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Dossier : Repenser l'organisation du travail

La dimension éthique de l’organisation du travail1

André Lacroix
p. 139-146

Résumé

Le travail est en crise. Une autre, pourrait-on dire. Dans le présent texte, ce n’est pas tant la crise du travail qui est discutée que sa dimension éthique. Si le travail est en crise, en effet, c’est en raison des valeurs qui sont en tension, d’abord dans la société, et ensuite dans le monde du travail. Et pour comprendre cette crise, il nous faut comprendre les valeurs qui sont en tension, de même que les raisons de cette tension. C’est ce qu’on propose de mettre en évidence dans la première partie du texte. Partant de cette tension, on explique ensuite pourquoi la plupart des tentatives faites pour réduire ces tensions ont échoué. On espère enfin mettre en évidence la caducité de la représentation de l’éthique utilisée en milieu de travail et l’importance de répondre à la crise par une compréhension de l’éthique, et son déploiement, essentiellement fondée sur les approches réflexives. Une telle solution n’est toutefois pas sans conséquences sur l’organisation du travail. C’est pourquoi le dénouement de la crise du travail passe par une réflexion de fond sur l’organisation du travail et les modes de management jusqu’ici utilisés.

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Texte intégral

  • 1 Je remercie pour leur soutien financier le Fonds québécois de la recherche sur la société et la cul (...)
  • 2 R. Castel, Les métamorphoses de la question sociale, Paris, Gallimard, 1993.
  • 3 C. Taylor, Sources of the Self : The Making of the Modern Identity, Cambridge, Mass., Harvard Unive (...)
  • 4 A. Abbott, The System of Professions. An Essay on the Division of Expert Labour, Chicago – Londres, (...)
  • 5 F. Dubet, Le déclin de l’institution, Paris, Seuil, 2002.

1Le travail tient une place importante dans la constitution de notre identité et la détermination de notre place dans la société2. Il occupe une part importante de nos vies et n’est pas exempt des tensions qui ne cessent de traverser la société. Et quand cette société s’atomise, pour reprendre les termes de Charles Taylor3, c’est toute la conception du travail qui s’en trouve transformée. Ainsi, dès lors que la société se constitue sur la base des reconnaissances individuelles plutôt que collectives, le milieu du travail se constituera sur la même base. Une telle volonté de reconnaissance va par ailleurs de pair avec une professionnalisation des fonctions et tâches requises en milieu de travail, professionnalisation qui exige de consentir une plus grande autonomie à chacun et signifie aussi une plus grande reconnaissance de chacun. Si ce mouvement s’observe de près et se confirme dans toutes les études4, il faut toutefois noter que l’autonomie accordée aux travailleurs ne les libère pas pour autant de la tutelle des institutions au sein desquelles ils travaillent, même si, paradoxalement, l’effacement progressif de l’autorité de ces institutions5 et de leur légitimité, ou encore la perte de confiance des travailleurs et professionnels à l’égard de ces mêmes institutions, de leurs supérieurs hiérarchiques et de leurs collègues, tendent à le laisser croire. Et cette autonomie encadrée ne peut bien sûr qu’être source de tension. En fait, tout comme la société dans son ensemble, le milieu du travail est témoin d’une anomie morale qui se traduit par une perte de sens des activités qui le constituent, en raison de la disparition d’un repère normatif commun et reconnu, que ce soit celui que l’État constituait jusqu’ici ou un autre, au profit d’un ensemble de règles, normes et lois que les travailleurs doivent interpréter dans leurs activités quotidiennes. Et cette perte de sens qui découle de l’anomie sociale, professionnelle et morale induit une crise majeure dont les principaux symptômes sont l’augmentation des comportements déviants, selon les directions d’entreprise, et l’essoufflement des intervenants de première et seconde ligne en raison de la multiplication des contrôles qui nient cette autonomie, selon les travailleurs et les professionnels.Cette crise a une indéniable dimension éthique en ce sens que les travailleurs, tout autant que les institutions, ne parviennent plus à identifier les systèmes de référence et les valeurs qui leur sont sous-jacents pour choisir et légitimer leurs actions. Sur ce plan, la solution réside dans la capacité des directions d’entreprise à rétablir une cohérence entre l’action attendue des travailleurs et les attentes de l’institution.

  • 6 É. Jardin, Mutation et organisation du travail, Poitiers, Bréal, 2005.
  • 7 D. Mercure et J. Spark, Le travail dans l’histoire de la pensée occidentale, Québec, Presses de l’u (...)
  • 8 L. Bégin (dir.), L’éthique au travail, Montréal, Liber, 2009.

