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Rémunérer la performance des agents publics par des primes d’équipe : constats, analyses et recommandations

Yves Emery

Résumés

Cet article discute de la contradiction existant entre un discours managérial mettant l’accent sur l’équipe et les performances collectives d’un côté, et l’utilisation d’outils d’évaluation et de reconnaissance avant tout individuels de l’autre. Reposant sur une enquête réalisée au sein d’organisations publiques suisses, l’analyse montre la faible prise en compte actuelle de l’équipe et dégage les principales pistes à suivre pour parvenir à un système intégré de pilotage et de reconnaissance des agents publics.

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Notes de la rédaction

Ce texte a déjà été publié dans la revue RISA.

Texte intégral

  • 1  OCDE-puma, Flexibilité des rémunérations dans le secteur public, Paris, 1993.
  • 2  B. Sire, Gestion stratégique des rémunérations, Paris, Liaisons, 1993 ; E. E. Lawler, Strategic Pa (...)
  • 3  J.-P. Chenaux, Salaire au mérite, la compétence prime, Lausanne, Centre patronal, 1998 ; Y. Emery (...)

1À la recherche d’une performance accrue, les administrations publiques mettent en œuvre différentes stratégies leur permettant de gagner en efficacité et en efficience. Parmi les démarches entreprises, la modernisation de la gestion des ressources humaines et, singulièrement, l’introduction de systèmes de rémunération à la performance figurent en bonne place, ce depuis près d’une dizaine d’années dans les différents pays de l’OCDE1. Précisons d’emblée que les politiques de rémunération revêtent une importance que certains auteurs n’ont pas hésité à qualifier de stratégique, au moins pour l’entreprise privée2, puisqu’elles exercent une influence directe sur les comportements adoptés par le personnel dans l’exercice de ses fonctions. Au sein des organisations publiques plus spécifiquement, le levier rémunérationnel est également souvent évoqué, plusieurs ouvrages parus ces dernières années3 montrent notamment que la rémunération est utilisée comme un levier de changement culturel et de style de gestion publique, avec un succès contrasté, comme nous allons le voir. En l’occurrence, les effets réels exercés par de tels systèmes demeurent controversés, d’autant plus que les conditions de mise en œuvre ne sont pas optimales, en particulier dans les organisations publiques.

  • 4  Y. Emery et D. Giauque, « Nouvelle gestion publique, contrats de prestations et mécanismes d’incit (...)

2Outre le manque de ressources financières et la formation souvent déficiente des gestionnaires appliquant ces méthodes, la rémunération à la performance souffre à notre sens d’un nouveau problème susceptible d’hypothéquer durablement les effets escomptés : l’émergence du paradoxe de « l’individu et de l’équipe ». En effet, la théorie du management insiste de plus en plus sur l’importance des équipes dans le succès et la performance des organisations, alors que les pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) au sein des organisations publiques, en particulier liées à la rémunération, s’individualisent de manière croissante4. Quelles tendances pouvons-nous observer à ce sujet, et quels enseignements en tirer ?

  • 5  Par exemple M. Petit et al., Management d’équipe : concepts et pratiques, Paris, Dunod, 1999 ; S. (...)

3L’engouement progressif des années 1980 et surtout des années 1990 pour l’équipe, appelée initialement groupe dans les travaux marquants du vingtième siècle qui ont déjà souligné le rôle clé de ce niveau intermédiaire de management entre l’individu et l’organisation (voir les classiques Mayo, Moreno, Lewin, Homans), ne cesse de croître. À tel point que l’équipe paraît être le fondement de l’action collective plus que le collaborateur individuel, comme en témoignent les très nombreuses publications sur ce thème5. Selon diverses recherches, les équipes contribuent de manière décisive à l’innovation, à la qualité des prestations, à la réduction des coûts et à l’amélioration de la productivité.

  • 6  D. J. Campbell, K. M. Campbell et H. Chia, « Merit Pay, Performance Appraisal and Individual Motiv (...)
  • 7  Par exemple, D. Balkin et G. Markman, « Les déterminants des récompenses des équipes dans les orga (...)
  • 8  P. Roussel, « Salaire individualisé, rémunération au mérite : impasse ou avenir ? », dans J.-M. Pe (...)
  • 9  Voir à ce sujet le nouveau statut du personnel des employés de l’administration fédérale (Loi sur (...)

4D’un autre côté, l’individualisation des pratiques de rémunération, dont l’appréciation fait l’objet de controverses6, laisse une faible place, à ce jour, à la promotion de systèmes d’incitation et de reconnaissance agissant au niveau de l’équipe7. Alors que la rémunération à la performance individuelle peut notablement affaiblir la coopération, agir contre les objectifs d’amélioration de la qualité et aiguiser la compétition entre personnes8, elle est introduite de manière généralisée dans les organisations publiques, notamment en Suisse9.

  • 10  E. W. Deming, Out of the Crisis, Cambridge, Cambridge University Press, 1986.

5L’un des critiques principaux de la rémunération au mérite individuel, Deming10, insiste pour rappeler que le but de tout système de management doit être d’améliorer les performances de l’organisation et la qualité des prestations aux clients (aux usagers), et non pas de noter et de sanctionner les mérites individuels. Selon les options choisies, en effet, la rémunération aura tendance soit à unir les collaborateurs et les équipes, à favoriser l’entraide et la coopération, le transfert de compétence et l’effort collectif, soit, au contraire, à entraîner les comportements individualistes visant à améliorer « ses » performances, sans se soucier des collègues et des unités au sein desquelles la personne travaille et, par conséquent, sans qu’il n’y ait finalement d’avantage pour le « client », le bénéficiaire des prestations publiques. Or à notre sens, la qualité de tout système de gestion devrait résider dans les outcomes produits, soit le degré d’efficacité avec lequel il atteint ses objectifs.

  • 11  C. Carestia Lanciaux, Stratégie de la récompense, Paris, EME, 1990.

6Fondamentalement, le système de reconnaissance mis en place n’est pas neutre et la question de la rémunération doit être replacée dans ce cadre plus général, qui met en exergue la nécessaire harmonisation des systèmes d’influence sur le comportement du personnel11, notamment en matière de coopération, leurs conditions de mise en œuvre ainsi que les effets qu’ils génèrent, avec comme point de mire le pilotage intégré des services publics.

