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Éthique et finances publiques

Finances publiques, gouvernance et intérêt général : les sociétés d’État au Québec

Luc Bernier et Luc Farinas

Résumé

Les sociétés d’État contribuent aux finances publiques. Leur gouvernance s’inscrit dans une tension entre leur mission économique de générer des revenus et leur mission sociale qui vise l’intérêt général. Ces organisations hybrides sont des instruments de politiques publiques et, à ce titre, leur contribution n’est pas qu’économique mais aussi sociale, politique, culturelle et symbolique. Cet article débat des enjeux éthiques liés à cette tension entre ces deux missions en s’attardant aux cas de Loto-Québec et de la Société́ des alcools du Québec (SAQ), deux entreprises publiques essentielles aux finances québécoises. Deux idées centrales permettent de bien mettre en avant ces enjeux : d’un côté, la contribution des sociétés d’État peut être évaluée à l’aide de critères ; de l’autre côté, ces organisations s’ancrent dans des réseaux publics où il est possible de débattre de l’intérêt général et de sa défense.

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Texte intégral

  • 1  Gouvernement du Québec, Comptes publics 2006-2007, états financiers consolidés du gouvernement du (...)

1Lorsqu’on aborde le sujet des finances publiques, on pense généralement au budget et à l’impôt et guère à la contribution des sociétés d’État. Pourtant, au Québec, environ un dixième des revenus de l’État, soit 5,728 milliards de dollars sur des revenus autonomes de 53,226 milliards, proviennent des entreprises publiques1. Ces revenus sont surtout tirés de trois sociétés d’État : Hydro-Québec (4,043 milliards), Loto-Québec (1,391 milliard) et la Société des alcools (SAQ) (710 millions). Les autres entreprises publiques, comme la Société générale de financement, ont d’abord pour vocation le développement économique. Celui-ci est censé se faire avec une certaine rentabilité pour les entreprises publiques, mais l’ordre de grandeur de ces revenus (84 millions) n’est rien à côté de ceux qu’on a mentionnés.

  • 2  S. Chevalier et É. Papineau, « Jeu d’argent. Concilier l’État infirmier et l’État tenancier », Le (...)

2Le gouvernement du Québec a besoin de ces revenus pour balancer ses comptes. Dans la configuration actuelle du partage des pouvoirs entre les ordres de gouvernement, les dépenses de l’État provincial sont difficilement compressibles. C’est lui qui a l’obligation d’offrir les services sociaux et de santé à une population vieillissante. Si on admet que la taxation directe ne peut être augmentée dans le contexte politique actuel, l’État doit trouver des sources de revenus. Or, les loteries ou la vente d’alcool posent le problème des pathologies sociales qu’elles entraînent et des contradictions qu’elles engendrent entre les objectifs de l’État. Comment concilier en effet l’État tenancier, qui a besoin du revenu des ventes de l’alcool et du jeu, avec l’État infirmier, qui devra soigner aussi bien les dégâts faits par l’alcool que ceux qui résultent du jeu pathologique2 ?

  • 3  Voir L. Bernier, De Paris à Washington : la politique internationale du Québec, Sainte-Foy, Presse (...)
  • 4  Si la morale sert à désigner les règles de conduite, « l’éthique désigne plus spécifiquement la ré (...)
  • 5  Nous entendons le terme « gouvernance » au sens de gouvernement d’entreprise et en retenons la déf (...)

3Les États modernes obéissent à des logiques complexes. Leurs objectifs sont nombreux et parfois contradictoires. Les moyens pour répondre aux besoins sont rarement suffisants. Leur coordination est problématique. Certains ont parlé pour les décrire d’anarchies organisées3. Les sociétés d’État doivent à la fois atteindre leurs objectifs sociaux et remplir les coffres gouvernementaux. Comment harmoniser ces deux responsabilités ? Dans cet article, nous débattrons des enjeux éthiques4 de développement de revenus des entreprises publiques, qui veulent en même temps adopter un comportement socialement acceptable. Un tel débat s’avère essentiel car il n’y a pas de règles simples pour guider la gouvernance5 de ces entreprises.

4Le texte est divisé en quatre parties. Dans un premier temps, nous nous pencherons sur la nature des activités des sociétés d’État et la transformation récente de leur gouvernance. Dans la deuxième et la troisième section, nous nous arrêterons sur les cas de la SAQ et de Loto-Québec. La quatrième section revient sur la difficulté de concilier la mission économique et la mission sociale de ces entreprises.

Pourquoi des entreprises publiques aujourd’hui ?

  • 6  Voir Y. Aharoni, The Evolution and Management of State-Owned Enterprises, Cambridge (Mass.), Balli (...)
  • 7  B. Lévesque, « Fonction de base et nouveau rôle des pouvoirs publics : vers un nouveau paradigme d (...)

5Les entreprises publiques sont des organisations particulières. Elles ont une vocation hybride combinant des activités commerciales à la mise en œuvre de politiques publiques. Dans le vocabulaire du gouvernement du Québec, on parle de sociétés d’État. En Europe, on dit généralement « entreprises publiques ». Parfois on les nomme, en anglais, state-owned enterprises6. Ces formules sont ici synonymes. Au Québec, les sociétés d’État émergent surtout dans les années 1960 dans le secteur des ressources naturelles (mines, forêt, énergie) et dans le secteur financier. Depuis, leur intervention a changé : moins en concurrence avec le secteur privé, elle l’accompagne et est devenue plus financière que directe7.

  • 8  Voir L. Bernier et L. Côté, Les entreprises publiques au Québec : les instruments de développement (...)
  • 9  L. Monnier et B. Thiry, « Architecture et dynamique de l’intérêt général », dans L. Monnier et B. (...)
  • 10  R. Howse, « The Elusive (but Real) Case for Privatization », Canadian Investment Review, vol. 10, (...)
  • 11  L. Bernier et T. Hafsi, « De l’usage fait des données sur les privatisations : entre les statistiq (...)

6Malgré les grandes vagues de privatisation des années 1980 et 1990 et la libéralisation de leur économie, les provinces canadiennes, comme de nombreux gouvernements européens, ont conservé un certain nombre de leurs entreprises publiques. Des entrevues avec des hauts fonctionnaires et des dirigeants de sociétés d’État au Québec portent à croire que le gouvernement était satisfait d’avoir conservé ses sociétés d’État pour intervenir dans des crises comme celle qui secoue le domaine forestier8. Alors que les autres instruments de politique économique sont partagés entre les divers ordres de gouvernement ou contraints par les accords de libre-échange, les entreprises publiques demeurent un instrument flexible et autonome. En fait, elles sont avant tout des instruments de politique publique (développement régional, politiques de création d’emploi, etc.). Et c’est justement cette nature d’instrument de politique publique qui implique une responsabilité sociale. Ainsi, on a dit des entreprises publiques qu’elles étaient des organisations d’intérêt général9. Si l’on fait abstraction de cet aspect, il n’y a pas de raison de les conserver dans le secteur public10. De nombreuses études, parfois méthodologiquement contestables, ont démontré que le secteur privé était mieux à même de produire et de distribuer des biens et services de consommation11.