2La volonté de rétablir cette cohésion est sans nul doute en grande partie responsable du foisonnement actuel des théories sur l’organisation du travail. Plusieurs ouvrages ont en effet traité de ces modifications au cours des dernières années6, mettant en relief le nouveau type de relation que les citoyens entretiennent avec le travail et ses modes d’organisation7, faisant voir comment l’organisation de notre société nous amène à revoir la notion même du travail. Dans le présent texte, ce n’est pas tant de la définition du travail que j’entends traiter que des tensions sous-jacentes à son organisation. Je le ferai en insistant sur un point essentiel : l’importance d’une meilleure compréhension du rôle et de la fonction de l’éthique dans les milieux de travail afin de faire voir comment la prise en compte de cette dimension du travail est désormais devenue incontournable pour dépasser ces tensions8. Réduire l’éthique à une simple dimension déontologique comme on s’acharne encore trop souvent à le faire pour corriger les comportements déviants évoqués un peu plus haut m’apparaît, en effet, non seulement dépassé, mais inefficace, voire contre-productif. Continuer à concevoir le travail comme une délégation d’ordres du haut vers le bas de la hiérarchie en espérant la réalisation de le commande et la conformité des comportements aux normes établies m’apparaît aller à l’encontre de l’autonomie et de la compétence désormais reconnue aux travailleurs professionnels, celle d’interpréter la réalité à laquelle ils font face pour produire.

3Dans le présent texte, je rappellerai d’abord très brièvement les principaux modes d’organisation du travail qui ont eu cours depuis le début du vingtième siècle et celui qui prévaut actuellement. J’insisterai ensuite sur les principales tensions que ce mode d’organisation génère en raison de l’évolution récente de nos sociétés. Ces tensions bien identifiées, je ferai voir que l’éthique, comprise comme une déontologie ayant pour principale fonction de prescrire et contrôler les comportements délinquants est désormais désuète et inefficace. Elle doit pour cette raison être remplacée par une éthique entendue en son sens le plus dépouillé — une aide à la réflexion sur les valeurs et les normes afin d’évaluer et d’identifier le comportement devant être adopté. Une telle conception de l’éthique nous oblige cependant à repenser l’organisation du travail et notre manière d’envisager la gestion des personnels. Ce à quoi se refusent les principaux intervenants du milieu, pas tant pour des raisons économiques, comme on tendrait à le croire, qu’en raison de leur incapacité à saisir les nouvelles dynamiques sociales qui forgent notre conception du travail.

Les modes usuels d’organisation du travail et l’impasse éthique

4Depuis le milieu du dix-neuvième siècle, époque où le capitalisme sauvage était la norme, l’Occident a connu trois principaux modes d’organisation du travail. Le plus récent, celui qui prévaut actuellement, ne s’est pas encore imposé, laissant encore le champ libre à de nouvelles manières de faire sans que l’une ne puisse s’imposer aux autres, et sans qu’aucune ne soit capable de faire la démonstration de sa plus grande pertinence. Ce qui se traduit sur le terrain par l’émergence d’une kyrielle de théories managériales qui insistent chacune sur un aspect du travail, évitant de l’aborder dans sa globalité. Mais reconsidérons ces modes d’organisation du travail et leur évolution, de même que leurs présupposés qui n’ont, pour leur part, jamais été remis en question à travers cette évolution.

  • 9 C. Taylor, op. cit. Voir aussi A. Smith, La richesse des nations, Paris, Flammarion, 1991.

5Le taylorisme est la première forme de travail organisée de nos sociétés techniques et technoscientifiques. Il s’est imposé à la fin du dix-neuvième siècle et reposait sur la reconnaissance des idées d’Adam Smith, qui souhaitait décomposer le travail en une série d’étapes, chacune réalisée par une équipe de travailleurs spécialisés. Le taylorisme est, dans les faits, la première forme scientifiquement organisée du travail9. Elle s’inscrit à cet égard dans le projet technoscientifique maintes fois critiqué par les sociologues et les philosophes. Ford va pousser un peu plus loin cette logique en organisant la production et l’offre de services en une série d’opérations à la chaîne, achevant de transformer le travail, et les travailleurs. Ces derniers devenaient non seulement responsables de leur seule unité de production, mais ils devaient s’incliner devant le plan directeur de l’entreprise et inscrire leur geste de production dans une suite logique qui leur échappait complètement. Sans diaboliser à outrance cette période de l’histoire, il nous faut néanmoins reconnaître que l’on a alors eu tendance à concevoir le travailleur, cols bleus et cols blancs confondus, bien davantage comme un outil de production que comme une véritable personne, avec à la clé la série de revendications ouvrières qui ont traversé tout le dernier siècle. C’est alors tout l’aspect mécanique du travail qui était pris en considération au détriment de sa dimension humaine et psychologique. Les spécialistes de l’organisation du travail parlaient alors de force de travail et d’unités de production. Toutefois, l’informatisation des chaînes de production et des milieux de travail a progressivement modifié les choses à partir des années 1970 en redonnant toute sa place au travailleur et à sa capacité d’innover, de penser son milieu et ses gestes. De plus en plus, les entreprises ont eu besoin de main-d’œuvre capable de comprendre et contrôler les « machines » pour la plupart désormais informatisées. Ils ont en fait besoin de personnes polyvalentes et d’une meilleure intégration des personnels dans la chaîne de production des biens et services. De leur côté, les institutions de services, tant privées que publiques, furent témoins d’une complexification croissante des tâches, exigeant désormais de leur personnel non seulement de produire, mais d’allier cette production à un souci croissant de la qualité et, surtout, à un souci d’interpréter le contexte de production et de service afin d’assurer cette qualité de production ou de service.

