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De quelques enjeux des pratiques et alternatives actuelles

Les hauts revenus des chefs d’entreprise sont-ils justifiés ?

David Robichaud et Patrick Turmel

Résumés

Dans le présent article, nous nous penchons sur trois types de justifi­cations des hauts revenus des chefs d’entreprise et sur les inégalités qui en résultent. Selon la première justification, ces revenus sont justifiés par le mérite des dirigeants ; selon la deuxième, par la difficulté à remplacer les individus qui occupent ces postes ; selon la troisième, par la motivation à la performance que génèrent ces revenus. Nous tenterons de montrer qu’aucun de ces trois arguments ne permet de justifier les revenus actuels. Ils se butent à l’évaluation empirique, sont souvent indéterminés en ce qui a trait aux résultats qu’ils permettent de justifier ou sont moralement arbitraires. En fait, seule une version amendée de la troisième justification – fondée sur la motivation – passe tous les tests. L’effet de la rémunération sur la motivation permet de justifier certaines inégalités salariales, mais certainement pas de l’ampleur de celles que nous connaissons aujourd’hui.

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Texte intégral

1Les revenus des chefs d’entreprise ont explosé depuis quelques décen­nies, atteignant aujourd’hui plusieurs centaines de fois ceux de leurs plus bas salariés. Cette année encore, les hauts dirigeants d’entreprise les mieux payés au Canada avaient déjà gagné en date du 2 janvier l’équivalent du salaire que touchera le travailleur canadien moyen en 2014. Leur rémunération totale a aussi augmenté pour une quatrième année de suite en 2013, en hausse de 11 %. Le chef d’entreprise le mieux rémunéré au Canada est Gerald Schwarts (ONEX), avec des revenus de 88 millions de dollars, ce qui représente une hausse de 561 % par rapport à 2012 (Fillion, 2014). Et l’écart entre ces hauts salariés et le travailleur moyen ne cesse de se creuser. Aux États-Unis, par exemple, le ratio entre le revenu des chefs d’entreprise et celui du travailleur « médian » est 14 fois plus important aujourd’hui qu’il ne l’était en 1965. Il est passé de 20 à 273 fois le salaire médian (Mishel, 2013).

2Plusieurs explications s’offrent à nous. Ce phénomène est sans doute indissociable d’un certain changement dans la culture. Ainsi, une situation qui aurait été décriée il y a seulement quelques décennies comme immorale paraît désormais normale et acceptable aux yeux d’une part impor­tante de la population. Cela s’explique peut-être aussi par une foi large­ment partagée dans la théorie du ruissellement économique, selon laquelle l’enrichissement de certains finit toujours par ruisseler dans l’échelle sociale, au bénéfice de la société tout entière. Si cette théorie éco­nomique ne tient pas la route – ni théoriquement ni empiriquement –, il n’en demeure pas moins qu’elle continue à influencer l’opinion publique (Robichaud et Turmel, 2012 : 76-79).

3Dans son ouvrage magistral, Le capital au xxie siècle, l’économiste Thomas Piketty suggère que cela s’explique en bonne partie par l’impor­tante baisse du taux marginal supérieur de l’impôt sur le revenu depuis les années 1970 :

Pour un dirigeant, il est toujours difficile de convaincre les dif­fé­rentes parties prenantes d’une entreprise (subordonnés directs, autres salariés situés plus bas dans la hiérarchie, action­naires, membres du comité de rémunération) qu’une augmen­tation importante de rémunération – par exemple, 1 million de dollars en plus – est véritablement justifiée. Dans les années 1950-1960, un cadre dirigeant américain ou britannique avait peu d’intérêt à se battre pour obtenir une telle augmentation, et les différentes parties prenantes étaient moins prêtes à l’accep­ter, car de toute façon 80 %-90 % de l’augmentation allait directement dans les caisses du Trésor public. À partir des an­nées 1980, le jeu a totalement changé de nature, et tout semble indiquer que les dirigeants se sont mis à déployer des efforts considérables pour convaincre les uns et les autres de leur accorder des augmentations non moins considérables (2013 : 824-825).

4Il est important de prendre ce constat au sérieux. La question la plus intéressante pour nous n’est toutefois pas celle de savoir ce qui explique cette explosion des revenus, mais si – ou comment – elle est justifiée. Nous nous penchons ici sur trois types de justifications de ces hauts revenus et sur les inégalités qui en résultent.