7La présente contribution rappelle tout d’abord que l’impact sur la motivation des formes de reconnaissance financière a toujours été contrasté, particulièrement dans les services publics. Elle poursuit sur les effets qu’ont les pratiques de rémunération sur la coopération, puis rappelle les principales conditions de succès pour l’implantation de systèmes de rémunération tenant compte des performances. Enfin, on s’appuiera sur les constats d’une enquête récente portant sur les primes d’équipe pour faire quelques recommandations essentielles à l’attention des acteurs concernés des services publics, en particulier la nécessité d’intégrer le management des performances individuelles et collectives.

L’attrait ambigu des formes de reconnaissance financières

  • 12  C. Lévy-Leboyer, La motivation dans l’entreprise, Paris, Les éditions d’Organisation, 1998.
  • 13  B. Sire, op. cit.
  • 14  E. E. Lawler, op. cit.
  • 15  E. L. Deci, R. Koestner et R. M. Ryan, « A Meta Analytic Review of Experiments Examining the Effec (...)
  • 16  R. K. Sprenger, Mythos Motivation, Francfort, Campus, 1994 (7e éd.) et Das Prinzip Selbst-Verantwo (...)

8Figurant en bonne place dans la plupart des théories sur la motivation au travail12, la rémunération, incluant toute forme de reconnaissance financière (salaires, primes, bonus, et participations diverses dans les entreprises privées – au résultat, au capital13), est vue tantôt comme un élément central de la motivation, notamment dans les travaux du spécialiste américain E. E. Lawler14, tantôt comme un élément illusoire, voire trompeur, de motivation, qui agirait de manière instrumentale et serait susceptible de nuire à la motivation intrinsèque15. C’est l’idée en particulier de R. Sprenger16, qui décortique le « mythe » de la motivation au travail et montre que, le plus souvent, les systèmes destinés à « motiver » le personnel produisent en réalité des effets inverses.

  • 17  F. Herzberg, Le travail et la nature de l’homme, Paris, Entreprise moderne d’édition, 1971.

9Les études qui tentent d’appréhender la place de la rémunération dans l’ensemble des facteurs de motivation, dans la lignée des travaux de F. Herzberg17, la situent dans le deuxième, voire le troisième tiers des facteurs, alors que la nature du travail et des responsabilités arrive régulièrement en première position.

  • 18  E. Deci, Intrinsinc Motivation, New York, Plenum Press, 1975.
  • 19  J. Nuttin, Théorie de la motivation humaine, Paris, PUF, 1980.

10Rappelons que, dans l’esprit du behaviorisme, la rémunération agit comme un renforcement destiné à valoriser un comportement dont le résultat est favorable à l’organisation. Dans ce sens, elle opère par une forme de contrôle externe et génère une motivation instrumentale ou extrinsèque, et non pas intrinsèque. Deci18, un des auteurs ayant le plus approfondi la question depuis près de trente ans, précise qu’une activité intrinsèquement motivée donne à celui qui l’exerce un sentiment de satisfaction ou d’accomplissement concomitant à l’action. L’individu trouve une motivation dans l’exercice même de ses tâches, et non parce qu’une récompense (motivation extrinsèque, par exemple un salaire, une prime) lui a été promise19.

  • 20  Comme l’illustre l’enquête de C. Jurkiewicz et al., « Motivation in Public and Private Organizatio (...)
  • 21  OCDE-puma, La rémunération à la performance pour les cadres de la fonction publique, hors série no (...)
  • 22  B. E. Wright, « Public-Sector Work Motivation : a Review of the Current Literature and a Revised C (...)
  • 23  Y. Emery et D. Giauque, art. cité.

11Au sein des organisations publiques, les incitations financières ne se trouvent guère en première position parmi l’ensemble des sources de motivation – comparativement au secteur privé20: alors que les cadres du privé placent l’attente de rémunération en première position, les cadres du public, eux, attendent d’abord une contribution à la prise de décision, un futur stable, la possibilité d’exercer un leadership, d’utiliser leurs compétences et d’apprendre quelque chose. En suivant Jurkiewicz, il conviendrait plutôt d’offrir aux agents publics d’autres sources motivationnelles répondant davantage à leurs attentes. L’une des conclusions des études réalisées par l’OCDE sur la rémunération dynamique pour les cadres de la fonction publique va dans le même sens, en précisant que l’attractivité des récompenses financières n’est pas élevée au sein des services publics, où la culture d’entreprise a tendance à valoriser d’autres aspects21. Wright passe en revue de nombreuses études portant sur la motivation des agents publics pour conclure que la valence qu’ils attribuent aux formes de reconnaissance financières ne suit pas une tendance aussi forte que celle des études précédemment citées, mais au contraire montre des orientations contrastées22. Nous avons également constaté que les formes de rémunération non monétaires, telles que l’aménagement du temps de travail, l’amélioration des équipements et moyens de travail, et le développement des compétences, sont appréciés par les agents publics et correspondent mieux à la culture publique que la rémunération purement monétaire, tout en comportant une orientation « collective » valorisée par nos interlocuteurs23.

Reconnaissance individuelle et coopération

12Outre cette valorisation différenciée de la rémunération strictement financière, il est intéressant de s’arrêter à l’impact de telles pratiques sur les collectifs de travail, et d’une manière plus générale sur la coopération, essentielle à l’action collective.

  • 24  P. Knoepfel, L’éclatement de l’État, document de travail, Chavannes-près-Renens, IDEHAP, 2002.

13Tout d’abord, soulignons que les évaluations liées à l’introduction de la nouvelle gestion publique montrent une tendance à renforcer le cloisonnement déjà légendaire au sein de l’administration publique, puisque chaque unité de prestation négocie « son » contrat, puis travaille à la réalisation de « ses » objectifs selon « ses » indicateurs de performance dans le but, le cas échéant, d’obtenir de meilleures performances. S’il est incontestablement utile de préciser les prestations à fournir et les indicateurs qui serviront à en apprécier le degré de conformité, ces contrats de prestations créent des sous-ensembles – les services – qui ne sont pas ou plus incités à collaborer avec d’autres unités ayant elles-mêmes « leurs » objectifs, ce qui entraîne une forme d’égoïsme institutionnel, chacun agissant pour son unité24.

  • 25  D. Giauque, Changements dans le secteur public : vers une redéfinition de la régulation organisati (...)
  • 26  K. Nomden, « Gestion publique des ressources humaines : tendances marquantes au plan international (...)