  • 10 L. Bélanger et J. Mercier, Auteurs et textes classiques de la théorie des organisations, Québec, Pr (...)
  • 11 C’est le constat des équipes de la chaire d’éthique appliquée au cours des dix dernières années d’i (...)

6Cette nouvelle réalité oblige les dirigeants d’entreprise à repenser le management sous une forme d’organisation du travail qui laisse beaucoup plus de place à la réflexion, l’interprétation et la remise en contexte. Ainsi, si productivité et qualité se sont historiquement opposées dans le management classique10, il faut désormais les réconcilier — la notion d’efficience a été la solution proposée dans le service public québécois11. Toutefois, si l’efficience a eu d’abord pour fonction de faire le pont entre productivité et qualité, elle a, dans les faits, bien davantage contribuée à masquer la tension qu’à la faire disparaître. Elle a retiré au travailleur sa capacité de se faire reconnaître dans l’affirmation de son professionnalisme en subordonnant ce professionnalisme aux impératifs institutionnels. Elle a, en d’autres termes, sapées les bases de la professionnalisation des milieux de travail.

7Le recours à cette nouvelle valeur traduit bien le fait que, même si le besoin de travailleurs salariés intellectuellement aptes à assumer la gestion de fonctions plus exigeantes s’impose désormais à toutes les institutions, et même si dans les faits on a assisté au remplacement des travailleurs par de nouveaux employés plus qualifiés et mieux préparés, les institutions continuent de manière assez paradoxale à vouloir contrôler ces travailleurs en les traitant comme de simples « techniciens ». Les entreprises et leurs dirigeants cherchent à corriger la tension observée en intervenant sur la seule perception qu’ont les travailleurs de leurs fonctions, et en se livrant à des opérations de renforcement des comportements, en cherchant à insister sur les valeurs auxquelles les travailleurs devraient adhérer, celles de leurs entreprises, organisation et institutions, voire celle de certaines religions, plutôt que de repense les modes mêmes de l’organisation du travail. Trop axé sur les processus de production et les résultats, le mode actuel d’organisation du travail néglige l’atout majeur des milieux de travail : celui qui peut interpréter les besoins et la réalité du terrain, le travailleur de plus en plus considéré comme une professionnel. L’actuelle organisation du travail nous oblige ainsi à renouer avec une notion que l’on croyait oubliée, celle de l’aliénation du travailleur. L’organisation du travail aliénerait, non pas le travailleur, mais la personne même, qu’elle soit appelée à réaliser la tâche d’un col bleu, d’un col blanc, d’un cadre ou d’un professionnel. Elle l’aliène parce qu’elle le met dans une situation qui le force à nier son autonomie et la dimension professionnelle de son travail, qui devrait normalement lui concéder une capacité de réfléchir à son action au profit du respect de la norme, souvent inapplicable ou inappropriée dans la nouvelle réalité.

  • 12 Par exemple, Jean René Ouimet, propriétaire fondateur de Cordon Bleu.
  • 13 A. Lacroix, 2009, « L’éthique en milieu de travail : conceptions, interventions, malentendus », dan (...)
  • 14 L. Boltanski, Les cadres, la formation d’un groupe social, Paris, Minuit, 1982 ; L. Boltanski, De l (...)
  • 15 I. Ferraras, Critique politique du travail. Travailler à l’heure de la société des services, Paris, (...)