5Selon la première justification, ces revenus sont justifiés par le mérite des dirigeants ; selon la deuxième, par la difficulté à remplacer les indivi­dus qui occupent ces postes ; selon la troisième, par la motivation à la per­formance que génèrent ces revenus. Nous tenterons de montrer qu’aucun de ces trois arguments ne permet de justifier les revenus actuels. Ils se butent à l’évaluation empirique, sont souvent indéterminés en ce qui a trait aux résultats qu’ils permettent de justifier ou sont moralement arbitraires. En fait, seule une version amendée de la troisième justification – fondée sur la motivation – passe tous les tests. L’effet de la rémunération sur la motivation permet de justifier certaines inégalités salariales, mais certai­nement pas de l’ampleur de celles que nous connaissons aujourd’hui.

6Avant de nous lancer, précisons un point essentiel. Notre réflexion ne se situe dans la perspective locale de l’entreprise, mais dans la perspec­tive plus globale de la société. La question n’est donc pas de savoir si l’en­treprise du secteur privé est en droit d’offrir une importante rémunération à ses dirigeants. Il va sans dire qu’elle est libre de leur offrir ce qui lui plaît. Il demeure qu’il y a une décision qui revient au public, mais qui touche directement les revenus « privés », c’est celle qui concerne le taux d’impo­si­tion, notamment sur les tranches de revenu supérieures. On sait par exemple (grâce aux travaux de Piketty) qu’aux États-Unis, les hauts dirigeants d’entreprise forment désormais 70 % du 0,1 % des personnes les plus riches (en matière de revenus). Avant qu’ils ne soient imposés de façon importante, en ramenant les taux supérieurs d’imposition des années 1960 par exemple, il faut se demander si ces très hauts revenus sont sociale­ment justifiés.

Mérite

7Le chef d’entreprise mérite-t-il sa rémunération ? Les revenus du chef d’entreprise sont-ils le miroir de ses talents et de ses efforts ? Cette première version de la justification semble avoir un certain ascendant sur le public, qui se laisse ainsi parfois convaincre de la normalité, sinon de la moralité de ces hauts revenus. Si l’on en croit la narration que les grands dirigeants d’entreprise proposent de leur succès – selon laquelle ils seraient partis de rien et se seraient faits d’eux-mêmes –, eux aussi semblent parfois y croire. Donald Trump explique ainsi son succès :

Au cours des années, j’ai participé à plusieurs batailles, et j’en suis sorti victorieux presque chaque fois. J’ai battu plusieurs per­sonnes et plusieurs compagnies, et gagné plusieurs guerres. J’ai gagné équitablement mais intelligemment plusieurs milliards de dollars, ce qui en un sens repré­sen­tait à la fois un rappel et une reconnaissance de mes capacités (cité dans Miller et Lapham, 2012 : 29-30. Nous traduisons).

8Nous avons longuement montré dans La juste part (Robichaud et Turmel, 2012) que cette première justification, selon laquelle le marché récompense ceux qui le méritent, au sens fort, c’est-à-dire ceux qui ont fait les efforts pour obtenir ces récompenses ou qui ont de plus grands talents (naturels ou acquis), ne résiste pas au problème de l’arbitraire moral. L’in­terdépendance sociale dans la création de la richesse, la chance et toute une série de déterminants, autres que le talent ou l’effort, expliquent bien davantage que le mérite individuel le succès (ou l’échec) socioéconomique.

9Le chef d’entreprise, comme toute autre personne qui connaît du succès dans une économie de marché aussi complexe que la nôtre, est ainsi nécessairement redevable d’un système de coopération sociale extrême­ment complexe, qui se caractérise d’abord par la division du travail – où la contribution de chacun n’a de valeur que si elle s’insère de façon appro­priée dans un système de division des tâches à accomplir, où chacun est appelé à se spécialiser dans des domaines plus ou moins pointus –, ensuite par la transmission dans le temps d’un patrimoine non seulement matériel et symbolique, mais aussi normatif. Personne ne commence sa vie nu sur une île déserte, prêt à faire la preuve de sa valeur, par ses talents et ses efforts. Nous naissons avec un accès à des biens qui représentent un patrimoine gigantesque, légués par les générations passées. Ce patrimoine est composé de biens matériels (des infrastructures routières, des hôpitaux, des barrages hydroélectriques, des briquets !, etc.), de biens symboliques ou immatériels (la culture, la connaissance accumulée et archivée, etc.), ainsi que d’un ensemble de règles et de normes sans lesquelles la vie sociale en général et la vie économique en particulier seraient impossibles. La contribution de chaque individu se fait donc toujours dans l’horizon des acquis et du travail réalisé par ceux qui l’ont précédé.