14Là où les objectifs sont ensuite déclinés au niveau individuel, le cas est fréquent puisque la « direction par objectifs » est censée s’appliquer à tous les niveaux de la hiérarchie, ce constat est susceptible d’être aggravé, mais les études récentes sur le sujet sont peu nombreuses25. Selon Giauque, les membres de la fonction publique adoptent plutôt des attitudes professionnelles prudentes, voire passives, ils font juste ce qu’il faut pour ne pas être repérés, ne pas sortir du lot. Contrastant avec le discours officiel et les buts assignés à la nouvelle gestion des ressources humaines26, l’encouragement des collaborateurs à l’innovation, à la responsabilisation et à la prise de risque s’effectue en réalité dans des conditions peu propices, où le sentiment de concurrence tend à prendre le pas sur celui de coopération. Et cela devient d’autant plus marqué là où les personnes sont notées et récompensées individuellement.

15Le développement de systèmes de rémunération valorisant les prestations d’équipe serait-il, dans ce contexte, susceptible d’amoindrir, voire de contrecarrer les effets négatifs de l’individualisation des performances sur la coopération à l’intérieur et entre services d’une même administration ? Avant de commenter les résultats d’une recherche récente sur ce sujet, nous souhaitons rappeler les conditions de succès liées à l’introduction de tels systèmes.

Enjeux, limites et conditions de succès de la reconnaissance financière

  • 27  E. E Lawler, Motivation in Work Organizations, Belmont, Brooks/Cole Pub., 1973.
  • 28  OCDE-puma, La rémunération à la performance pour les cadres de la fonction publique, op. cit.

16Rappelons tout d’abord, avec E. E. Lawler27, que les conditions générales à remplir pour qu’un système d’incitations porte réellement fruit sont les suivantes. D’abord, proposer au personnel des marques de « reconnaissance » attrayantes, appréciées par le personnel, et en quantité suffisante. Outre la problématique de valence soulignée ci-dessus (les employés publics sont-ils réellement sensibles aux récompenses financières ?), relevons que les montants mis à disposition par les autorités politiques au sein des services publics pour reconnaître les performances des collaborateurs restent pour l’instant faibles en regard de ce que les études recommandent à ce sujet ; en effet, les sommes moyennes qui y sont consacrées se situent généralement entre 0,5 % de la masse salariale (somme budgétée à la confédération suisse pour les primes de performance) et 2 %, rarement plus comme on le verra. Les spécialistes estiment qu’il faudrait des pourcentages nettement plus importants (de l’ordre de 10 %) pour exercer un rôle véritablement significatif. C’est là l’un des premiers écueils concrets à la mise en œuvre d’un système de primes réellement efficace, outre le fait que celui-ci coûte globalement plus cher que les systèmes traditionnels28.

  • 29  K. Schedler et I. Proeller, New Public Management, Berne, Haupt, 2000.
  • 30  E. E Lawler, Motivation in Work Organizations, op. cit.

17Ensuite, il s’agit de démontrer un lien clair et indiscutable entre les performances accomplies par le personnel et les marques de reconnaissance attribuées, tout particulièrement les primes. Ce second point s’avère crucial dans un environnement (public) où la question de la détermination des objectifs, des indicateurs ainsi que des processus d’évaluation – individuels et collectifs – a été soulignée de manière constante comme étant plus problématique que dans les entreprises privées29. C’est dire aussi que les agents publics, ou les équipes dans notre cas, doivent percevoir ce lien entre résultats obtenus et primes allouées (une forme d’instrumentalisation au sens de la théorie des attentes30).

  • 31  Équivalent de l’ANPE en France, soit le service public de l’emploi.

18Enfin, il est important de rendre les récompenses visibles. Cette transparence, qui est propre aux systèmes de rémunération des services publics – et qui est généralement tabou dans les entreprises privées –, doit absolument être conservée, voire renforcée : c’est un atout indiscutable favorisant le sentiment des collaborateurs d’être traités équitablement. Par contre, elle peut se révéler problématique sur deux points. D’une part, elle crée une exigence très forte quant à la qualité du système d’évaluation et des répartitions financières qui en découlent. Distribuer des primes d’équipe implique donc une évaluation irréprochable des performances réalisées, ainsi qu’un système transversal de comparaison lorsque plusieurs équipes travaillent dans le même domaine d’activité, afin d’atteindre une bonne équité interne. D’autre part, la transparence induit le plus souvent un effet d’aspiration : toutes les personnes n’ayant pas reçu de primes se trouvent potentiellement exclues – ce que vise d’ailleurs le système lorsqu’il y a un quota obligatoire et maximum de personnes bénéficiant d’une prime (par exemple 30 % à la confédération suisse). Cela peut créer un climat de concurrence néfaste à la collaboration et finalement se révéler plus démotivant qu’incitatif. Au moment où les budgets pour les primes ne sont guère opulents, ce point renforce la question de la légitimité des primes distribuées, ainsi que de leur financement. Une polémique a récemment eu lieu en Suisse lorsque l’opinion publique a réalisé que les offices régionaux de placement31 des chômeurs d’un canton romand, ayant bien atteint leurs objectifs, ont bénéficié d’une prime collective qui a été transformée en une mini-croisière sur le lac Léman : aux yeux de certains, cette pratique apparaissait indécente, en ceci que ces offices travaillent avec des chômeurs qui, par définition, se trouvent dans des situations difficiles.

  • 32  OCDE-puma, La rémunération à la performance pour les cadres de la fonction publique, op. cit.

19Nous devons garder à l’esprit que si les primes et bonus attribués aux équipes sont certes susceptibles d’agir comme un renforcement des performances et du fonctionnement de celles qui connaissent du succès, ils ne répondent pas forcément à une attente prioritaire des équipes au sein des services publics. En adaptant les analyses réalisées sous l’égide de l’OCDE32 à la problématique des primes d’équipe, nous pouvons en outre souligner que, premièrement, les équipes doivent être en mesure d’influer sur les résultats auxquels elles aboutissent. Cette exigence de causalité, qui découle notamment de la théorie motivationnelle des attentes, conduit également à l’analyse des déterminants externes de la performance. En effet, il se peut que les performances réalisées par l’équipe ne soient guère dues à l’effort de ses membres, mais bien à des changements dans l’environnement organisationnel, voire externe (conjoncture, nouvelle réglementation, etc.). Deuxièmement, un lien entre les objectifs individuels, les objectifs de l’équipe et les objectifs de l’organisation doit être clairement établi et être perçu comme tel par les acteurs impliqués, sans quoi il existe un fort risque de sous-optimisation dans la performance d’ensemble de l’organisation publique, un risque de dispersion des efforts et des résultats qui, loin d’exploiter les synergies entre les différentes ressources à disposition, aboutira davantage à un « éclatement » des performances. Troisièmement, non seulement le niveau des performances de l’ensemble des équipes devrait s’améliorer – et pas seulement des équipes déjà performantes – mais devraient s’accroître également le niveau de satisfaction des personnes concernées et, conséquemment, la motivation et la fidélité (diminution du renouvellement) des bons collaborateurs (outcomes de la politique de rémunération).