8Le travailleur est alors confronté à la perte de sens de son travail. Bien que l’on puisse attribuer une évidente dimension spirituelle à cette perte de sens, comme le font plus ou moins clairement des auteurs et spécialistes de l’éthique des affaires, rejoints en cela par d’importants chefs d’entreprise12, il apparaît plus indiqué de « ramener » cette perte de sens à sa véritable signification : une difficulté à identifier les systèmes de référence pertinents de nos actions, de même que les valeurs devant être privilégiées lors de ces actions13. Et surtout, une difficulté à reconnaître, non pas le travail fait, ni sa qualité, mais la nature intrinsèque de celui qui fait ce travail, c’est-à-dire une personne capable de réfléchir et de penser, une personne capable, tout simplement, pour reprendre les termes de Luc Boltanski14. Et c’est précisément là qu’échouent les modes d’organisation du travail fondé sur le leadership et la responsabilité puisqu’ils tablent sur des cibles individuelles pour corriger des problèmes d’ordre sociétal et institutionnel. On cherche en d’autres mots à réintroduire un sens, une dimension collective au travail, sans même se soucier de lui donner une quelconque légitimité collective et une résonance institutionnelle, légitimité qui ne saurait être établie sans d’abord reposer sur la reconnaissance de la personne et de sa capacité à réfléchir, critiquer et remettre en question les décisions de sa propre institution. Pourtant, nous l’avons dit, la crise du travail comporte une dimension sociale et est, pour cette raison, aussi et surtout une crise sociale15.

Les tensions induites par le mode d’organisation du travail dominant

  • 16 La chaire d’éthique appliquée de l’université de Sherbrooke existe depuis 1999. D’abord consacrée à (...)
  • 17 M. Granovetter, Sociologie économique, Paris, Seuil, 2008.

9Pour bien mesurer et comprendre la mutation du travail en cours et, par extension, l’incapacité des modes actuels d’organisation du travail de résoudre les tensions éthiques qui traversent les milieux de travail, il nous paraît important de nous fonder sur des observations concrètes. Ainsi, au fil des interventions réalisées par les équipes de la chaire d’éthique appliquée au cours des dix dernières années16, j’ai pu observer trois grands types de tensions. Le premier, sans doute le plus important en termes d’effet sur l’organisation du travail tout autant qu’en nombre, résulte de l’injonction paradoxale suivante : soyez autonomes dans le respect des directives et politiques de l’organisation qui ne tolèrent aucune dérogation à la norme ! Soyez autonomes…et respectez scrupuleusement la norme, peu importe ce que vous en pensez, sous peine d’être taxés de délinquance et de déviance ! Ce premier type de tension, souvent associé au seul travail des professionnels, a pourtant plus largement trait à l’organisation et la conception du travail. Le deuxième type de tension découle de l’injonction de productivité sans toujours avoir les moyens de la productivité demandée : produisez, rendez un service de qualité, voilà l’injonction institutionnelle… mais nous ne pouvons vous donner les moyens économiques et humains de cette réussite. La tension éthique n’a alors pas tant à voir avec la conception du travail qu’avec la dimension économique de ce travail17. Enfin, la troisième tension prend sa source, contrairement aux deux précédentes, à l’extérieur de l’entreprise et du lieu de travail. Elle réside dans la demande d’un service citoyen alors que l’injonction de productivité incite l’employé, dans les services publics à tout le moins, à traiter ce citoyen comme un client. Elle provient du fait que la professionnalisation et l’autonomie qui l’accompagne, a attribué un nouveau pouvoir au travailleur, celui d’interpréter une demande. Et tandis que le citoyen s’attend à ce que le professionnel utilise ce nouveau pouvoir, tandis que le professionnel pourrait vouloir s’autoriser de ce nouveau pouvoir pour assumer une véritable responsabilité, la hiérarchie institutionnelle s’attend à ce que le citoyen accepte le service clé en main qui lui est proposé.

10La première tension est sans aucun doute la plus facilement reconnaissable. Assez simple dans son expression, le phénomène de la professionnalisation du travail s’est traduit sur le terrain par une volonté de reconnaître des compétences spécifiques aux travailleurs, qu’ils appartiennent à une corporation professionnelle ou non. À chaque sphère d’activités correspondent un ensemble de compétences et de responsabilités qui obligent le travailleur à développer ses habiletés, ses connaissances et son savoir-faire. Il lui revient de réaliser les tâches qui lui sont confiées en raison de ses seules compétences professionnelles. L’entreprise ou l’institution dans laquelle le travailleur œuvre lui délègue alors sa responsabilité. Lorsque ces tâches doivent être déployées au sein d’une institution, les dirigeants de cette dernière se font forts d’exiger le respect des règles et normes édictées par l’institution afin de s’assurer du respect et de la poursuite de la mission institutionnelle. En d’autres termes, l’institution confère une sphère d’autonomie aux travailleurs sans pour autant lui accorder une totale autonomie. Elle lui confère autonomie et responsabilité en lui déléguant simplement la responsabilité sans que l’autonomie ne suive. Il s’ensuit une responsabilité que le travailleur ne peut assumer complètement puisqu’une bonne partie de ses comportements sont désormais dictés par l’entreprise alors que cette dernière repousse sur les épaules du travailleur la totale responsabilité de ses actions.