10Insistons tout de suite sur un point : le mérite ou le talent individuel jouent un rôle dans la détermination du succès individuel. Nous disposons tous de talents naturels qui sont différents en nature et en degrés d’un individu à un autre, et cela influence assurément les contributions sociales que nous sommes en mesure d’offrir. Il demeure que ces talents jouent un rôle relativement modeste en comparaison d’autres déterminants lorsqu’il est question d’expliquer le succès (ou l’échec) individuel du point de vue socioéconomique.

11Mais déjà faut-il développer ces talents. Or, leur développement sera plus ou moins efficace en fonction des occasions offertes à l’individu, occa­sions qui ne sont pas également partagées. À ce titre, les compétences exceptionnelles dont profitent certaines personnes ayant ainsi accès à des positions sociales avantageuses s’expliquent davantage par un accès privi­légié à des ressources offertes par la coopération sociale que par des talents naturels exceptionnels. Avoir notamment accès à des écoles de qualité, à des modèles inspirants, à du financement pour les études, tout cela permet davantage de prédire les succès économiques d’un individu qu’un simple regard sur ses talents naturels.

12Le contexte social et économique dans lequel se développent ces talents joue aussi un rôle important. Par exemple, un talent ne se traduit en gain économique que s’il y a une demande pour celui-ci. Le talent en informatique des Gates, Allen, Jobs et consorts n’avait aucune valeur il y a un siècle. Il n’aurait d’ailleurs pas non plus la même valeur aujourd’hui, maintenant que l’offre pour ce genre de talents s’est multipliée de façon phénoménale.

13Comme preuve de cela et en réponse à la citation de Trump présen­tée en début de section, le financier Warren Buffet dit ceci de son incroya­ble succès dans le monde de la finance :

Le système américain m’offre d’énormes récompenses pour ce que j’ap­porte à cette société. […] Je pense personnellement que la société est res­ponsable d’un pourcentage très significatif de ce que j’ai gagné. Si vous m’envoyez au milieu du Bangladesh, du Pérou ou ailleurs, vous décou­vrirez ce que ce talent pourra produire dans un milieu moins propice. Je serai encore en train d’essayer de me sortir du pétrin trente ans plus tard. Je travaille dans un système de marché qui récompense très bien – de façon disproportionnée – ce que je sais faire (cité dans Lowe, 1997 : 73-74. Nous traduisons).

Remplaçabilité

14Le chef d’entreprise ne mérite donc pas son salaire, au sens fort où il serait l’unique responsable de son succès. Mais du point de vue des parties pre­nantes de l’entreprise, ce n’est évidemment pas ce sens qui est attribué au mérite individuel, ou du moins qui intéresse d’abord. Selon l’entreprise, les compensations offertes aux dirigeants sont méritées si elles sont corrélées à sa performance économique – avérée ou ainsi justifiée par la perfor­mance économique des entreprises ou par la création de richesse rendue possible par leur président.

  • 1  Dans ce qui suit, nous reprenons en partie la réponse que nous lui avons déjà faite dans le cadre (...)

15Peter Dietsch, dans un article consacré à La juste part, nous a ainsi suggéré une deuxième forme de justification qui ne se heurterait pas aux mêmes écueils que la première. Il avance que « la rémunération sur le marché du travail suit les compétences acquises, et non les talents naturels. Donc, même si l’on admet que le surplus coopératif soit important et dépasse largement ce que les individus pourraient produire en autarcie, on peut défendre des inégalités salariales importantes en faisant appel à la remplaçabilité différentielle des individus » (2014 : 161-164)1.

16Dietsch mentionne le cas de Jack Welsch, président-directeur géné­ral de General Electric (GE) de 1981 à 2000, nommé Gestionnaire du siècle par le magazine Fortune en 1999. Selon lui, ce ne sont pas les qualités natu­relles de Welch, ses vertus ou ses talents, qui justifient les importantes compensations financières dont il a bénéficié, mais ses compétences acquises et la difficulté qui en résulte de le remplacer. Sa formation, son savoir gestionnaire, mais aussi sa connaissance particulière de l’entreprise qui l’emploie l’auraient rendu irremplaçable au sein de celle-ci.

17Il ne fait aucun doute qu’une des meilleures façons d’expliquer la rémunération d’un individu dans notre société est d’évaluer la difficulté de le remplacer ou la rareté des compétences qui sont les siennes – des com­pé­tences plus rares (et recherchées) étant associées à une rémunéra­tion plus substantielle. Les compétences, comme tout autre type de bien, sont soumises à la loi de l’offre et de la demande, et des compétences rares et très recherchées confèrent à leur propriétaire un rapport de force qui lui permet de faire monter les enchères. Nous ne remettons pas en question cette explication factuelle. Par contre, nous remettons en cause cette justi­fication, surtout lorsque l’on s’approche des extrêmes en fonction de la facilité ou de la difficulté à remplacer quelqu’un.