  • 33  D. J. Campbell, K. M. Campbell et H. Chia, art. cité.

20Avec Campbell33, rappelons que la pierre angulaire d’un bon système de reconnaissance financière tient moins dans les moyens alloués que dans le fait de disposer d’un système d’évaluation irréprochable, à la fois dans sa conception et dans sa mise en œuvre. Cela n’est pas une mince affaire ! Le système d’évaluation peut en effet donner lieu à des appréciations par trop indulgentes ou, à l’inverse, excessivement sévères : des évaluations réductrices de l’ensemble de la performance, entraînant les équipes à se focaliser uniquement sur les aspects évalués et délaissant les autres, ou encore des évaluations « à rebours », qui découlent des sommes à distribuer fortement limitées par les contraintes budgétaires ou les quotas. La qualité de l’évaluation réside également dans le fait que celle-ci évolue pour épouser les performances réellement accomplies. Cette exigence de modulation annuelle est toutefois délicate en pratique. Mal menée, elle peut aboutir à des effets d’arrosage évitant toute différenciation entre les personnes. Notons que ce dernier point est moins susceptible d’être observé dans le cadre de systèmes de reconnaissance d’équipe, précisément parce qu’ils prennent en compte la performance collective.

Présentation et discussion des résultats

21Pendant longtemps et dans la plupart des systèmes de fonctionnariat « classiques », la performance des agents publics, sans évoquer plus spécifiquement les équipes, n’a pas été évaluée formellement, ni reconnue en tant que telle, la rémunération étant essentiellement fonction de la formation acquise et du poste occupé. En y regardant de plus près, il apparaît que la performance pouvait, dans une certaine mesure, être reconnue de manière informelle, à travers la progression plus ou moins rapide d’un employé dans la hiérarchie des classes salariales correspondant au poste occupé, et cela jusqu’à la classe maximale. Le respect strict du cadre salarial empêchait cependant qu’un excellent collaborateur puisse dépasser le maximum prévu pour son poste, la seule possibilité restant une nomination à un autre poste mieux rémunéré, sans toujours d’ailleurs que les responsabilités effectivement assumées ne s’accroissent réellement.

  • 34  K. Schedler, op. cit.
  • 35  K. Nomden, art. cité.

22À la suite de l’introduction graduelle de pratiques managériales inspirées de la nouvelle gestion publique, mais aussi de l’évolution des outils de gestion des ressources humaines, les employeurs publics devant faire face en outre à une compétitivité accrue sur le marché de l’emploi adoptent, dès les années 1990 en Suisse34, mais également dans d’autres pays de l’OCDE35, différentes pratiques de rémunération comportant des éléments non automatiques. Ces éléments dépendent d’évaluations de performance, essentiellement individuelles, ou d’autres conditions d’octroi telles que les primes d’engagement pour augmenter l’attractivité sur le marché, primes pour lieux de travail peu séduisants (décentrés, grandes villes chères, etc.).

  • 36  M. Michel, Beamtenstatus im Wandel. Vom Amtsdauersystem zum öffentlichrechtlichen Gesamtarbeitvert (...)
  • 37  Y. Emery et L. Lambelet Rossi, « Les politiques du personnel : conception, analyse et recommandati (...)

23Avec la modification des statuts de la fonction publique en Suisse36 assouplissant les modalités d’emploi (engagements de droit public mais sous forme contractuelle, conventions collectives de travail, simplification des possibilités de licenciement des agents publics), le personnel exige progressivement des conditions de travail, de rémunération, d’avancement, etc., comparables à celles de l’industrie privée. Les nouvelles politiques de personnel expriment également de manière très concrète ce souci de compétitivité de l’employeur public37, qui conduit notamment à introduire et perfectionner la pratique des reconnaissances financières à la performance individuelle et, nous allons le voir, graduellement collective.

  • 38  Y. Emery et D. Giauque, art. cité.

24Depuis quelques années, des primes de performance entrent dans les législations helvétiques sur les plans cantonal et fédéral. Copiées de l’industrie privée, ces primes impliquent en parallèle l’introduction d’un système de management des performances rendant la qualité et la réalisation des objectifs mesurables. Le financement de ces primes demeure cependant problématique car la situation actuelle des finances publiques reste délicate. Il peut provenir d’au moins trois sources : une décision politique attribuant un budget spécifique pour reconnaître les performances du personnel, ce qui suppose fréquemment une réallocation de ressources et soulève la question du niveau général des rémunérations dans la fonction publique ; des gains de productivité issus d’un fonctionnement optimalisé, à effectif constant, ce qui pose des problèmes d’équité interne et externe38; ou encore des gains de productivité résultant d’une réduction des postes (effectif) à prestations constantes, ce qui n’est souvent guère possible lorsque ces postes font l’objet d’une évaluation stricte et d’échelles de traitement contraignantes.

  • 39  Enquête réalisée par B. Uebelhart, consultant et professeur à la haute école des sciences sociales (...)

25Sur la base de ces constats généraux, nous avons souhaité examiner de plus près la problématique des primes d’équipe, en sachant que nous allions nous pencher sur une pratique encore peu développée. Les résultats présentés ci-dessous39 sont issus d’une enquête réalisée auprès des responsables du personnel des vingt-six cantons suisses (niveau de l’administration provinciale ou régionale) au cours du mois de novembre 2001. Les renseignements obtenus indiquent des tendances relatives aux systèmes existants et à leur mise en œuvre ; ils ne permettent cependant pas, puisque les cadres et collaborateurs n’ont pas été interrogés, d’estimer l’impact réel de ces pratiques sur la motivation et les performances des équipes. Ce point nécessiterait une nouvelle enquête plus approfondie, et surtout, d’une tout autre ampleur.