  • 12  L. Bernier et L. Simard, « The Governance of Public Enterprises : The Case of Québec », Annals of (...)
  • 13  C’est ce que peut laisser croire la progression récente des revenus totaux de Loto-Québec (mis à p (...)
  • 14  Voir L. Bernier et L. Simard, art. cité. Pour Kenneth McRoberts, les deux cas les plus réussis d’i (...)

7Toutefois, la rentabilité des entreprises publiques, souvent négligée avant les années 1980, est devenue plus importante récemment. Pressés par des besoins financiers croissants, les gouvernements ont demandé à leurs entreprises de réaliser des profits12. C’est particulièrement le cas pour certaines d’entre elles, par exemple Loto-Québec13. Les entreprises publiques répondent aux lois du marché. Elles sont généralement en concurrence avec des entreprises privées ou d’autres entreprises publiques avec lesquelles on peut comparer leur performance. C’est ainsi qu’on a souvent comparé le rendement de la Caisse de dépôt et placement du Québec à celui de Teacher’s, le fonds de pension des enseignants de l’Ontario. Les entreprises publiques du Québec ont aussi parfois traversé des difficultés non négligeables. Après l’écrasement de la bulle technologique, la valeur des actifs de la Caisse de dépôt a connu une correction sévère. Un cas, Sidbec, fut un gouffre financier important. Mais dans l’ensemble, la performance des sociétés d’État québécoises a été assez bonne14.

  • 15  Ministère des Finances, Moderniser la gouvernance des sociétés d’État, énoncé de politique, Québec (...)
  • 16  K. McRoberts, op. cit.
  • 17  L. Bernier, « Que faire des sociétés d’État aujourd’hui ? », dans R. Bernier (dir.), L’État québéc (...)

8Dans son énoncé de politique d’avril 200615, le gouvernement du Québec proposait une révision de la gouvernance de vingt-quatre sociétés d’État pour en améliorer la responsabilité et le fonctionnement, en particulier sur le plan éthique. Dans ses mots, il « propose une politique d’ensemble relativement à la gouvernance des sociétés d’État ». Mais l’énoncé rappelait aussi la création des sociétés d’État lors de la Révolution tranquille, période mythique qui allait les consacrer. Il y avait là un premier message, le rôle de l’État dans le développement de la société québécoise n’est pas remis en cause. La Révolution tranquille fut d’abord un effort de modernisation de la société québécoise par la modernisation de l’État provincial16. L’État alors créé est demeuré fort populaire, tout comme les institutions et organisations qui en ont émergé. Les entreprises publiques symbolisent l’entrée du Québec dans la modernité. Et ce rôle socioculturel de symbole dépasse et englobe leur nature politique, juridique ou économique. Les Québécois attribuent encore aujourd’hui à cet État une grande importance et ne veulent pas que les sociétés d’État soient privatisées. Selon un sondage réalisé dans les mois qui ont suivi l’élection du gouvernement libéral en 2003, les Québécois sont majoritairement contre l’idée de privatiser Hydro-Québec, Loto-Québec et la SAQ17.

  • 18  Dans la mise à jour du 15 février 2008, la loi s’applique désormais à quinze sociétés d’État (L. R (...)
  • 19  A. Vézina, « Du politique à l’administratif : la place de l’éthique », Éthique publique, vol. 5, n (...)

9Une nouvelle loi sur leur gouvernance, la loi 53, a ensuite été adoptée à l’automne 2006. Il est intéressant d’en rappeler les aspects de nature éthique. Cette loi, fondée sur le modèle de celle révisée de la Caisse de dépôt et placement en 2004 après l’éclatement de la bulle technologique, modifiait les lois d’Hydro-Québec, Investissement Québec, la Société de l’assurance automobile du Québec, la SAQ, la Société des loteries du Québec (Loto-Québec), la Société générale de financement du Québec et à nouveau celle de la Caisse de dépôt18. Leurs conseils d’administration sont désormais tenus d’avoir trois comités statutaires ; un comité de vérification, un comité de ressources humaines et un comité de gouvernance et d’éthique. Ce dernier comité doit, selon l’article 22 de la loi, élaborer des règles de gouvernance et un code d’éthique pour la conduite des affaires de la société d’État. Il doit aussi élaborer des profils de compétences pour faciliter l’évaluation, le choix et la formation des membres du conseil d’administration. De plus, cette réforme a mis l’accent sur la nécessité d’éviter les conflits d’intérêts dans leur gouvernance. Les conseils d’administration seront de plus en plus composés de membres indépendants au moins pour les deux tiers. Dans les tâches importantes d’un conseil d’administration, il y a en premier lieu l’adoption du plan stratégique qui sera soumis à l’approbation du gouvernement. C’est ici que les valeurs guident les choix. Les valeurs et les critères de décision doivent donc être clairs, mais aussi hiérarchisés et conciliés19.

10Mais comment cette révision de la gouvernance se traduit-elle concrètement à la SAQ et Loto-Québec ? Un bref historique de ces deux entreprises publiques, à partir de documents officiels disponibles (rapports annuels, dépliants, plans stratégiques ou de développement, etc.) et d’une revue de presse limitée à la période 2005-2007, nous permettra de mettre en avant leurs différentes missions, leur importance économique et sociale ainsi que, pour éviter d’en présenter un portrait qui s’ancrerait uniquement dans la documentation officielle, certains événements récents qui ont marqué leur actualité.

La SAQ

  • 20  Les informations concernant la SAQ sont tirées du site internet de la société d’État (http://www.S (...)

11La SAQ a connu trois incarnations20. Créée en 1921, elle s’appelait alors la Commission des liqueurs et avait une attitude de tempérance plutôt que de prohibition face à l’alcool. Cette commission avait le « mandat d’assurer le commerce des vins et spiritueux et de vérifier la qualité des produits vendus ». En 1961 apparaît la Régie des alcools du Québec dont la mission est de « permettre, entre autres, l’expansion du commerce des alcools. Elle conserve également le mandat de gérer l’émission et le contrôle des permis. » Dix années plus tard, en 1971 et à la suite des travaux de la commission Thinel, le gouvernement crée deux organismes distincts, la SAQ et la Commission de contrôle des permis d’alcool. L’objectif principal de la SAQ est alors de « mettre à la disposition des consommateurs l’éventail de produits désirés, de la meilleure qualité possible, au moindre coût possible ». En 2007, elle « a pour mandat de faire le commerce des boissons alcooliques et pour mission de bien servir la population de toutes les régions du Québec en offrant une grande variété de produits de qualité ».