18Il est aisé d’imaginer une justification économique des compensa­tions offertes aux chefs d’entreprise. Si les compétences d’un individu permettent de maximiser les investissements des actionnaires d’une entre­prise, il est légitime d’offrir une compensation qui convaincra cet individu de se mettre au service de celle-ci, et ce, peu importe son mérite eu égard à ces compétences. Welch, le président-directeur général de GE qui exem­plifie le propos de Dietsch, possédait certes des compétences uni­ques. Ses méthodes de gestion, sa connaissance du marché et sa connais­sance de l’entreprise qu’il dirigeait en faisaient un individu excessivement difficile à remplacer, sinon irremplaçable. La valeur de la société a aug­menté de 4 000 % sous son règne, et lors de sa dernière négociation sala­riale, il a convaincu le conseil d’administration de lui verser une rémuné­ration qui comprenait une indemnité de départ de 417 millions de dollars.

19Selon le modèle économique classique, basé sur l’idée de productivité marginale, une telle hausse des revenus est parfaitement justifiée si l’entre­prise voit ses profits augmenter au moins à la hauteur de cette augmen­tation. Si l’on juge que ce dirigeant est le seul à pouvoir contribuer ainsi à la productivité de l’entreprise, il est alors considéré comme irrempla­çable. C’est sans doute pourquoi les membres du conseil d’administration, qui doivent veiller aux intérêts des actionnaires, ont jugé que l’assurance de garder Welch encore quelques années valait bien cette somme.

20Face à l’épreuve des faits, la justification fondée sur le critère de rem­plaçabilité différentielle est moins convaincante. Directement sous Welch, à la tête de GE Capital, se trouvait celui que tous voyaient comme son suc­cesseur éventuel : Gary Wendt. Au moment de quitter la société en 1998, Wendt dirigeait la division la plus rentable de GE, responsable de 40 % des profits de l’entreprise. Ses compétences, très rares et très recher­chées sur le marché, ont suscité beaucoup d’intérêt de la part d’entreprises des domaines de la finance et de l’assurance. C’est Conseco.inc qui a remporté la course en offrant à Wendt près de 200 millions de dollars et une prime de signature de 45 millions de dollars.

21Ces conditions de travail généreuses peuvent s’expliquer par le fait que Wendt était perçu comme le meilleur gestionnaire parmi ceux qui ne se trouvaient pas déjà à la tête d’une entreprise. Il était, par ses compé­tences et son talent, d’une extrême rareté sur le marché et s’avérait donc très difficile à remplacer chez Conseco.inc. Son histoire se conclut toute­fois d’une façon très différente de celle de Welch chez GE. En effet, loin d’avoir fait opérer sa magie chez Conseco.inc, Wendt a plutôt démis­sion­né en octobre 2002, trois mois avant que la compagnie ne déclare faillite. Ce sont les mêmes connaissances et compétences qui ont motivé l’octroi de sommes astronomiques à « Gary le gambler », les mêmes connaissances et compétences qui ont fait sa renommée chez GE Capital et qui le rendaient extrêmement difficile à remplacer.

22Le cas de Wendt n’est pas unique : en réalité, la performance et la rémunération des dirigeants n’entretiennent pas de relation étroite.

23Dans une étude fouillée sur la question, Lucian A. Bebchuk et Jesse M. Fried ont bien montré que la rémunération était davantage déterminée par le pouvoir et le rapport de force dont dispose un haut dirigeant et par la taille de l’entreprise qu’il dirige que par sa performance. Dans les années 1990, période où les compensations offertes aux chefs d’entreprise ont explosé, « les gestionnaires ont fait jouer leur influence pour obtenir des compensations plus importantes en privilégiant des arrangements sala­riaux fortement indépendants de la performance. [...] La rémunération des dirigeants est beaucoup moins liée à la performance qu’on ne le croit généralement » (Bebchuk et Fried, 2006 : 6. Nous traduisons).

24Ainsi non seulement les mauvaises performances des dirigeants ne se traduisent-elles pas par une rémunération moins impo­sante, comme cela avait déjà été montré (Iyengar, 2001 ; Sheikholeslami, 2001), mais encore les procédures visant à dé­terminer la rémunération à octroyer à un chef d’entreprise sont de plus en plus indépendantes de sa perfor­mance. Certains vont même jusqu’à mettre en question tout lien entre la performance de ce dernier et celle de l’entreprise (Khurana, 2002 : 23).