Les principaux constats qui ressortent de notre enquête sont les suivants :

26• Des primes sont prévues dans la quasi-totalité des cantons suisses, soit dans vingt sur vingt-six administrations cantonales. Par contre, moins de la moitié (onze) prévoient la possibilité de primes collectives de manière formalisée. Il est à noter que ces primes d’équipe se superposent aux augmentations de salaires individuelles et ne les remplacent pas. En outre, plusieurs interlocuteurs ont précisé que la possibilité de recevoir de telles primes existe dans leurs statuts, parfois depuis longtemps, sans qu’elle n’ait été utilisée, car elle ne correspondait guère à la « culture » en place ;

27• En considérant les ressources affectées à la distribution de ces primes, il apparaît que les budgets sont surtout employés pour distribuer des primes individuelles, hormis dans les cantons de Saint-Gall où les budgets pour les primes d’équipe représentent 40 % du total distribué, de Schaffhouse (30 %) et de Thurgovie (10 %). Les autres cantons annoncent des pourcentages inférieurs à 5 %. C’est donc dire que ces primes d’équipe demeurent, pour l’instant, des pratiques d’exception ;

28• Les montants attribués pour les primes d’équipe sont dûment normés et ne relèvent donc guère d’un arbitraire de l’organe compétent, généralement l’organe de nomination, plus rarement le chef direct. Leur montant oscille entre 300 et 3 500 euros, soit environ un salaire mensuel pour des postes de base dans la fonction publique suisse. Dans certains cas, ces limites sont fixées en pourcentage de la rémunération de base annuelle (entre 0,5 % et 7 %, seuls trois cantons prévoyant des primes supérieures à 4 %). Quelques cantons prévoient une limite fixée d’année en année, selon la situation des finances. L’on est encore assez loin des montants estimés comme réellement motivants par les spécialistes (au moins 10 %). Cependant, l’impact psychologique de la distribution de telles primes demeure très important et contribue au changement culturel ;

29• Quatre cantons qui mettent en œuvre des primes d’équipe (Saint-Gall, Schaffouse, Lucerne, Zürich) ont revu ou vont revoir leur système de rémunération pour introduire des « bandes larges » (broad banding), ce qui signifie que l’évolution de la rémunération dépendra moins de l’ancienneté de service ou de l’expérience que des performances individuelles. On perçoit ici une certaine connexion entre la pratique de primes d’équipe et la disposition d’un système reconnaissant les performances (individuelles) ;

30• Le type d’équipe bénéficiant de primes est difficile à déterminer. Selon nos informations, il s’agit d’équipes œuvrant dans des environnements où l’essentiel du travail est réalisé sous cette forme (par exemple hôpitaux, services médico-sociaux) ou encore d’équipes de projet, comme dans le cas du canton de Thurgovie ;

31• Notons l’existence, dans onze cantons, de primes « spontanées » en plus des primes d’équipe, dont l’utilisation semble préférentiellement non monétaire (bons repas, vacances et congés, formation). Ces primes de faible importance (montant typique de quelque 150 euros) sont fréquemment limitées à la franchise fiscale définie dans les cantons respectifs.

32Les premières expériences montrent que le système de primes d’équipe va être étendu, les autorités politiques, services du personnel et gestionnaires estimant (selon les personnes interrogées) qu’il s’agit d’une bonne pratique de management des ressources humaines. Leurs avantages en particulier : flexibilité, coût facilement gérable, immédiateté, caractère extraordinaire des primes. À noter que la situation concurrentielle avec l’économie privée locale, d’une part, ainsi que la taille réduite de certaines administrations (« on se connaît »), d’autre part, sont deux facteurs qui paraissent favoriser l’émergence de primes d’équipe. Quelques cantons ont connu une expérience moins concluante notamment en raison de l’introduction des primes d’équipe en période conjoncturelle difficile, ou encore de l’absence de systèmes d’évaluation réellement satisfaisants.

33L’introduction plus importante de primes d’équipe ne correspond cependant pas à une stratégie prioritaire en termes de systèmes de reconnaissance, mais elle bénéficie du mouvement plus général de flexibilisation des rémunérations, orientées davantage vers les performances.

34Aux côtés de ces primes d’équipe, conçues et mises en œuvre d’emblée en tant que telles, dont le montant est en principe le même pour tous les membres de l’équipe, nous devons relever d’autres pratiques qui, peu ou prou, contribuent à une meilleure dynamique des équipes, en précisant toutefois que notre enquête n’a pas porté en détail sur ces pratiques et que, par conséquent, les informations obtenues sont lacunaires.

35Tout d’abord, au niveau individuel, les systèmes d’évaluation tendent à se généraliser et comportent le plus souvent, parmi les différents critères ou objectifs retenus, les contributions fournies à la performance et au développement de l’équipe. Dans certains cas, il n’est par exemple pas possible d’obtenir le niveau d’évaluation maximal si la personne n’a pas, de manière substantielle, contribué à la performance collective, sous différentes formes (esprit de solidarité, partage des connaissances, idées contribuant à un meilleur fonctionnement d’équipe, etc). Il faut voir ici l’une des parades classiques à la critique de l’individualisation des comportements organisationnels.

  • 40  Voir en particulier Y. Emery et D. Giauque, art. cité.

36Au niveau de l’unité organisationnelle, nous trouvons des manières de reconnaissance collective, sous forme de prime identique pour tous les membres de l’équipe, mais dont l’origine provient d’un niveau supérieur (le service dans le cadre d’un contrat de prestations). Ce cas de figure a été étudié dans le cadre de l’analyse des contrats de prestations introduits sous le couvert de la nouvelle gestion publique40. Il s’agit alors d’analyser les primes et autres utilisations de soldes budgétaires dégagés dans les enveloppes globales attribuées à une unité organisationnelle soumise à une mission ou un contrat de prestation. Dans l’exemple mentionné, on a examiné plusieurs modèles-types et la tendance est claire : 50 % des économies réalisées reviennent au service, qui peut les attribuer en totalité – ou en partie, soit 25 % – pour des primes individuelles réparties également entre les membres du service, sous forme financière ou d’incitations immatérielles telles que la formation du personnel, l’amélioration du fonctionnement interne, le travail sur l’image du service, etc. Dans certains cas, les sommes distribuables sont limitées à un pourcentage de l’enveloppe globale attribuée au service (de 2 % à 4 %). Mais la prudence semble être de mise dans l’utilisation réelle de ces excédents, où on aboutit le plus souvent à des reconnaissances non financières et collectives telles qu’un programme de formation sur mesure. On relève en outre, devant le potentiel d’économies réalisables, divers problèmes d’équité entre services.

  • 41  B. Sire, op. cit.