11Dans ce cas de figure, il n’est pas étonnant de voir que l’entreprise réagira aux « erreurs » ou aux « dysfonctionnements » de ses membres par un désir de corriger les comportements à l’aide d’approches essentiellement déontologiques. Le travailleur qui ne suivra pas la norme comme le « guide technique » le recommande, comme le guide de déontologie l’impose, comme le code de valeurs de l’entreprise le prescrit, se verra automatiquement taxer de « déviance » ou sera jugé « fautif ». Et on cherchera à corriger ce comportement par le renforcement de règles, la punition d’errances, passagères ou systémiques. Et en même temps, pour conserver un maximum de motivation chez les employés et les cadres qui pourraient être portés à adopter un comportement cynique face à ces évidentes contradictions et refuser de se compromettre pour ne pas être considérés comme des délinquants, la direction des entreprises et des services cherchera à les « motiver » par toutes sortes de pratiques de renforcement psychologique, voire par un appel à une nouvelle spiritualité en milieu de travail. De tels mouvements contradictoires — la délégation de pouvoirs aux travailleurs lors de la reconnaissance d’une plus grande autonomie suivie d’un appel au respect de la norme qui peut contrer cette autonomie avec l’exigence du respect des valeurs, règles et normes institutionnelles — ne peuvent parvenir à être résolus tant que la source même de cette contradiction ne sera pas identifiée, étudiée et éradiquée.

12S’ajoute à cette première tension, celle qui a trait à l’appel à plus d’efficacité chez le travailleur tout en s’assurant de la qualité de son travail. Moins de temps et de moyens économiques consentis en en retour d’une exigence de plus grande qualité. La tension est alors si évidente et insoluble que l’on va « recouvrir » cette tension en en appelant au respect d’une nouvelle valeur, l’efficience, qui allie productivité et qualité ! Cet appel à une nouvelle valeur n’aura bien sûr pour effet que de masquer la première tension plutôt que de l’endiguer. Elle aura aussi pour effet d’augmenter le cynisme des travailleurs qui auront tôt fait de voir cette contradiction, de s’y épuiser… avant de se désengager du travail par simple instinct de survie. Dans ce dernier cas aussi, on ne saurait parler de solution sans d’abord avoir identifié la source de la tension, le mode d’organisation du travail essentiellement fondé sur l’obtention de résultat à très court terme, et indépendamment des moyens consentis à sa réalisation. Cette nouvelle donne économique oblige les gestionnaires à « nier » la dimension humaine du travail pour instrumentaliser les uns et les autres à l’obtention des résultats. Encore ici, bien que de manière moins systémique que dans le premier cas, c’est l’organisation de travail qui est en cause. Bien que cette fois, ce ne soit pas l’organisation comme telle autant que ses présupposés, c’est-à-dire les objectifs poursuivis par les entreprises et les contraintes auxquelles seronts soumis tout mode d’organisation du travail.

13Enfin, dans le troisième type de tension, l’autonomie est une nouvelle fois source de tensions lorsque l’on demandera aux travailleurs de répondre à la demande citoyenne, politique ou économique, au détriment de l’évaluation qu’ils peuvent faire de la situation. Dans ce dernier cas, on voudra que le travailleur utilise son autonomie, non pas pour entendre, interpréter et répondre à une demande citoyenne en fonction de sa compréhension du terrain, mais bien pour interpréter et appliquer la consigne ou politique institutionnelle. En fait, plutôt que de reconnaître pleinement l’autonomie professionnelle déléguée, l’institution refuse cette reconnaissance, refuse de reconnaître le travail, et surtout la personne qui produit ce travail, pour plutôt consentir l’autonomie au niveau de la seule reddition de compte interne.

14Dans chacun des cas de figure évoqués, la tension éthique a trait au besoin de reconnaissance et d’autonomie des travailleurs qui n’est pas pleinement assumé par l’institution. Pour des besoins d’efficacité, cette dernière a en effet recours à des travailleurs mieux formés, capables d’assumer des lectures complexes de leur réalité et de proposer des manières de faire adaptées à ces nouveaux contextes. En même temps, par besoin de rendre compte de ses actions, par la responsabilité économique, légale et sociale qui lui est reconnue, et par souci d’éviter de nouveaux dérapages et excès, l’entreprise souhaite assurer un plus grand contrôle sur ses personnels. Dès lors, tant les modes de reddition de compte que la manière de penser le travail posent problème.

Les insuffisances d’une éthique déontologique

  • 18 D. Méda, Le travail, une valeur en voie de disparition, Paris, Flammarion, 1997.