12Au cours de l’exercice 2006-2007, cette société d’État compte sur un réseau de 414 succursales, une offre de 7 532 produits et 6 357 employés, et réalise des ventes brutes de près de trois milliards de dollars. À ses employés, elle a versé plus de 248 millions de dollars en salaires et 48,6 millions en charges sociales, pour un total de 296,6 millions. Elle a dépensé 60 millions en biens et services provenant de 886 fournisseurs québécois. Selon la Loi sur la Société des alcools du Québec, la SAQ relève du ministre des Finances. Enfin, elle a, rappelons-le, versé en 2007 un dividende de plus de 700 millions au gouvernement québécois.

  • 21  Précisons que la « mission d’Éduc’alcool est de responsabiliser les Québécois face à leur consomma (...)
  • 22  Collecte sélective est un « organisme privé créé en 1989 à l’initiative de l’industrie et du minis (...)
  • 23  G. Benjamin, « Société des alcools du Québec : 320 000 $ pour dire non aux mineurs », Le Soleil, j (...)

13La SAQ n’a pas qu’une vocation commerciale. Étant donné les risques d’alcoolisme, elle a aussi une responsabilité sociale et elle incite à des attitudes de consommation réfléchies. Cette responsabilité se manifeste par différentes initiatives : par exemple, en 1989, de concert avec des membres de l’industrie des boissons alcooliques, elle met sur pied Éduc’alcool, un organisme indépendant et à but non lucratif qui forme à une consommation réfléchie d’alcool21. La même année, elle participe à la fondation de Collecte sélective Québec, un organisme privé voué à la mise en place de la collecte sélective des déchets dans les municipalités qui a été dissous en juin 200722. En 2001, la SAQ lançait, au coût de 320 000 dollars, un programme de formation pour prévenir la vente d’alcool aux mineurs23. En 2007, son bilan social fait état d’un financement de 2,5 millions à Éduc’alcool, de commandites de 5,3 millions à plus de 400 causes et événements populaires ainsi que de l’adoption d’une politique environnementale ancrée dans le développement durable.

14La SAQ annonce aussi avoir précédé le changement de sa loi pour modifier les pratiques de gouvernance voulues par le gouvernement. Son conseil d’administration a réformé l’accueil et la formation continue des administrateurs, la politique de voyage et de séjour des membres du conseil, de même que les activités de développement d’affaires. Il a créé un comité des pratiques commerciales, un code d’éthique des employés, un poste d’ombudsman, et pris la décision de divulguer les actes fautifs. Les fonctions de président du conseil et de président-directeur général étaient déjà distinctes à la SAQ avant l’application de la loi. À la suite de la mise en place de cette loi, la SAQ a encore mis sur pied un comité de gouvernance et d’éthique (le comité de vérification et celui des ressources humaines existaient déjà) et divulgué la rémunération des six plus hauts salariés et membres de la direction dans son rapport annuel de 2007.

  • 24  Vérificateur général du Québec, Rapport spécial à l’Assemblée nationale concernant la vérification (...)
  • 25  L. Bernier, art. cité, p. 115.

15La SAQ n’a toutefois pas défrayé la chronique ces dernières années pour son rôle social. Le vérificateur général du Québec a plutôt insisté sur la culture de maximisation du profit dans son rapport spécial de 200624. On a aussi entendu parler de la voiture d’un de ses anciens présidents, retourné depuis dans le secteur privé, puis du train de vie du conseil d’administration, qui s’était autorisé des voyages pour aller rencontrer des producteurs de vin et visiter des caves alors que la participation à ce conseil devait être bénévole. Sept membres du conseil sur dix avaient de surcroît contribué à la caisse du parti au pouvoir. On a ensuite mis en doute les pratiques de taux de change et les politiques d’achat, qui faisaient par exemple que les consommateurs québécois payaient plus cher leur vin que les Ontariens, et découvert que les numéros deux et trois de l’entreprise agissaient à l’insu du PDG. Il y a également eu une grève des employés où l’on a dénoncé les pratiques de relations de travail qui s’apparentaient à celles du privé et maintenaient les employés temporaires dans une situation de précarité d’emploi et de revenus. Finalement, le président a démissionné pour retourner dans le secteur privé chez Kruger, qui a acheté la Maison des futailles, une ancienne propriété de la SAQ. Certains suggèrent la privatisation comme solution à ces problèmes. Mais, de telles pratiques controversées peuvent aussi exister dans le secteur privé. Les règles de transparence en vigueur dans le secteur public font qu’elles y sont plus rares. La SAQ demeure toutefois une des entreprises les plus populaires au Québec25. On peut dire aujourd’hui que si ce n’était des revenus générés, de l’attitude antiprivatisation des Québécois et des problèmes potentiels liés à l’alcool, cette société d’État aurait pu être privatisée. Mais comment l’État pourrait-il remplacer les revenus générés par cette entreprise ? L’entreprise a une valeur considérable si elle demeure le monopole actuel.

Loto-Québec

  • 26  Les informations concernant Loto-Québec sont tirées du site internet de la société d’État (http:// (...)

16Fondée en 1969, la Société des loteries du Québec (Loto-Québec) était la première loterie publique au Canada et la troisième en Amérique du Nord26. Au fil du temps, différentes filiales ont élargi le champ d’activité de la société d’État : en 1992, la Société des casinos du Québec voit le jour, avec ses trois casinos et Resto-Casino, qui offre des services de restauration et d’hôtellerie ; en 1993, la Société des loteries vidéo du Québec commercialise et gère son réseau d’appareils de loterie vidéo ; en 1997, les activités de bingo en réseau de la Société des bingos du Québec permettent le financement d’organismes à but non lucratif ; en 1998, on crée Ingénio, une division dédiée aux activités de recherche et développement dans le domaine des jeux multimédias ; en 2002, Casino Mundial exporte son savoir-faire en matière de conception, d’implantation et d’exploitation de casinos et de commerces connexes à l’extérieur du Québec ; enfin, en 2005, la Société des salons de jeux du Québec est mise sur pied pour veiller à l’administration de salons de jeux (Ludoplex), de concert avec deux partenaires, Attractions hippiques et Intrawest SRI.

17Loto-Québec a comme « mission première d’exploiter dans l’ordre et la mesure des jeux de hasard et d’argent au Québec ». Cette mission est aussi partagée par l’ensemble de ses filiales. Le plan stratégique pour les années 2004-2007 mentionne quatre objectifs qui doivent lui permettre de concilier sa mission commerciale ou économique et sa responsabilité sociale : « réduire les coûts sociaux reliés au jeu de hasard et adopter de nouvelles mesures pour combattre le jeu pathologique ; accroître l’efficacité et la performance générale de la Société de manière à maintenir le niveau de bénéfices nets versés annuellement au gouvernement ; contribuer au développement et au succès de l’industrie touristique, de concert avec les intervenants du secteur ; s’abstenir d’augmenter l’offre globale de jeu ». Dans son bilan de responsabilité sociale de 2007, on apprend aussi que Loto-Québec a comme « mandat principal d’offrir du divertissement à la population dans des environnements contrôlés, encadrés et sécuritaires ».