37Finalement, au niveau de l’organisation tout entière, l’administration-employeur, la distribution de primes généralisées est encore embryonnaire. Certaines petites administrations telles les communes prévoient dans leurs statuts que, en situation de résultat budgétaire favorable, une partie de l’excédent ainsi dégagé revient au personnel sous forme de primes de fin d’année. Il faut y voir l’émergence timide mais néanmoins bien réelle de cette participation aux résultats qui est tant mise en avant dans le cadre des entreprises privées41. Cette manière de concevoir la génération et la distribution de primes ne va cependant pas sans soulever quelques questions plus fondamentales, parmi lesquelles figure celle du choix entre servir d’abord les intérêts des employés des services publics ou ceux des citoyens financeurs de ces services publics. En effet, l’on pourrait arguer que les économies réalisées sur les budgets devraient plutôt se traduire en diminution de la fiscalité, ou encore en diminution des tarifs et émoluments des prestations facturées aux « clients » des services publics. La discussion autour de cette problématique est encore embryonnaire, et il est clair qu’elle dépasse largement le cadre de notre contribution. Le succès de systèmes de reconnaissance puisant leurs ressources dans le fonctionnement même du service public nécessitera cependant d’apporter des réponses claires à de telles interrogations, légitimes d’un point de vue démocratique.

38Sur la base de ces constats, quelles sont les principales recommandations que nous sommes à même de formuler dans le but de marier pratiques de reconnaissance (financière) et exigences de la coopération, et de dépasser durablement le paradoxe « individu-équipe » ?

Principales conclusions et recommandations

39À la lumière des premiers résultats obtenus, nous sommes en mesure de souligner les éléments les plus importants pour la mise en œuvre de pratiques incitatives qui intègrent la dimension de la coopération d’équipe. Nous commenterons brièvement ces recommandations, que nous espérons transposables de manière plus générale dans tout type d’administrations et au-delà des frontières helvétiques.

  • 42  C. Carestia Lanciaux, op. cit.

40Intégrer les niveaux de pilotage de l’organisation publique. Au-delà de l’appréciation contrastée de la valence attribuée aux formes de rémunération financière, soulignons encore que, à notre sens, ces dernières devraient être intégrées dans une véritable « stratégie de la reconnaissance42 », à tous les niveaux de l’organisation (individus, équipes, unités organisationnelles, organisation dans son ensemble).

  • 43  Y. Emery, « Pour une évaluation intégrée des performances individuelles et collectives », Persoram (...)

41Plusieurs études sur les systèmes de rémunération à la performance insistent sur l’importance d’intégrer les niveaux de management de manière cohérente aux différents « étages », ou sous-systèmes, du fonctionnement organisationnel, et il apparaît que, dans les organisations analysées, cette intégration n’est pas encore réalisée. À notre sens, quatre niveaux sont particulièrement pertinents dans ce cadre43.

  • 44  C. A. Amherdt, Y. Emery, D. Giauque et A.-F. Rabasse, L’émergence et le développement des compéten (...)

42Le niveau individuel, celui de l’agent public, homme ou femme réalisant avec plus ou moins de compétence et d’efficacité les missions confiées, est le premier. L’on ne peut guère imaginer gérer uniquement les performances d’équipe en faisant l’impasse sur l’individu, en particulier parce que la personne dispose d’une relation contractuelle individuelle avec son employeur, et donc d’une rémunération et de conditions individualisées, même si, dans les services publics et selon le principe de l’égalité de traitement, ces conditions sont largement égalisées. Dans le cadre d’analyses visant à identifier les qualités des équipes performantes, le fait que les contributions individuelles ne soient pas noyées dans celles de l’équipe ressort clairement comme un des facteurs de succès44. Par contre, il est clair que la focalisation exclusive sur les individus ne correspond guère à l’esprit et aux objectifs de bon nombre de nouvelles pratiques d’organisation et de management. En effet, cette recherche effrénée de l’efficacité individuelle est contraire à une vision organique de l’entreprise qui, à l’image des organismes vivants, favorise l’hétérarchie et la flexibilité dans leur fonctionnement.

43Le niveau de l’équipe, point de focalisation de notre analyse, est le deuxième. Passer de l’entreprise « des cases », efficace à court terme mais incapable d’adaptation, à l’entreprise « en réseaux », souple et permettant un apprentissage, c’est chercher à compléter l’efficacité individuelle par l’efficacité collective, le collaborateur par l’équipe, c’est arrondir la pyramide en y ajoutant les flux transversaux engendrés par les processus de travail. Le management moderne, incarné notamment par les courants de « la qualité » (TQM) et de « l’organisation en apprentissage », met en avant les réseaux ou systèmes d’interactions. Il insiste sur la nécessité d’intégrer la performance du collaborateur à celle des équipes, porteuses de compétences collectives, ainsi qu’aux processus de travail, véritable dynamique transversale de l’organisation.

  • 45  K. Schedler et I. Proeller, op. cit.

44Le niveau de l’unité organisationnelle (office, service, agence, ministère) ensuite. En raison de la décentralisation accrue dans le cadre de la nouvelle gestion publique, cette unité organisationnelle devient le véritable lieu de « production » des prestations publiques, responsabilisé et redevable des résultats obtenus45. L’on imagine ainsi fort mal que ce niveau de pilotage soit exclu du management des performances, sous prétexte que ce sont sur les équipes que reposent les marques de reconnaissance. Une bonne imbrication est à rechercher entre les équipes et leur structure de rattachement que représente le centre de prestations publiques.

45Finalement, l’agrégation des centres de prestations permet un quatrième niveau d’évaluation, celui de l’organisation globalement considérée, dont la direction générale politique en est le pilote. Ce niveau porte la stratégie d’ensemble de l’institution, définie par exemple dans le cadre d’un programme politique et d’un plan de législature ; il doit constamment chercher à intégrer les centres de prestations dans une dynamique collective, qui va parfois à l’encontre des optimalisations sectorielles, de certains champs de politique publique ou d’agences en particulier. C’est la raison pour laquelle il est souvent difficile de montrer à un collaborateur, ou à une équipe, le lien entre ses prestations et les performances globales de l’organisation, hormis au sein de petites structures.

46Nous recommandons donc d’intégrer, dans le processus de management des performances au sein duquel la question des primes d’équipe s’insère, les dimensions individuelles, collectives et organisationnelles des performances, de sorte à parvenir à une bonne imbrication des objectifs à tous les niveaux de l’organisation, à une convergence des efforts déployés, à une synergie des moyens mis en œuvre et à un renforcement, à forte composante motivationnelle, des logiques d’action de l’individu, des équipes et de l’administration publique dans son ensemble. Si la totalité de l’imbrication se révèle impossible, celle-ci devrait au moins être réalisée jusqu’au niveau de l’unité organisationnelle qui garantit un ensemble de services cohérents aux citoyens.