15Face aux nombreux cas de fraude, aux dérapages observés un peu partout en Occident à l’occasion de la dérèglementation qui n’a cessé de s’accentuer depuis le début des années 1980, la réponse des employeurs, dirigeants et des milieux professionnels aux trois sources de tensions que je viens de rappeler a été de développer une approche essentiellement fondée sur le contrôle des comportements. Pour les dirigeants d’entreprise, il fallait ainsi entendre que les comportements déviants observés n’avaient qu’une seule cause : la perte de conscience et de vertus des travailleurs18. Eux seuls étaient responsables de ces dérapages tous azimuts. Et dès lors, un travail sur le renforcement des comportements, une délégation de pouvoir pour favoriser une gestion participative afin d’accentuer l’implication de chacun et d’augmenter la responsabilité des personnels allaient suffire pour corriger la situation. Cette analyse largement répandue a amené le développement d’une éthique de la responsabilité qui a misé sur la psychologisation des modes d’organisation du travail (plus de motivation, davantage de sentiment d’appartenance, etc.) et une augmentation des règles et des balises normatives encadrant le travail pour pallier les comportements déviants. Ainsi, le phénomène de délinquance en milieu de travail a essentiellement été contré par la culpabilisation des travailleurs qui ne voyaient plus de sens dans leur travail et l’augmentation des régulations déontologiques et pénales. Avec à la clé un phénomène d’épuisement professionnel croissant sans pour autant que l’on ait obtenu les résultats escomptés. En fait, l’approche est celle d’une éthique déontologique qui consiste à renforcer le respect de la règle. Cette éthique déontologique se déploie comme suit au sein des institutions et lieux de travail : formation auprès des travailleurs pour leur rappeler l’importance de respecter un ensemble de règles et de valeurs en milieu de travail et adoption d’un corps de règlements et normes favorisant les sanctions pour punir les travailleurs récalcitrants. Dans les faits, l’adoption de ces règlements est devenue si importante que les travailleurs ne s’y retrouvent finalement plus dans le labyrinthe de lois, règlements, normes disciplinaires et techniques de toutes sortes.

16De telles aberrations nous obligent alors à questionner de près, non seulement l’efficacité des mesures déployées, mais également leur bien-fondé méthodologique — conceptuel, diraient les plus audacieux. En d’autres termes, les comportements délinquants résultent-ils d’une intention de frauder et de contourner la règle ou bien est-ce la règle qui a perdu son sens ? Peut-on réduire les comportements délinquants en milieu de travail en s’entêtant à normer ce milieu de manière quasi outrageuse et en culpabilisant les travailleurs qui ne respectent pas les nouvelles exigences normatives compte tenu de la nouvelle autonomie qui leur est accordée ? Ou mieux encore, est-ce que les mécanismes de reddition de compte mis en place permettent de rendre compte des bonnes pratiques ? Et est-ce que les travailleurs, les professionnels et les institutions sont bien outillés pour rendre compte de leurs pratiques ?

  • 19 A. Giddens, The Conséquences of Modernity, Cambridge, Polity Press, 1990.

17Ces questions nous invitent à revoir notre compréhension de l’éthique, la manière dont elle est interpellée et appliquée. Et, les résultats parlant d’eux-mêmes, il nous apparaît important de revenir à la base et assumer une meilleure compréhension de l’éthique afin de quitter le monde de la contrainte pour celui de la réflexion. On parle en effet beaucoup de professionnalisation des milieux de travail et de la nécessité pour les travailleurs d’aujourd’hui, et encore plus pour ceux de demain, d’assumer cette liberté et cette autonomie, mais on leur reconnaît peu ce qui les accompagne, c’est-à-dire la nécessité d’assumer cette autonomie pour interpréter la norme, pour la contextualiser et assumer un véritable contrôle sur son milieu de travail. Et pour assumer cette autonomie, le travailleur, mais aussi l’employeur, doit accepter la nouvelle donne sociologique, celle d’une société du savoir qui est aussi réflexive et qui demande au travailleur d’assumer ses choix, lesquels peuvent parfois l’amener à aller à l’encontre de la norme, sinon à tout le moins l’interpréter19. Un tel appel à la réflexion des comportements ne doit toutefois pas être confondu avec une légitimation ou un appel à la délinquance, bien au contraire. Il doit plutôt être compris comme un déplacement de la question éthique vers la capacité de chacun à délibérer. Et, dès lors, il faut se rendre compte que l’éthique ne peut être déployée comme un nouveau moyen de contrôle mais plutôt être assumée comme une habileté ou une compétence citoyenne et professionnelle.