25Dans les années 1990, malgré une augmentation importante des compensations offertes aux dirigeants et une explosion de leurs revenus, les deux tiers des fusions ont été des mauvaises décisions de la part des chefs d’entreprise, 80 % des nouveaux produits n’ont pas survécu à leurs douze premiers mois sur le marché et les marges de profit des entreprises n’ont pas augmenté.

26Ce n’est pas tout. Une étude menée sur vingt ans et portant sur les 25 chefs d’entreprise les mieux rémunérés aux États-Unis pour chacune de ces années nous apprend que près de 40 % d’entre eux ont vu leur entre­prise fermer ses portes ou être renflouée par des fonds publics pour éviter la faillite (22 %), ont été congédiés (8 %) ou étaient à la tête d’entreprises qui ont été accusées de fraude et qui ont dû payer des sommes importantes en amendes ou en règlements de toutes sortes (8 %) (Institute for Policy Studies, 2013).

27Ce qui est tenu pour acquis avec cette justification est que le degré de remplaçabilité d’un individu doit être déterminé par ses compétences. C’est seulement à cette condition qu’il permet d’évaluer le lien entre com­pétence et performance. Un individu incroyablement chanceux qui aurait pris des décisions très rentables malgré lui, sans s’y connaître, n’aurait aucune valeur ajoutée sur le marché. Sauf que si les compétences indivi­duelles ne permettent pas de prédire le succès relatif d’un chef d’entreprise par rapport à ce que d’autres individus moins compétents auraient pu accomplir, on se bute à un sérieux problème. On s’expose en effet à un « fétichisme de la compétence », où l’on justifie la compensation de com­pé­tences pour elles-mêmes, et non pour ce qu’elles permettent d’espérer au chapitre des gains pour l’entreprise. La justification économique fondée sur la remplaçabilité semble donc plutôt ténue pour légitimer des inéga­lités de l’ordre de celles que nous connaissons.

28On pourrait évidemment imaginer que la raison pour laquelle une entreprise est prête à offrir des compensations très importantes n’est peut-être pas tant la reconnaissance des compétences irremplaçables de son dirigeant que la nécessité d’envoyer un signal au marché. On peut en effet imaginer qu’il est bon pour l’image de marque d’une entreprise que son président soit mieux payé que celui des compétiteurs. Pensons à ce sujet aux classements annuels des magazines d’affaires. On n’y présente jamais le palmarès des meilleurs dirigeants, toujours celui des mieux rémunérés. Il fait peu de doute que cela a une influence sur la perception que le pu­blic – et donc les actionnaires potentiels – a de l’entreprise. Celle-ci fait ainsi savoir au public qu’elle profite d’un président irremplaçable.

29Le problème est que si cela justifie, selon l’entreprise, d’offrir des compensations supérieures à la moyenne, cela se traduit du point de vue global en un problème d’action collective qui est une véritable course vers l’abîme, dans laquelle chaque entreprise se voit forcée d’offrir des com­pensations toujours plus importantes, non pas pour améliorer son sort sur le marché, mais simplement pour demeurer dans la course. L’action ration­nelle du point de vue de l’entreprise crée ainsi un résultat collec­tivement suboptimal. Cela justifie une intervention collective pour mettre un terme à ce problème d’action collective qui produit, du point de vue global, de véritables pertes nettes, et qui contribue de manière importante à la spirale actuelle des inégalités.

30Notons finalement que la remplaçabilité différentielle d’un individu dépend aussi de l’expérience acquise dans les postes occupés par le passé. Les hauts dirigeants profitent ainsi d’une rente d’emploi sous la forme de salaire (ils arrivent à obtenir davantage que ce qu’un marché de l’emploi parfaitement efficient offrirait) et sous la forme de ressources permettant de développer leurs talents (c’est principalement en étant président-directeur général de GE que Welch est devenu absolument irremplaçable comme président-directeur général de GE). Le fait d’être déjà en place et d’occuper un emploi de prestige devient alors, dans la justification par la remplaçabilité, une autre raison justifiant un revenu supérieur.

Motivation

31Les critères du mérite et de la remplaçabilité différentielle ne justifient pas les revenus très élevés empochés par certains chefs d’entreprise. La seule justification moralement ou socialement acceptable, veut-on maintenant suggérer, est liée à la motivation. Des compensations élevées peuvent être justifiées dans la mesure où elles motivent les individus et maximisent la production de la richesse collective. Une variation dans les salaires peut en effet motiver les individus à développer certains talents, mais aussi à orien­ter ces talents dans les domaines qui nous sont, ou nous semblent, collecti­vement les plus importants. Notre position s’accorde ainsi avec celle de John Rawls, selon laquelle une variation dans la distribution de la richesse peut avoir un effet motivationnel amenant les individus à contribuer davan­tage au surplus coopératif, dans la mesure de leurs capacités. Ce qui, pour Rawls, devrait être justifié à condition que les plus démunis profitent de la plus grande quantité de richesse ainsi créée (Rawls, 1987).