18Au cours de l’exercice 2006-2007, cette société d’État compte 6 864 employés et a d’importantes retombées : elle permet le maintien de plus de 24 500 emplois directs et indirects. Loto-Québec a versé 372,4 millions de dollars en salaires et avantages sociaux à ses employés. Elle dispose de trois casinos, 113 salles de bingo, un réseau de loterie vidéo de 2 905 sites et 12 779 appareils de loterie vidéo, ainsi qu’un réseau de loteries comptant 132 grossistes et 9 648 détaillants. Il y a eu 432,1 millions consacrés à l’achat de biens et services auprès de 1 190 fournisseurs dont 84,8 % d’entreprises québécoises. Ses activités lui ont procuré des revenus de 3,799 milliards pour un bénéfice net de 1,468 milliard. La Loi sur la Société des loteries du Québec place Loto-Québec, tout comme la SAQ, sous la responsabilité du ministre des Finances. À ce titre, Loto-Québec a versé en 2007 au gouvernement du Québec des dividendes de 1,391 milliard de dollars.

  • 27  Précisons que la fondation Mise sur toi a « pour mission de sensibiliser et d’informer la populati (...)

19Au-delà de ces aspects économiques, Loto-Québec a une responsabilité sociale importante : le « monopole de l’État dans l’exploitation des jeux de hasard et d’argent assure non seulement que l’ensemble des profits issus du jeu se retrouve dans les coffres de l’État, mais évite aussi que ce soit les règles de la concurrence qui dictent l’évolution de l’industrie. De plus, la présence de l’État fournit davantage d’assurance quant à l’intégrité du jeu, à la protection du consommateur et à la prévention du jeu illégal. » Cette responsabilité sociale se manifeste concrètement par la création en 2002 de la fondation Mise sur toi27 ainsi que par la somme de 27,5 millions de dollars consacrée à la lutte contre le jeu excessif en 2007 : le ministère de la Santé et des Services sociaux a ainsi reçu 22 millions, le ministère de la Sécurité publique 3 millions et la fondation 2,5 millions. Signalons aussi que Loto-Québec a mis en place un ensemble de mesures de prévention visant « l’adoption de comportements de jeu sains » propres à chacun de ses secteurs d’activités (casinos, loteries, appareils de loterie vidéo, salles de bingo, etc.). Comme la SAQ l’a fait pour l’alcool, elle a interdit la vente de billets de loterie aux mineurs et elle a adopté un code d’éthique en matière de publicité.

20Selon son bilan de responsabilité sociale de 2007, Loto-Québec a également fourni 30 millions de dollars au ministère de la Santé et des Services sociaux pour les personnes âgées en perte d’autonomie ; 13,1 millions au fonds d’aide à l’action communautaire autonome du ministère de l’Emploi, de la Solidarité sociale et de la Famille pour financer des organismes communautaires ; 5,5 millions au ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation afin de tenir des foires agricoles ; et 2,6 millions au fonds d’aide à l’action humanitaire internationale relevant du ministère des Relations internationales. Mentionnons aussi que cette entreprise publique procure un financement de 20,8 millions de dollars aux divers organismes sans but lucratif exploitant les activités de bingo et qu’elle commandite plus de cent événements et festivals au Québec pour une somme de 14,6 millions de dollars. À l’instar de la SAQ, Loto-Québec a adopté une politique de développement durable et créé, à la suite de la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État, un comité sur l’éthique et la gouvernance où les fonctions de président du conseil d’administration et de président-directeur général ont été séparées.

  • 28  Voir S. Chevalier et É. Papineau, Analyse des effets sur la santé des populations des projets d’im (...)

21Mis à part le fait qu’en 2007 les revenus de Loto-Québec aient été en baisse pour la première fois de son histoire, ce sont essentiellement des événements mettant en lumière ses problèmes de responsabilité sociale qui ont fait la une des journaux. Cette société d’État a été la cible des journalistes qui l’ont critiquée pour la création de salons de jeux (les Ludoplex), pour les suites du recours collectif entrepris contre elle en 2002 concernant les appareils de loterie vidéo et la dépendance au jeu qu’ils entraîneraient, de même que pour le projet (auquel Loto-Québec a finalement renoncé devant l’opposition qu’il suscitait) en collaboration avec le Cirque du Soleil de déménagement du casino de Montréal à Pointe-Saint-Charles dans un centre récréotouristique. Ses pratiques de diversification et de promotion semblent particulièrement surveillées. Par exemple, si le déménagement et la transformation du casino sont soutenus par la Chambre de commerce du Montréal métropolitain, le Conseil du patronat du Québec et la Société du havre de Montréal pour des raisons de développement et de régénération économique, ils sont dénoncés pour des motifs de santé et de sécurité publiques par Emjeu (une coalition de citoyens pour une gestion éthique et responsable des « jeux » de hasard et d’argent) et la direction de la santé publique de l’agence de la santé et des services sociaux de Montréal. Le projet de salons de jeux inquiète pour les mêmes raisons la direction de la santé publique de l’agence de la santé et des services sociaux des Laurentides ainsi que deux chercheurs de l’Institut national de la santé publique du ministère de la Santé et des Services sociaux28.

22Ses pratiques de promotion jugées trop agressives aussi bien pour Lotomatique que pour les billets de loterie instantanée (« gratteux ») préoccupent, quant à elles, des associations d’aînés. À l’inverse, la campagne de prévention contre le jeu excessif de sa fondation inquiète l’agence de la santé et des services sociaux de Montréal : on la juge trop modérée. Rappelons également qu’un de ses cadres a été congédié pour des raisons éthiques (il aurait renouvelé un contrat d’entretien dont les coûts avaient doublé, gonflé certains comptes de dépenses et obtenu un prêt personnel d’un fournisseur). Par ailleurs, la décision de retirer un certain nombre d’appareils de loterie vidéo présentée dans son plan stratégique 2004-2007 ne satisfait ni les tenanciers de bars et restaurants, ni le ministère de la Santé et des Services sociaux, ni la coalition Emjeu. Les premiers y voient une perte de revenus importante alors que pour les autres ces appareils constituent toujours un risque considérable pour la santé publique.