  • 46  M. Armstrong, art. cité.
  • 47  D. McGregor, The Human Side of Enterprise, New York, Mc Graw Hill, 1960.

47Assurer la qualité du système de management des performances d’équipe. Il s’agit ici de disposer d’un système de management des performances au niveau de l’équipe, ce qui peut sembler évident en théorie mais qui est rarement satisfaisant en pratique. En particulier, il s’agit de répondre aux questions suivantes : la mission de l’équipe est-elle clairement définie ? Les objectifs d’équipe, y compris les critères d’évaluation qui seront utilisés, ont-ils été négociés et sont-ils connus de tous les membres ? Y a-t-il une véritable évaluation des performances d’équipe, laquelle combinera idéalement l’auto-évaluation par les membres de l’équipe et l’évaluation par l’autorité responsable ? Pour Armstrong46, les bonus d’équipe seront une pratique d’incitation efficace à condition que les équipes constituent des unités de performance ayant des objectifs clairs, qu’elles disposent d’une forte autonomie, qu’elles aient une certaine stabilité dans le temps, qu’elles soient « matures » au sens de McGregor47, et qu’elles soient composées de personnes flexibles, polyvalentes, travaillant de manière interdépendante et ayant de bonnes dispositions au travail d’équipe. L’on voit que ces conditions (cumulatives) sont non seulement difficiles à remplir mais encore qu’elles doivent être complétées par un système de management des performances qui, lui-même, prend en compte la dimension de l’équipe.

  • 48  D. Berchtold, Management in der öffentlichen Verwaltung der Schweiz, Berne, Haupt, 1989.

48Qualité du management, de l’évaluation, et équité intra-organisationnelle. La quasi-totalité de nos interlocuteurs ont mis en évidence le fait que l’efficacité du système établi est conditionnée en très grande partie par la qualité de l’encadrement direct et du rapport entretenu avec les membres de l’équipe. D’autre part, et il faut y voir une des caractéristiques de la culture suisse de management public qui n’apprécie guère les personnes ou les équipes qui sortent du lot et se distinguent des autres48, il s’agit d’étudier avec soin les problèmes d’équité intra-organisationnelle, entre les équipes. En effet, par analogie avec les problèmes d’équité entre les individus, très importants dans les systèmes de rémunération à la performance individuelle, les équipes sont susceptibles de se comparer entre elles et, ainsi, d’entretenir des mécontentements issus d’un sentiment d’iniquité. Dans le cadre de notre enquête, ce problème est résolu par la tendance à attribuer à l’ensemble des équipes concernées les mêmes primes, ce qui ne correspond guère à l’esprit du modèle mis en place. Dans certains cas, comme celui des offices régionaux de placement, disséminés dans l’ensemble de la Suisse et soumis à une même autorité de pilotage au niveau fédéral, des statistiques globales de performance sont établies de manière à pouvoir évaluer les performances des équipes cantonales (en réalité un ensemble agrégé de micro-équipes réparties sur le territoire cantonal) par rapport à une moyenne nationale. Procédant de la sorte, les autorités qui allouent les primes disposent d’un étalonnage des performances évitant, dans une certaine mesure, le problème de l’équité interne.

49Clarification des questions de financement. Dans différents cantons, nous pouvons constater que la somme totale budgétée pour les primes varie énormément selon les possibilités financières du canton ; cela exclut une continuité dans l’application du système, ce qui sème la méfiance auprès du personnel ; en effet, celui-ci n’est pas certain que l’année suivante, quelle que soit la performance attribuée, des primes pourront être distribuées. Ce problème pourra être en partie contourné au moment où le financement des primes ne sera plus issu de gains sur le budget de fonctionnement, mais bien du provisionnement sur une ligne budgétaire spécifique, résultat d’un arbitrage politique. De surcroît, la question de l’ampleur des sommes mises à disposition pour de telles reconnaissances demeure problématique en regard des montants préconisés par les spécialistes et des conditions de gestion des finances publiques en général.

50Élaborer une conception intégrée du système de reconnaissance au sein de l’organisation. Il s’agit ici d’étudier la façon d’harmoniser les systèmes de primes d’équipe, d’une part, avec la gestion des rémunérations individuelles, qui définit les classes de traitement et le mode de progression à l’intérieur de ces classes et qui prévoit parfois en plus des primes individuelles, et, d’autre part, avec les incitations provenant du niveau de l’unité organisationnelle, particulièrement dans les cas de gestion par enveloppe budgétaire, inspirés de la nouvelle gestion publique.

  • 49  A. Salamin, La motivation en milieu professionnel, thèse présentée à l’École des hautes études com (...)
  • 50  C. A. Amherdt et al., op. cit.

51Diversifier les formes de reconnaissance, panacher les éléments financiers et non financiers. Plusieurs études sur le sujet le confirment49, une stratégie de reconnaissance porteuse devrait absolument combiner des incitations financières (augmentations de salaire modulées selon les performances ou compétences acquises, primes, ainsi qu’autres éléments quasi financiers) et des incitations non financières. Nous l’avons constaté dans la manière dont les primes d’équipe sont réellement utilisées, ces éléments non financiers revêtent une importance non négligeable dans le cadre des services publics. Sans compter le fait que l’amélioration effective des compétences et performances collectives de l’équipe relève d’aspects subtils, d’ordre organisationnel, managérial, formationnel et culturel sur lesquels la distribution de primes n’influe que très indirectement50.

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Notes

1  OCDE-puma, Flexibilité des rémunérations dans le secteur public, Paris, 1993.

2  B. Sire, Gestion stratégique des rémunérations, Paris, Liaisons, 1993 ; E. E. Lawler, Strategic Pay, San Francisco, Jossey-Bass, 1990.

3  J.-P. Chenaux, Salaire au mérite, la compétence prime, Lausanne, Centre patronal, 1998 ; Y. Emery (dir.), Le salaire à la performance dans le secteur public, collection de la Société suisse des sciences administratives, no 27, Berne, 1994 ; K. Schedler, Anreizsysteme in der öffentlichen Verwaltung, Berne, Haupt, IFF, 1993.

4  Y. Emery et D. Giauque, « Nouvelle gestion publique, contrats de prestations et mécanismes d’incitations financières. Pratiques et problèmes rencontrés en Suisse », Revue internationale de sciences administratives, no 1, 2001, p. 171-194.