32Une variante de l’argument en faveur de salaires élevés fondé sur la motivation connaît aussi beaucoup de succès dans le milieu des affaires depuis les années 1990. Cet argument, mis en avant par des économistes pour inciter les actionnaires à ne pas lésiner sur l’octroi de compensations généreuses aux hauts dirigeants, semble intuitivement correct : plus ses dirigeants sont motivés à améliorer leur performance par des incitatifs pécuniaires, plus l’entreprise et ses actionnaires en profiteront. Cette formulation de la justification des hauts salaires par la motivation qu’ils créent est problématique. Le problème avec cet argument est qu’il pré­sume que l’augmentation des salaires entraîne de façon continue une aug­mentation de la motivation, qui entraîne à son tour une augmentation de la performance.

33Plusieurs facteurs mettent à mal une telle présomption de causalité entre la récompense, la motivation et la performance. Ces facteurs peuvent justifier certaines inégalités salariales, dites optimales, mais justifient du coup aussi l’imposition d’une limite à ces inégalités. Selon Bebchuk et Fried, au cours des années 1990, les entreprises auraient pu produire les mêmes incitatifs de performance à de bien moindres coûts ou auraient pu utiliser les sommes versées pour produire des incitatifs de performance beaucoup plus efficaces (Bebchuk et Fried, 2006). Y a-t-il un seuil à partir duquel les incitatifs cessent de motiver ou à partir duquel la motivation cesse d’être garante d’une meilleure performance ? Impossible de le dire précisément sur la base des données dont nous disposons. Nous nous contenterons ici de mettre en lumière trois facteurs qui permettent de com­prendre comment et pourquoi la relation entre haut salaire et motiva­tion est plus complexe qu’on ne le présuppose parfois, et par voie de conséquence, pourquoi les salaires actuellement offerts aux chefs d’entre­prise ne peuvent être justifiés du point de vue de la société.

Utilité marginale décroissante

34Un phénomène bien connu dans la distribution de certains biens est celui de l’utilité marginale décroissante. Le fait d’obtenir un bien désirable pro­duit un effet bénéfique sur les individus. Il peut s’agir de plaisir, de satis­faction ou de motivation. Offrir davantage de biens produira davantage d’utilité, mais pas de façon linéaire. Chaque nouvelle unité du bien obte­nue produit moins d’utilité que l’unité précédente. Les premiers 10 000 $ que reçoit un individu produisent des bénéfices énormes, en lui permet­tant de se loger, de manger, de se déplacer, se vêtir, etc. Lui offrir 10 000 $ de plus améliorera sa situation, puisque cette somme lui per­mettra d’amé­liorer ses conditions de vie générale, mais produira moins de bénéfices que les premiers 10 000 $. Il en ira ainsi jusqu’à ce que l’ajout de 10 000 $ de plus ne produise plus qu’un plaisir négligeable. La quantité d’utilité ne sera sans doute jamais nulle, peut-être que même Bill Gates aimerait obtenir 10 000 $ supplémentaires, mais elle variera grandement en fonction de la fortune dont dispose déjà l’individu qui reçoit l’argent.

35Nous pouvons imaginer que la motivation créée par des compensa­tions financières obéisse à la même logique. La motivation que produisent les premiers 100 000 $ offerts à un dirigeant est sans doute beaucoup plus grande que les 100 000 $ qui viennent s’ajouter à un salaire de plusieurs millions. Nous pouvons donc prédire, toutes choses étant égales par ail­leurs, que plus les revenus des dirigeants sont élevés, plus l’augmentation de ces revenus doit être grande pour influencer leur motivation ou la satis­faction obtenue. L’effet sur la motivation des augmentations de revenus par tranches de 100 000 $, par exemple, ira décroissant.

Revenu absolu et revenu relatif

36Un autre facteur qui est cause de distorsion entre les incitatifs économi­ques et la performance est que ce ne sont pas les compensations absolues mais les compensations relatives qui motivent les hauts dirigeants. L’im­portant pour motiver les dirigeants serait dès lors pour une entreprise non pas de donner plus, mais de donner LE plus. Les dirigeants les mieux rémunérés sentiront alors peut-être une motivation à se montrer à la hauteur de leur statut, peu importe la somme qui leur est offerte, tant qu’il s’agit du salaire le plus important offert à un dirigeant dans leur industrie ou dans des entreprises utilisées comme comparatif. Selon cette hypo­thèse, la motivation sera la même que le montant de la compensation des mieux rémunérés soit de 1 million par an ou de 200 millions par an.