23Les pratiques de diversification et de marketing de Loto-Québec sont courantes dans le secteur privé. Cependant, compte tenu des risques associés au jeu et de l’exigence de verser un dividende au gouvernement du Québec, on peut s’interroger sur ces pratiques : comment en effet maintenir les revenus en n’augmentant pas le nombre de joueurs (et du même coup le nombre de joueurs excessifs) ? Une gestion responsable du jeu est-elle possible ? Peut-on satisfaire toutes les parties prenantes dans le dossier du jeu pathologique ?

Un difficile équilibre

24Des enjeux éthiques sous-tendent l’équilibre délicat entre la mission économique et la mission sociale des sociétés d’État. Les rapports annuels et les bilans sociaux de la SAQ et de Loto-Québec montrent bien que leur contribution économique est plus importante que leur contribution sociale. Pour ne prendre qu’un exemple, la somme des contributions économiques de Loto-Québec s’élève à plus de 3,8 milliards alors que celle des contributions sociales n’est que de 114,5 millions. Toutefois, dans la réalité, la frontière entre ces deux missions est plus difficile à tracer. Deux idées clés permettent de jeter un éclairage sur ces enjeux éthiques. La première concerne les critères qui peuvent guider les orientations des organisations publiques ; la seconde a trait à l’ouverture relative de la gouvernance de ces organisations.

Neuf critères d’évaluation de la contribution des entreprises publiques

  • 29  C. W. Thomas, « Reorganizing Public Organizations : Alternatives, Objectives and Evidence », Journ (...)

25Thomas propose neuf critères pour évaluer la documentation portant sur les réformes des organisations publiques29. Ces idées, critères ou valeurs orientent ou sous-tendent de tels changements. Ce sont les suivants : l’efficience et l’économie ; l’efficacité ; la reddition de comptes (accountability) et le contrôle politique ; la participation publique dans les processus décisionnels ; l’autonomie professionnelle dans l’organisation ; la sécurité et la fiabilité des services publics ; l’équité dans l’offre de services et la régulation ; l’efficacité politique (les contraintes politiques lors de l’implantation) ; la confiance du public. Thomas signale que ces critères peuvent coexister et être en tension. Sans être exhaustif, un tel ensemble de critères s’applique également à la contribution des entreprises publiques. L’intérêt de ces critères est selon nous de montrer, d’une part, que la dimension économique est insuffisante pour saisir la spécificité de la contribution des entreprises publiques. Les deux premiers critères sont essentiellement de nature économique alors que les sept suivants nous apparaissent plutôt de nature sociopolitique. Ces derniers nous plongent au cœur du rôle social et de la responsabilité collective des entreprises publiques. Par ailleurs, l’ensemble illustre bien la diversité et la complexité des objectifs poursuivis par l’État et ses entreprises.

26L’énoncé de politique sur la modernisation de la gouvernance des sociétés d’État montre cette diversité et une articulation de ces critères. Sous-tendu par la nécessité de se renouveler et de s’adapter à un contexte changeant (un autre critère ?), on y propose des principes de gestion comme la transparence, l’intégrité et la responsabilité pour assurer la performance attendue des entreprises publiques. La responsabilité des directions générales et des conseils d’administration serait accrue. Des critères de gouvernance stricts et rigoureux permettraient un contrôle gouvernemental tout en laissant une autonomie opérationnelle à ses organisations. Cela augmenterait la confiance du public et protégerait l’intérêt public.

27Cet énoncé traduit bien également la nature hybride des entreprises publiques ainsi que, de manière indirecte, la difficile conciliation de l’économique et du social. Il privilégie un groupe de critères composé de l’efficience, du contrôle, de la reddition de comptes, de l’autonomie et de la confiance du public. Ce faisant, il néglige la participation publique dans les processus décisionnels, la sécurité et la fiabilité des services publics, l’équité dans l’offre de services et la régulation et l’efficacité politique.

28Comme l’illustre bien la description de leurs missions tirées des documents officiels, Loto-Québec et la SAQ font aussi référence à un ensemble de critères, d’objectifs ou de valeurs, qui ressemblent à ceux de l’énoncé de politique dans la mesure permise par leurs lois constituantes. Elles insistent toutes deux sur l’efficacité et l’efficience de leurs opérations, la sécurité et la fiabilité des services publics et de la régulation. L’idée d’innovation est ajoutée. Elles se distinguent toutefois à certains égards : le critère sécurité et fiabilité (en ce qui concerne le jeu pathologique) nous apparaît plus important chez Loto-Québec, tandis qu’on semble accorder davantage de valeur à celui d’équité dans l’offre de services (entre les régions) à la SAQ.

  • 30  S. Chevalier et É. Papineau, op. cit. Voir aussi Y. Boisvert et É. Papineau, « Jeu pathologique et (...)

29Par ailleurs, un principe comme la transparence (que l’on peut associer aux critères de reddition de comptes et de confiance du public) ne se traduit pas de la même façon dans les deux organisations. Même si leurs sites internet demeurent plutôt silencieux sur leur fonctionnement interne, celui de Loto-Québec comporte beaucoup plus d’informations sur l’entreprise et de documents officiels (rapports annuels, plan de développement, etc.) que celui de la SAQ. Le site de la SAQ semble aussi avoir une orientation plus commerciale que celui de Loto-Québec : tout individu peut y effectuer des transactions. Dans un contexte où les décisions de Loto-Québec sont scrutées à la loupe par des organisations tels Emjeu ou le ministère de la Santé et des Services sociaux, il n’est pas étonnant qu’elle utilise son site avant tout comme un outil de communication. Nous nous trouvons là face à de nouveaux critères ou encore à un raffinement des critères existants : par exemple, le principe de précaution en santé publique lié aux risques des appareils de loterie vidéo, que le ministère de la Santé et des Services sociaux invoque, apparaît comme une autre forme du critère de sécurité et de fiabilité30.

30Finalement, les sources officielles consultées montrent que Loto-Québec et la SAQ fournissent des emplois directs et que, grâce à leurs achats, elles participent au développement économique et social québécois (emplois indirects, développement régional, etc.). Les médias proposent une image moins positive de leurs impacts économiques et sociaux. Comme on l’a vu, on reproche aux dirigeants de la SAQ d’avoir fait des erreurs de jugement, de s’être peu adaptés au secteur public, d’avoir une reddition de comptes problématique et un manque d’équité dans l’offre de produits et des services, les politiques d’achat et les pratiques de relation de travail. Dans le cas de Loto-Québec, les journalistes soulignent des lacunes en termes de reddition de comptes, de contrôle politique, de sécurité et de fiabilité des services. La société d’État n’aurait pas su non plus gagner la confiance du public comme l’indique le recours collectif contre elle au sujet du jeu pathologique causé par les appareils de loterie vidéo, du projet avorté de déménagement du casino de Montréal et de ses pratiques de commercialisation et de promotion agressives.

Une gouvernance d’entreprise élargie

  • 31  G. Stoker, « Public Value Management. A New Narrative for Networked Governance », American Review (...)