5  Par exemple M. Petit et al., Management d’équipe : concepts et pratiques, Paris, Dunod, 1999 ; S. A. Mohrman, S. G. Cohen et A. M. Mohrman, Designing Team-Based Organizations : New Forms for Knowledge Work, San Francisco, Jossey-Bass, 1995 ; C. Charrier et P. Kouliche, Construire les équipes de l’entreprise, Paris, Nathan, 1994 ; J. Katzenbach et D. Smith, Les équipes haute performance, Paris, Dunod, 1994.

6  D. J. Campbell, K. M. Campbell et H. Chia, « Merit Pay, Performance Appraisal and Individual Motivation : an Analysis and Alternative », Human Resource Management, vol. 37, no 2, 1998, p. 131-146 ; A. Kohn, « Why Incentive Plans Cannot Work », Harvard Business Review, septembre-octobre 1993.

7  Par exemple, D. Balkin et G. Markman, « Les déterminants des récompenses des équipes dans les organisations entrepreneuriales », dans J.-M. Peretti et P. Roussel, Les rémunérations, Paris, Vuibert, 2000 ; M. Armstrong, « How Group Efforts Can Pay Dividends », People Management, janvier 1996, p. 22-27.

8  P. Roussel, « Salaire individualisé, rémunération au mérite : impasse ou avenir ? », dans J.-M. Peretti et P. Roussel, op. cit.

9  Voir à ce sujet le nouveau statut du personnel des employés de l’administration fédérale (Loi sur le personnel, Lpers, RS 172.220.1).

10  E. W. Deming, Out of the Crisis, Cambridge, Cambridge University Press, 1986.

11  C. Carestia Lanciaux, Stratégie de la récompense, Paris, EME, 1990.

12  C. Lévy-Leboyer, La motivation dans l’entreprise, Paris, Les éditions d’Organisation, 1998.

13  B. Sire, op. cit.

14  E. E. Lawler, op. cit.

15  E. L. Deci, R. Koestner et R. M. Ryan, « A Meta Analytic Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsinc Rewards on Intrinsic Motivation », Psychological Bulletin, no 125, 1998, p. 627-668.

16  R. K. Sprenger, Mythos Motivation, Francfort, Campus, 1994 (7e éd.) et Das Prinzip Selbst-Verantwortung, Francfort, Campus Verlag, 1995.

17  F. Herzberg, Le travail et la nature de l’homme, Paris, Entreprise moderne d’édition, 1971.

18  E. Deci, Intrinsinc Motivation, New York, Plenum Press, 1975.

19  J. Nuttin, Théorie de la motivation humaine, Paris, PUF, 1980.

20  Comme l’illustre l’enquête de C. Jurkiewicz et al., « Motivation in Public and Private Organizations », Public Productivity and Management Review, vol. 21, no 3, 1998, p. 230-250.

21  OCDE-puma, La rémunération à la performance pour les cadres de la fonction publique, hors série no 15, 1997.

22  B. E. Wright, « Public-Sector Work Motivation : a Review of the Current Literature and a Revised Conceptual Model », Journal of Public Administration Research and Theory, vol. 11, no 4, 2001, p. 559-586.

23  Y. Emery et D. Giauque, art. cité.

24  P. Knoepfel, L’éclatement de l’État, document de travail, Chavannes-près-Renens, IDEHAP, 2002.

25  D. Giauque, Changements dans le secteur public : vers une redéfinition de la régulation organisationnelle en situation de nouvelle gestion publique, thèse de doctorat présentée à l’IDEHAP, Chavannes-près-Renens, mars 2003.

26  K. Nomden, « Gestion publique des ressources humaines : tendances marquantes au plan international », dans Y. Emery et D. Giauque (dir.), Sens et paradoxes de l’emploi public au vingt et unième siècle, Lausanne, Presses polytechniques et universitaires romandes, 2003.

27  E. E Lawler, Motivation in Work Organizations, Belmont, Brooks/Cole Pub., 1973.

28  OCDE-puma, La rémunération à la performance pour les cadres de la fonction publique, op. cit.

29  K. Schedler et I. Proeller, New Public Management, Berne, Haupt, 2000.

30  E. E Lawler, Motivation in Work Organizations, op. cit.

31  Équivalent de l’ANPE en France, soit le service public de l’emploi.

32  OCDE-puma, La rémunération à la performance pour les cadres de la fonction publique, op. cit.

33  D. J. Campbell, K. M. Campbell et H. Chia, art. cité.

34  K. Schedler, op. cit.

35  K. Nomden, art. cité.

36  M. Michel, Beamtenstatus im Wandel. Vom Amtsdauersystem zum öffentlichrechtlichen Gesamtarbeitvertrag, thèse de doctorat, université de Zurich, 1998.

37  Y. Emery et L. Lambelet Rossi, « Les politiques du personnel : conception, analyse et recommandations », Cahier de l’IDHEAP, no 192, Chavannes-près-Renens, IDEHAP, 2000.

38  Y. Emery et D. Giauque, art. cité.

39  Enquête réalisée par B. Uebelhart, consultant et professeur à la haute école des sciences sociales, Suisse orientale, que nous remercions pour le travail accompli.

40  Voir en particulier Y. Emery et D. Giauque, art. cité.

41  B. Sire, op. cit.

42  C. Carestia Lanciaux, op. cit.

43  Y. Emery, « Pour une évaluation intégrée des performances individuelles et collectives », Persorama, revue suisse de la société de gestion du personnel, no 4, 1997, p. 44-46.

44  C. A. Amherdt, Y. Emery, D. Giauque et A.-F. Rabasse, L’émergence et le développement des compétences collectives dans les organisations, Sainte-Foy, Presses de l’université Laval, 2000.

45  K. Schedler et I. Proeller, op. cit.

46  M. Armstrong, art. cité.

47  D. McGregor, The Human Side of Enterprise, New York, Mc Graw Hill, 1960.

48  D. Berchtold, Management in der öffentlichen Verwaltung der Schweiz, Berne, Haupt, 1989.

49  A. Salamin, La motivation en milieu professionnel, thèse présentée à l’École des hautes études commerciales, Lausanne, 1997.

50  C. A. Amherdt et al., op. cit.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Yves Emery , « Rémunérer la performance des agents publics par des primes d’équipe : constats, analyses et recommandations », Éthique publique [En ligne], vol. 6, n° 2 | 2004, mis en ligne le 29 décembre 2015, consulté le 21 octobre 2017. URL : http://ethiquepublique.revues.org/2042 ; DOI : 10.4000/ethiquepublique.2042

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Auteur

Yves Emery

Yves Emery est professeur à l’Institut de hautes études en administration publique (IDEHAP), Chavannes-près-Renens.

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