37Cette hypothèse s’appuie sur une importante littérature dans laquelle il est montré que la satisfaction individuelle n’est pas déterminée par la fortune absolue dont dispose un individu, mais plutôt par sa position relative par rapport à la fortune des individus composant son ensemble comparatif (Frank, 1999 et 2007). Il semble tout à fait raisonnable d’avan­cer que la satisfaction associée à un revenu est intimement liée à la motiva­tion créée par ce même salaire. Cette hypothèse est aussi appuyée par le fait empirique que la justification des revenus des chefs d’entreprise fait généralement référence aux revenus offerts aux dirigeants d’entreprises comparables dans le même secteur. Un revenu est un bon revenu en fonc­tion de la position qu’il nous offre dans le palmarès de nos collègues et de nos pairs employés ailleurs.

Effets pervers de la motivation extrinsèque

38Le troisième facteur perturbateur pourrait se situer non pas entre les inci­tatifs et la motivation, à l’instar des deux précédents, mais entre la motiva­tion et la performance. Il est possible que les incitatifs financiers augmen­tent la motivation extrinsèque des dirigeants, mais que cette motivation ait des effets pervers sur leur performance. Elle peut soit miner la motivation intrinsèque, associée à la créativité et à la résolution de problèmes com­plexes (Amabile, 1996), soit faire augmenter la pression sur les dirigeants, ce qui peut avoir pour conséquence de nuire à leur performance.

39Daniel Pink présente une revue de résultats de recherche surprenants qui mettent en lumière un phénomène fort intéressant pour notre argu­ment : les incitatifs pécuniaires ont une influence significative sur la réalisa­tion de tâches simples et machinales (tâches arithmétiques), mais ils nuisent souvent à la réalisation de tâches impliquant la créativité et la réso­lution de problèmes (tâches heuristiques). Augmenter les bénéfices offerts à des individus – notamment sous la forme de prime – pour réaliser de telles tâches plus complexes réduit souvent leur performance par rapport à d’autres individus n’ayant pas reçu d’incitatifs pécuniaires. Cela semble laisser croire que ces incitatifs augmentent la motivation extrinsèque, mais que cela peut avoir plusieurs effets pervers qui sont ici pertinents. Pink en mentionne sept (2009 : 57).

40Les incitatifs pécuniaires peuvent :

1. réduire la motivation intrinsèque ;
2. diminuer la performance ;
3. nuire à la créativité ;
4. miner les bons comportements ;
5. encourager la triche, les raccourcis et les comportements non éthiques ;
6. créer des dépendances ;
7. promouvoir la pensée à court terme.

41Il s’agit donc de trois phénomènes observables permettant de douter de la théorie selon laquelle une augmentation de revenu induit une aug­mentation de la motivation et profite ainsi à tous. Nous devons prendre en considération ces trois éléments au moment de déterminer la rémuné­ration optimale permettant de maximiser la motivation des dirigeants d’entreprise susceptible de mener à des résultats enviables sur les marchés. Il semble possible de définir un plancher et un plafond à la rémunération offerte aux dirigeants, sur la base de leur influence sur la motivation et de l’effet de celle-ci sur la performance de l’entreprise. Nous pouvons donc, selon cette justification liée à la motivation créée par les salaires, justifier des inégalités salariales relativement importantes, tout en défendant un pla­fond à partir duquel les augmentations salariales ne produisent plus de bénéfices pour les actionnaires en particulier ou pour la société en générale.

Conclusion

42Cette justification de la rémunération des grands dirigeants est avant tout une position de justice sociale, et non une position d’éthique des affaires. Les entreprises ont la liberté de dédommager leurs dirigeants et leurs em­ployés à la hauteur qui leur semble adéquate et souhaitable. Du point de vue de l’entreprise, deux choses doivent malgré tout être dites. D’abord, du point de vue de l’efficacité, les compensations, au-delà d’un certain seuil, cessent d’apporter un quelconque bénéfice aux actionnaires. Ensuite, du point de vue de l’éthique, les sommes offertes aux hauts dirigeants qui ne se traduisent pas par une performance supérieure de l’entreprise sont des sommes perdues par les actionnaires. Or, comme ces actionnaires n’ont que très peu de pouvoir dans les prises de décision entourant la rémuné­ration des dirigeants, cela s’avère être un problème d’éthique des affaires.