31Nous empruntons la deuxième idée à Stoker31. Pour lui, les administrations publiques actuelles sont marquées par une gouvernance en réseau et la recherche de valeur publique. Cette « nouvelle » gouvernance implique une forme de valeur ajoutée spécifique au secteur public qui, englobant les préférences des usagers et des administrations, est créée par la délibération collective. La quête de valeur publique pourrait alors constituer un autre critère d’évaluation des entreprises publiques du fait qu’elle se situe au cœur de la tension entre l’intérêt économique et l’intérêt général : elle force les administrations publiques à concilier intérêts individuels et intérêts collectifs. La gouvernance en réseau implique un ensemble d’acteurs : politiciens élus, hauts fonctionnaires, administrateurs, gestionnaires publics, employés publics, différentes parties prenantes (stakeholders) et citoyens (clients, usagers, contribuables, etc.). D’un côté, ces acteurs contribuent, de différentes façons et à des degrés divers, à l’élaboration et à la mise en œuvre des politiques publiques. De l’autre, les différentes conceptions de l’intérêt général qu’ils véhiculent peuvent entraîner des tensions en ce qui concerne la légitimité ou la crédibilité des organisations publiques.

  • 32  A. Robitaille, « Deux joueurs se font concurrence pour prévenir le jeu compulsif », Le Devoir, 22 (...)

32L’énoncé de politique sur la modernisation de la gouvernance des entreprises publiques insiste sur la relation de contrôle et d’autonomie entre le gouvernement, le ministère des Finances et les sociétés d’État. Le contrôle se manifeste dans la volonté gouvernementale de réviser les principes de gouvernance et la marge de manœuvre opérationnelle des entreprises publiques. Ainsi, en 2007, on retrouve dans les documents officiels de Loto-Québec et de la SAQ aussi bien la volonté du gouvernement d’établir un contrôle centralisé (premier ministre et ministère des Finances) que celle de ces organisations de se conformer aux directives. Toutefois, ce contrôle central n’est peut-être pas sans lacunes dans le cas de Loto-Québec. Sa fondation Mise sur toi a pour mission de promouvoir les activités de jeu responsables et de prévenir le jeu excessif, bien que la responsabilité de la prévention du jeu pathologique repose entre les mains du ministère de la Santé et des Services sociaux. Comment concilier leurs messages à la population ? Lequel a le plus de poids dans sa diffusion ? Il est vrai qu’une information insistante sur les risques du jeu excessif n’est pas nécessairement nuisible mais jusqu’à quel point ces messages sont-ils convergents ? Cette concurrence sur la prévention est-elle néfaste pour la population32 ?

33Chez Loto-Québec, la diversité inhérente des acteurs et leur constitution en réseau peuvent expliquer certaines tensions observées dans l’exploitation et la gestion des appareils de loterie vidéo. Cette société d’État a été créée pour contrer la criminalité et les effets négatifs du jeu. Or, selon la coalition Emjeu, elle adopte plutôt une conception individualiste de la responsabilité : le joueur compulsif est responsable de son malheur. Signe de la complexité de ce problème social, on ne s’entend ni sur le nombre de joueurs compulsifs au Québec ni sur les causes de ce phénomène. Le seul consensus qui paraît exister est celui selon lequel on a affaire à un important problème de santé publique (ce qui n’est peut-être plus le cas pour l’alcoolisme). Entre le ministère de la Santé et des Services sociaux et ses impératifs de santé publique, la coalition Emjeu et ses exigences de sécurité, le ministère des Finances et ses dividendes, Loto-Québec doit naviguer à vue entre la recherche de revenus et ses responsabilités sociales définies par ces diverses parties prenantes. Le monopole étatique qu’elle détient en matière de jeu ne lui permet pas de monopoliser la définition de ce qui constitue une responsabilité sociale. Cela explique peut-être aussi que la valeur de transparence occupe une si grande place sur le site internet de la société d’État. Sous quelles conditions la délibération et le fonctionnement en réseau peuvent-ils alors garantir la responsabilité ou un certain sens de l’intérêt général ?

  • 33  Y. Boisvert, « L’éthique publique : une nouvelle avenue pour les sciences sociales », dans Y. Bois (...)
  • 34  Ibid., p. 22.

34Si l’éthique publique peut contribuer à saisir les enjeux de gouvernance en proposant un travail de discussion pour en arriver à une cohésion sociale et à la redéfinition du processus démocratique33, il y a au sein des sociétés d’État québécoises un problème de transparence. Il est par exemple difficile de savoir si des valeurs autres que financières orientent le plan stratégique de la SAQ. Son site internet comporte peu d’informations à cet égard : il ne présente ni plan stratégique, ni code d’éthique détaillé, ni rapports annuels archivés (on y trouve que celui de l’année courante). On peut se demander pourquoi un monopole comme la SAQ qui n’a rien à craindre de la concurrence ne rend pas son plan disponible au grand public. Une fois ce problème de transparence résolu, il serait possible d’avoir un lieu de « dialogue social où les sujets autonomes sont appelés à venir proposer des scénarios, des schémas d’interprétation et de résolution des dilemmes que pose le politique34. » Il faut avoir accès aux plans stratégiques et pouvoir débattre des choix faits par ces organismes de manière à voir s’ils sont acceptables socialement.

  • 35  Voir T. Hafsi (dir.), Strategic Issues in State-Controlled Enterprises, Greenwich (CT), jai Press, (...)

35Ce manque de transparence, de délibération ou de participation publique, on le retrouve aussi au gouvernement québécois qui est responsable de la gouvernance des sociétés d’État. La commission parlementaire de 2006 sur le projet de loi 53 s’est faite en vase clos, sur invitation. Outre quelques incontournables comme les grandes centrales syndicales, il ne faut pas s’étonner que les invités du ministre des Finances de l’époque aient applaudi son projet de loi. Ce fut une occasion manquée d’ouvrir le débat à d’autres intervenants qui auraient pu souligner par exemple que payer les membres de conseils d’administration d’un quart seulement des sociétés d’État allait créer des distorsions, ou que le processus de reddition de comptes bien que amélioré demeure trop limité. Ce processus reste trop limité aussi parce que ni les ministères de tutelle ni le vérificateur général n’ont les moyens de comprendre ce que font véritablement les sociétés d’État. Leur contrôle n’a toujours été au mieux que temporaire35.

36Par ailleurs, adopter un code d’éthique et nommer des administrateurs indépendants ne suffit pas pour que des organismes autonomes comme les sociétés d’État en viennent à interagir avec la société civile. Ces organisations n’ont pas le réflexe d’établir des relations avec la société civile. Elles se font donc surprendre par les réactions du public comme ce fut le cas d’Hydro-Québec dans l’épisode de la centrale du Suroît ou de Loto-Québec lors du projet de déménagement du casino de Montréal. Et on pourrait multiplier de tels exemples.