L’éthique réflexive et ses conséquences sur l’organisation du travail

18L’éthique réflexive se distingue de l’éthique déontologique en redéployant le lieu de survenance de l’éthique. Quand en effet elle est perçue comme un moyen de corriger les manquements à la déontologie, l’éthique reste essentiellement un moyen de contrôler les comportements en mesurant leur conformité à la règle, professionnelle, technique ou institutionnelle. On construit en d’autres mots un comportement standard idéalisé par l’ensemble des milieux pour ensuite mesurer la conformité des comportements de chacun à cette norme. Dans ce contexte, la professionnalisation des milieux de travail est essentiellement conçue comme la capacité du travailleur, et du professionnel, à maîtriser un ensemble de « recettes » pouvant être utilisées selon la configuration sociologique du terrain auquel on fait face.

19Pourtant, ce que l’on observe, et ce que les équipes de la chaire d’éthique ont observé au fil de dix ans d’intervention, c’est une complexification des milieux de travail, une complexification des contextes socioculturels et des demandes de plus en plus exigeantes, tant des dirigeants d’entreprise et services publics que des clients ou citoyens acheteurs, consommateurs ou receveurs de services. Une réalité qui ne se laisse pas saisir par un guide déontologique et technique. Ce que l’on observe en d’autres termes est une situation où le travailleur peut de moins en moins tout prévoir et doit adapter continuellement ses réponses et comportements aux situations auxquelles il est confronté quotidiennement, accentuant son besoin d’interpréter, accentuant le besoin d’habiletés réflexives. Et la réponse des dirigeants et responsables de l’organisation du travail, malgré les discours, consiste à resserrer les contrôles et augmenter les normes, ce qui a pour effet de réduire la capacité du travailleur d’interpréter le contexte et d’ajuster son comportement. Là où le travailleur a besoin de plus d’éthique, c’est-à-dire d’un plus grand espace de réflexion, il se voit offrir plus de déontologie, c’est-à-dire un ensemble de nouvelles règles qui réduisent son espace de réflexion. C’est ce paradoxe que l’éthique réflexive entend corriger en faisant porter l’effort sur l’aide à la résolution de dilemmes moraux et, surtout, d’une manière beaucoup plus large, sur l’aide à la délibération. Et pour cela, l’éthique doit cesser d’être associée à un simple travail de renforcement des comportements pour plutôt être conçue comme une délibération consistant à identifier les valeurs et les normes pertinentes pour ensuite déployer un comportement respectueux des normes s’appliquant à des situations.

  • 20 M. Weber, Le savant et le politique, Paris, Plon, 1987.

20On aurait tort de sous-estimer les effets que cette compréhension de l’éthique a sur les modes d’organisation du travail. Une telle conception de l’éthique oblige en effet à concevoir le milieu de travail comme un milieu de discussion de la norme et de gestion décentralisée puisque le travailleur, assimilé à un professionnel, peut désormais interpréter et questionner les politiques institutionnelles et, surtout, les manières de produire et de rendre un service à la population. Est-ce pour autant la commune, la coopérative généralisée dans tous les milieux de travail ? Non, au contraire. Sans aller jusque-là, il faut toutefois reconnaître que l’éthique qui se déploie dans les milieux de travail sous la forme d’une éthique réflexive oblige le gestionnaire à discuter ses politiques, à réfléchir aux modes d’organisation du travail avec ses subordonnés et équivalents hiérarchiques, à s’arrêter à ses propres décisions et modes de gestion. Lorsque le travail est abordé sous sa dimension éthique, celle des valeurs et de la contextualisation de la norme, on ne peut réduire son organisation à un simple respect de la norme en misant sur la vertu du travailleur et la délégation de pouvoir à l’aide d’un ordre transmis du haut vers le bas. Non pas que ce respect de la norme et de l’autorité n’est pas indiqué mais il constitue l’aboutissement d’un processus en lui-même vicié. Dans les nouveaux environnements de travail, en effet, la responsabilité qui incombe au travailleur n’est pas de suivre la norme et de se conformer à des schèmes de pratique élaborés par la direction d’une institution mais de réfléchir à la norme, de la discuter, de la délibérer, d’ordonner et de donner préséance à un ensemble de valeurs. Pour cette raison, le travailleur n’aura plus à choisir entre ses convictions personnelles et la responsabilité qui lui incombe comme employé d’une institution comme on l’a appris avec Max Weber20. Il a plutôt à assumer cette responsabilité de mettre en contexte des normes au nom de l’autonomie qui lui est désormais impartie. Cela fait toute la différence en termes d’organisation du travail et rompt avec la célèbre dichotomie webérienne.

