres, L’Égypte et le 21e siècle [en arabe], Livre d’Al-Ahram Économique, Égypte, Publications Al-Ahram, no 114, juillet 1997, p. 21-22.

39 Communication de l’ex-vice-président de l’académie Sadate des sciences de la gestion d’Égypte, professeur en psychologie de travail, Alexandrie, 1993.

40 Voir T. C. Pauchant (dir.), op. cit., pour des informations plus détaillées sur la pratique et l’éthique du dialogue.

41 W. G. Bennis, J. Parikh et R. Lessem, Beyond Leadership : Balancing Economics, Ethics and Ecology, Cambridge (Mass.), Blackwell, 1996.

42 T.Hatem, « Exploring Management in the Middle East », International Studies of Management & Organization, vol. 24, été 1994, p. 116.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Alaa-El-Din Awad , « Questions éthiques en gestion de crise. Observations québécoises et défis égyptiens », Éthique publique [En ligne], vol. 4, n° 2 | 2002, mis en ligne le 17 avril 2016, consulté le 24 novembre 2017. URL : http://ethiquepublique.revues.org/2211 ; DOI : 10.4000/ethiquepublique.2211

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Auteur

Alaa-El-Din Awad

Alaa-El-Din Awad est doctorant en gestion de crise et systèmes complexes à l’université de Sherbrooke et boursier du Programme canadien de bourses de la francophonie.

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