37Si on présume que l’État est une institution porteuse d’intérêt général, la même chose devrait valoir pour ses instruments, les entreprises publiques. Cette idée implique que les seules règles du marché ne peuvent réguler leur conduite. Elles doivent avoir dans leur plan stratégique des valeurs en ce sens. La ligne à suivre qu’a tracée Hydro-Québec consiste à offrir un service de base même à ceux qui ne peuvent pas payer. Hydro-Québec s’est toujours interdit de débrancher ses mauvais clients en hiver. Le gouvernement québécois a intérêt financièrement à ce que ses citoyens ne se « débranchent » pas de la SAQ et de Loto-Québec.

38Une question difficile est de savoir si des entreprises comme Loto-Québec et la SAQ doivent utiliser les méthodes du secteur privé pour commercialiser leurs produits ou s’imposer des limites vu leur nature publique. Ces méthodes visent à augmenter les ventes mais est-ce au détriment de la mission sociale ? C’est en fonction de cette idée qu’un casino a été construit dans Charlevoix au lieu de Québec qui aurait été une destination plus naturelle. On visait ainsi à augmenter le tourisme dans cette région. Le tourisme créé semble toutefois en partie le fait de gens de Québec qu’on emmène en autobus au casino de Charlevoix.

39Au Québec, les règles de gouvernance ont été mises à niveau, entre autres sur le plan éthique, pour que les sociétés d’État puissent remplir leur mission. Il serait intéressant de comparer l’énoncé de politique et la loi 53 qui l’accompagne avec d’autres politiques et lois d’autres gouvernements liées à la gouvernance des entreprises publiques et privées. Une telle analyse permettrait de mieux circonscrire la nature de cette mise à niveau, son originalité, ses ressemblances et ses différences avec d’autres provinces et pays. Mais cela dépassait les visées de ce texte. Nous voulions essentiellement y exposer une tension centrale dans les sociétés d’État entre leurs pratiques de commercialisation et celles qui relèvent d’une responsabilité sociale orientée par l’intérêt général.

40Afin de mieux circonscrire cette tension, nous avons avancé, d’une part, que la contribution variée et complexe de ces organisations peut être saisie à l’aide d’un ensemble de critères et, d’autre part, que la gouvernance des entreprises publiques implique davantage un réseau de parties prenantes, dont les critères d’évaluation peuvent varier, ainsi qu’un espace public de débat et de délibération.

  • 36  L. Bernier et T. Hafsi, art. cité ; R. Doronzo et M. Florio, Privatization, Unbundling, and Libera (...)

41Pour nous, les entreprises publiques, en tant qu’instruments de politiques publiques, doivent avoir un comportement guidé par l’intérêt général et non pas seulement par les profits souhaités par le gouvernement. Si les entreprises publiques adoptent en tous points le comportement des entreprises privées, il ne sert à rien de les garder dans le secteur public. Aussi bien les privatiser, engranger les fruits de la vente comme le faisait le gouvernement de Margaret Thatcher en vendant chaque année un certain nombre de ses entreprises publiques pour équilibrer son budget36.

42Les deux cas particuliers que nous avons retenus ont une grande importance pour les finances de l’État québécois. D’autres cas auraient pu être soulignés. Par exemple, le rendement de la Caisse de dépôt et placement est d’intérêt pour tous les futurs retraités. Si l’on se fie au discours de sa nouvelle direction, l’heure est plus au rendement qu’aux impératifs sociaux ou de développement économique. Il faut craindre que la rationalité des sociétés d’État se soit simplifiée et que la dimension finances publiques ait pris le dessus sur les politiques publiques et l’intérêt général.

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Notes

1  Gouvernement du Québec, Comptes publics 2006-2007, états financiers consolidés du gouvernement du Québec, année financière terminée le 31 mars 2007, 2007, vol. 1, p. 24, 25 et 115. Ces sommes sont calculées après le transfert au fonds des générations mais avant les transferts du gouvernement fédéral, qui augmentent les revenus totaux du gouvernement à 65,196 milliards de dollars.

2  S. Chevalier et É. Papineau, « Jeu d’argent. Concilier l’État infirmier et l’État tenancier », Le Devoir, samedi 10 avril 2004, p. B5.

3  Voir L. Bernier, De Paris à Washington : la politique internationale du Québec, Sainte-Foy, Presses de l’université du Québec, 1996, chap. 1.

4  Si la morale sert à désigner les règles de conduite, « l’éthique désigne plus spécifiquement la réflexion critique portant sur les réalités en cause » (G. Bourgeault, L’éthique et le droit, Montréal, Presses de l’université de Montréal, 1990, p. 52-53).

5  Nous entendons le terme « gouvernance » au sens de gouvernement d’entreprise et en retenons la définition suivante : « Le gouvernement d’entreprise fait référence aux relations entre la direction d’une entreprise, son conseil d’administration, ses actionnaires et d’autres parties prenantes. Il détermine également la structure par laquelle sont définis les objectifs d’une entreprise, ainsi que les moyens de les atteindre et d’assurer une surveillance des résultats obtenus » (OCDE, Principes de gouvernement d’entreprise de l’OCDE, Paris, Services de publications de l’OCDE, 2004, p. 11).

6  Voir Y. Aharoni, The Evolution and Management of State-Owned Enterprises, Cambridge (Mass.), Ballinger, 1986, chap. 1.

7  B. Lévesque, « Fonction de base et nouveau rôle des pouvoirs publics : vers un nouveau paradigme de l’État », Annals of Public and Cooperative Economics, vol. 74, no 4, 2003, p. 489-513.

8  Voir L. Bernier et L. Côté, Les entreprises publiques au Québec : les instruments de développement économique de l’État stratège, deuxième congrès international des associations francophones de science politique, université Laval, Québec, 26 mai 2007.

9  L. Monnier et B. Thiry, « Architecture et dynamique de l’intérêt général », dans L. Monnier et B. Thiry (dir.), Mutations structurelles et intérêt général, Bruxelles, De Boeck Université, 1997, p. 11-29.

10  R. Howse, « The Elusive (but Real) Case for Privatization », Canadian Investment Review, vol. 10, no 1, 1997, p. 27-29.

11  L. Bernier et T. Hafsi, « De l’usage fait des données sur les privatisations : entre les statistiques et l’idéologie », dans F. Lacasse et P.-É. Verrier (dir.), 30 ans de réforme de l’État, Paris, Dunod, 2005, p. 41-54.

12  L. Bernier et L. Simard, « The Governance of Public Enterprises : The Case of Québec », Annals of Public and Cooperative Economics, vol. 78, no 3, 2007, p. 455-474. Voir aussi L. Bernier et T. Hafsi, art. cité.