21Une telle manière d’envisager l’éthique apparaît tout à fait en phase avec l’évolution de nos sociétés, lesquelles tablent désormais sur les personnes, leur besoin de reconnaissance et d’autonomie. Elle ne l’est cependant pas avec le mode d’organisation du travail privilégiée, ni avec une conception strictement économique de l’organisation du travail. Elle implique plutôt un recentrement des modes de gestion qui devront miser, non plus sur la seule participation des travailleurs mais plutôt sur l’impartition et la collégialité qui impliquent une véritable prise en compte du professionnalisme des travailleurs dans les processus de gestion.

22Quiconque est un familier des milieux de travail actuel aura rapidement saisi les raisons de la modeste percée d’une telle compréhension de l’éthique. Même si la plupart des intervenants et dirigeants reconnaîtront le bien-fondé théorique d’une telle approche, la plupart en craindront les méfaits dans la perte d’autorité qu’elle risque d’impliquer lorsqu’elle sera déployée sur le terrain. Avec à la clé une impossibilité de gérer les milieux de travail en raison du chaos que cela créera. Pourtant, il ne s’agit que d’être conséquent avec le premier mouvement qui reconnaît plus d’autonomie aux travailleurs. Et encore ici, l’expérience acquise sur le terrain par nos équipes tend plutôt à démontrer la viabilité d’une telle démarche, de même que son efficacité lorsqu’elle est portée tout à la fois par l’institution, les gestionnaires et les personnels.

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Notes

1 Je remercie pour leur soutien financier le Fonds québécois de la recherche sur la société et la culture (FQRSC) et le Conseil de la recherche en sciences humaines (CRSH).

2 R. Castel, Les métamorphoses de la question sociale, Paris, Gallimard, 1993.

3 C. Taylor, Sources of the Self : The Making of the Modern Identity, Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1989.

4 A. Abbott, The System of Professions. An Essay on the Division of Expert Labour, Chicago – Londres, University of Chicago Press, 1988.

5 F. Dubet, Le déclin de l’institution, Paris, Seuil, 2002.

6 É. Jardin, Mutation et organisation du travail, Poitiers, Bréal, 2005.

7 D. Mercure et J. Spark, Le travail dans l’histoire de la pensée occidentale, Québec, Presses de l’université Laval, 2003.

8 L. Bégin (dir.), L’éthique au travail, Montréal, Liber, 2009.

9 C. Taylor, op. cit. Voir aussi A. Smith, La richesse des nations, Paris, Flammarion, 1991.

10 L. Bélanger et J. Mercier, Auteurs et textes classiques de la théorie des organisations, Québec, Presses de l’université Laval, 2006.

11 C’est le constat des équipes de la chaire d’éthique appliquée au cours des dix dernières années d’intervention dans le secteur public québécois.

12 Par exemple, Jean René Ouimet, propriétaire fondateur de Cordon Bleu.

13 A. Lacroix, 2009, « L’éthique en milieu de travail : conceptions, interventions, malentendus », dans L. Bégin (dir.), op. cit., p. 79-104.

14 L. Boltanski, Les cadres, la formation d’un groupe social, Paris, Minuit, 1982 ; L. Boltanski, De la critique. Précis de sociologie de l’émancipation, Paris, Gallimard, 2009.

15 I. Ferraras, Critique politique du travail. Travailler à l’heure de la société des services, Paris, Presses de sciences po, 2007.

16 La chaire d’éthique appliquée de l’université de Sherbrooke existe depuis 1999. D’abord consacrée à la réflexion de fond autour de l’éthique appliquée, le travail des chercheurs associés à cette chaire de recherche s’est progressivement portée sur l’une intervention en éthique pour, ensuite, porter sur le développement des outils d’intervention, de formation et d’accompagnement en matière d’éthique au travail. Les terrains d’étude et d’intervention furent essentiellement ceux des milieux policiers, québécois et suisse, de même que la fonction publique québécoise.

17 M. Granovetter, Sociologie économique, Paris, Seuil, 2008.

18 D. Méda, Le travail, une valeur en voie de disparition, Paris, Flammarion, 1997.

19 A. Giddens, The Conséquences of Modernity, Cambridge, Polity Press, 1990.

20 M. Weber, Le savant et le politique, Paris, Plon, 1987.

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Pour citer cet article

Référence papier

André Lacroix , « La dimension éthique de l’organisation du travail », Éthique publique, vol. 11, n° 2 | 2009, 139-146.

Référence électronique

André Lacroix , « La dimension éthique de l’organisation du travail », Éthique publique [En ligne], vol. 11, n° 2 | 2009, mis en ligne le 10 mai 2011, consulté le 25 mars 2017. URL : http://ethiquepublique.revues.org/121 ; DOI : 10.4000/ethiquepublique.121

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Auteur

André Lacroix

Chaire d’éthique appliquée, université de Sherbrooke.

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