43Nous avons cependant choisi de prendre le problème dans sa dimen­sion sociale. Qu’est-ce à dire ? Si nous reconnaissons que les entreprises n’ont pas le devoir moral de limiter les compensations offertes à leurs diri­geants, comment peut-on employer cet argument ? La façon la plus évi­dente d’intervenir pour limiter les revenus des hauts dirigeants – et la spirale des inégalités à laquelle ils participent – est d’augmenter de façon « confiscatoire » le taux d’imposition marginal sur les tranches supérieures de revenu. Cette modification du paysage économique pourrait avoir un effet redistributif, mais elle viendrait surtout changer les comportements d’affaires, de façon notamment à récompenser plutôt les actionnaires. Comme l’explique Piketty,

[q]uand on taxe une tranche de revenus ou de successions à un taux de l’ordre de 70 %-80 %, il est bien évident que l’objectif principal n’est pas de lever des recettes fiscales (et de fait ces tranches n’en rapporteront jamais beaucoup). Il s’agit in fine de mettre fin à ce type de revenus ou de patrimoines, jugés socia­lement excessifs et économiquement stériles par le législateur, ou tout du moins de rendre extrêmement coûteux leur maintien à ce niveau et de décourager très fortement leur perpétuation (2013 : 815-816).

44Une telle intervention de l’État est légitime dans la mesure où, comme nous l’avons montré, la coopération sociale crée des positions sociales plus ou moins attrayantes et plus ou moins névralgiques dans la production de la richesse. Ces positions ne découlent pas du mérite indivi­duel, mais de la contribution d’un ensemble d’individus. Cette même coopération sociale offre aussi des ressources collectives permettant de développer des talents et des aptitudes. Ces ressources sont nécessaires au développement des talents, mais elles ne sont pas accessibles à toutes et à tous également. Un régime fiscal plus progressif vise donc notamment à faire en sorte que la richesse produite revienne à celles et à ceux qui l’ont rendue possible. La logique justificative qui prévaut est essentiellement la même que chez les tenants du mérite individuel. Selon eux, le fait que le chef d’entreprise est un créateur important de richesse justifie qu’il touche une portion substantielle de celle-ci. Selon nous, le fait que la société dans son ensemble est responsable de la plus grande part de la richesse produite justifie qu’elle ait son mot à dire sur la distribution de celle-ci.

Des versions antérieures de ce texte ont été présentées à la Chaire Hoover d’éthique économique et sociale de l’université catholique de Louvain et à l’Institut d’éthique appliquée de l’Université Laval. Nous remercions les participantes et participants à ces activités, notamment Philippe Van Parijs, Axel Gosseries, Thomas Ferretti, Luc Bégin, Dany Rondeau et Antoine Verret-Hamelin, ainsi que les deux évaluateurs anonymes de la revue Éthique publique pour leurs commentaires, critiques et suggestions.

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Bibliographie

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Notes

1  Dans ce qui suit, nous reprenons en partie la réponse que nous lui avons déjà faite dans le cadre d’une discussion sur La juste part, parue dans la revue Philosophiques (Robichaud et Turmel, 2014).

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Pour citer cet article

Référence électronique

David Robichaud et Patrick Turmel , « Les hauts revenus des chefs d’entreprise sont-ils justifiés ? », Éthique publique [En ligne], vol. 16, n° 2 | 2014, mis en ligne le 12 mai 2015, consulté le 26 mars 2017. URL : http://ethiquepublique.revues.org/1501 ; DOI : 10.4000/ethiquepublique.1501

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Auteurs

David Robichaud

David Robichaud est professeur agrégé au Département de philosophie de l’Université d’Ottawa et coéditeur de la revue Éthique et économique (ethique-economique.net). Parmi ses publications récentes dans les do­maines de la philosophie politique, de la justice linguistique et de la confiance dans les sociétés plurinationales, mentionnons La juste part (2012), coécrit avec Patrick Turmel, Language Is Just a Tool (2012), coécrit avec Helder De Schutter, Phillippe Van Parijs’ Theory of Linguistic Justice (à paraître en 2015), codirigé avec Helder De Schutter, et If You Can’t Trust Them, Join Them : Federalism and Trust in Divided Societies (à paraître en 2015).

Patrick Turmel

Patrick Turmel est professeur agrégé à la Faculté de philosophie et responsable de l’axe en éthique sociale et économique de l’Institut d’éthi­que appliquée de l’Université Laval. Il est spécialiste d’éthique et de philo­sophie politique. Ses principales recherches portent sur la justice sociale, notamment sur les enjeux de justice propres au contexte de la ville contem­poraine. Parmi ses publications récentes, outre de nombreux arti­cles, notons La juste part (2012), coécrit avec David Robichaud, Penser les institutions (2012), codirigé avec Dave Anctil et David Robichaud, et Rites of Way. The Politics and Poetics of Public Space (2009), codirigé avec Mark Kingwell.

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