13  C’est ce que peut laisser croire la progression récente des revenus totaux de Loto-Québec (mis à part le dernier exercice) : en 2003-2004, ils étaient de l’ordre de 3,7607 milliards ; en 2004-2005 de 3,9375 milliards ; en 2005-2006 de 4,016 milliards ; notons qu’ils ont chuté à 3,7988 milliards en 2006-2007. Il en va de même de la progression du dividende versé au gouvernement québécois (mis à part le dernier exercice) : en 2003-2004, il était de 1,493 milliard ; en 2004-2005, de 1,511 milliard ; en 2005-2006, de 1,537 milliard ; et ce dividende a diminué à 1,391 milliard en 2006-2007. Ces données sont tirées des rapports annuels 2005, 2006 et surtout 2007 de Loto-Québec, disponibles sur le site internet de Loto-Québec (http://www.loto-quebec.com/corporatif/nav/a-propos-de-loto-quebec, consulté le 12 décembre 2007).

14  Voir L. Bernier et L. Simard, art. cité. Pour Kenneth McRoberts, les deux cas les plus réussis d’intervention de l’État québécois dans l’économie sont la création de la Caisse de dépôt et placement et d’Hydro-Québec (voir Quebec : Social Change and Political Crisis, Toronto, McClelland and Stewart, 1993).

15  Ministère des Finances, Moderniser la gouvernance des sociétés d’État, énoncé de politique, Québec, gouvernement du Québec, avril 2006, p. 33.

16  K. McRoberts, op. cit.

17  L. Bernier, « Que faire des sociétés d’État aujourd’hui ? », dans R. Bernier (dir.), L’État québécois au XXIe siècle, Québec, Presses de l’université du Québec, 2004, p. 115-117.

18  Dans la mise à jour du 15 février 2008, la loi s’applique désormais à quinze sociétés d’État (L. R. Q., chapitre G-1.02).

19  A. Vézina, « Du politique à l’administratif : la place de l’éthique », Éthique publique, vol. 5, no 1, printemps 2003, p. 59.

20  Les informations concernant la SAQ sont tirées du site internet de la société d’État (http://www.SAQ.com/webapp/wcs/stores/servlet/GeneralContentView?page=/ng/nous-la-SAQ/profil-z/&langId=-2&storeId=10001&catalogId=10001, consulté le 17 décembre 2007).

21  Précisons que la « mission d’Éduc’alcool est de responsabiliser les Québécois face à leur consommation d’alcool de manière à susciter chez eux un comportement modéré et réfléchi » (http://www.educalcool.qc.ca/, consulté le 17 décembre 2007).

22  Collecte sélective est un « organisme privé créé en 1989 à l’initiative de l’industrie et du ministère de l’Environnement du Québec, [qui] a pour mandat de promouvoir l’implantation de la collecte sélective en aidant financièrement les municipalités » (http://www.coselective.qc.ca/cyclus.php, consulté le 17 décembre 2007).

23  G. Benjamin, « Société des alcools du Québec : 320 000 $ pour dire non aux mineurs », Le Soleil, jeudi 17 mai 2001, p. A15.

24  Vérificateur général du Québec, Rapport spécial à l’Assemblée nationale concernant la vérification particulière menée auprès de la Société des Alcools du Québec, 20 novembre 2006.

25  L. Bernier, art. cité, p. 115.

26  Les informations concernant Loto-Québec sont tirées du site internet de la société d’État (http://www.loto-quebec.com/corporatif/nav/a-propos-de-loto-quebec, consulté le 12 décembre 2007).

27  Précisons que la fondation Mise sur toi a « pour mission de sensibiliser et d’informer la population du Québec afin qu’elle puisse prendre des décisions responsables et éclairées en vue de maintenir de saines habitudes de jeu » (http://misesurtoi.ca/mission/, consulté le 15 décembre 2007).

28  Voir S. Chevalier et É. Papineau, Analyse des effets sur la santé des populations des projets d’implantation de salons de jeux et d’hippodromes au Québec, rapport déposé aux directeurs régionaux de santé publique, 2007, http://www.inspq.qc.ca/publications/notice.asp?E=p&NumPublication=594.

29  C. W. Thomas, « Reorganizing Public Organizations : Alternatives, Objectives and Evidence », Journal of Public Administration, Research and Theory, vol. 3, no 4, 1993, p. 457-486.

30  S. Chevalier et É. Papineau, op. cit. Voir aussi Y. Boisvert et É. Papineau, « Jeu pathologique et précaution : une nouvelle approche préventive », Éthique publique, vol. 5, no 2, automne 2003, p. 110-121 ; Y. Bélanger, Y. Boisvert, É. Papineau, H. Vétéré, avec la coll. d’A. Marchildon, La responsabilité de l’État québécois en matière de jeu pathologique : la gestion des appareils de loterie vidéo, Montréal, Laboratoire d’éthique publique, Institut national de la recherche scientifique-Urbanisation, culture et société, 2003.

31  G. Stoker, « Public Value Management. A New Narrative for Networked Governance », American Review of Public Administration, vol. 36, no 1, 2006, p. 41-57.

32  A. Robitaille, « Deux joueurs se font concurrence pour prévenir le jeu compulsif », Le Devoir, 22 mars 2006, p. A2.

33  Y. Boisvert, « L’éthique publique : une nouvelle avenue pour les sciences sociales », dans Y. Boisvert et al., Qu’est-ce que l’éthique publique ?, Montréal, Liber, 2005, p. 9-10.

34  Ibid., p. 22.

35  Voir T. Hafsi (dir.), Strategic Issues in State-Controlled Enterprises, Greenwich (CT), jai Press, 1989.

36  L. Bernier et T. Hafsi, art. cité ; R. Doronzo et M. Florio, Privatization, Unbundling, and Liberalization of Network Industries : A Discussion of the Dominant Policy Paradigm in the EU, version préliminaire, texte préparé pour la conférence EPSU/ETUI-REHS/SALTSA, An Alternative to the Market. The Social, Political and Economic Role of Public Services in Europe, Bruxelles, 19-20 novembre 2007.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Luc Bernier et Luc Farinas , « Finances publiques, gouvernance et intérêt général : les sociétés d’État au Québec », Éthique publique [En ligne], vol. 10, n° 1 | 2008, mis en ligne le 09 septembre 2015, consulté le 22 juin 2017. URL : http://ethiquepublique.revues.org/1718 ; DOI : 10.4000/ethiquepublique.1718

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Auteurs

Luc Bernier

Luc Bernier est professeur et codirecteur du centre de recherche sur la gouvernance des entreprises publiques et l’intérêt général (CERGO) à l’École nationale d’administration publique, Montréal.

Luc Farinas

Luc Farinas est doctorant à l’École nationale d’administration publique, Montréal.

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