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Dossier : Repenser l'organisation du travail

Conflits de valeurs et souffrance au travail1

Diane Girard
p. 129-138

Résumé

La souffrance au travail et ses conséquences physiques et psychologiques sur les employés et les gestionnaires, ainsi que sur leur motivation et la productivité, constituent un enjeu social important qui a suscité l’intérêt des chercheurs, des professionnels et des médias au cours des dernières décennies. Cet article tente de contribuer à cette discussion en mettant en lumière les conflits de valeurs que vivent régulièrement les gestionnaires et employés dans leur travail, et la souffrance que ces conflits peuvent générer. Le recours à l’éthique appliquée, dans une perspective tant individuelle qu’organisationnelle, est présenté comme une façon d’atténuer cette forme de souffrance au travail.

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Texte intégral

  • 1 Une version préliminaire de cet article a été présentée au colloque « La responsabilité sociale des (...)
  • 2 A. Vinet et ses collaborateurs discutent de ces coûts dans « Travail et santé mentale : une relatio (...)

1La souffrance au travail et ses conséquences physiques et psychologiques sur les employés et les gestionnaires, ainsi que sur la motivation et la productivité, suscitent depuis plusieurs années l’intérêt de chercheurs. Les coûts personnels, sociaux et organisationnels importants de divers maux psychologiques et physiques liés au travail, tels stress, épuisement professionnel, troubles anxieux, dépression, et accidents cardiovasculaires sans antécédents médicaux, font par ailleurs l’objet d’une préoccupation grandissante, notamment chez les professionnels de la santé et les responsables de la gestion des ressources humaines dans les organisations. On note entre autres une augmentation importante des coûts en termes d’absences pour maladie, de prestations d’invalidité et de dépenses de santé2, notamment pour les maladies d’ordre psychologique.

  • 3 De C. Dejours voir Souffrance en France, Paris, Seuil, 1998 ; « Aliénation et clinique du travail » (...)

2 À ce jour, particulièrement la psychopathologie au travail, la psychologie et la sociologie du travail ont abordé diverses causes possibles de cette souffrance. Ainsi, en psychopathologie du travail, on considère que cette souffrance est engendrée en partie par les méthodes d’organisation du travail, qui démobilisent les employés et portent atteinte à la solidarité et la coopération3. Selon cette perspective, il en résulte diverses pathologies dont l’épuisement professionnel (« burn-out ») et les accidents cardio-vasculaires sans antécédents médicaux, ainsi que des syndromes dépressifs et même de persécution.

  • 4 Vincent de Gaujelac offre une discussion intéressante à ce sujet dans son livre La société malade d (...)
  • 5 E. M. Morin et J. Forest, art. cité.
  • 6 A. Soares, « La santé mentale au travail : s’attaquer aux sources du problème », dans S. St-Onge (d (...)

3 Les modèles managériaux axés presque exclusivement sur la performance, avec l’obligation de résultats et l’exclusion des moins performants qui en découlent, sont aussi considérés engendrer de la souffrance en psychopathologie du travail, puisqu’ils peuvent entraîner de l’angoisse, la perte d’estime de soi, de l’insomnie et divers troubles digestifs, dermatologiques et cardiovasculaires liées à la crainte de perte d’emploi4. Les modes de gestion actuels, l’accent mis sur l’atteinte de résultats financiers plutôt que sur l’atteinte d’un rôle social légitime, la déshumanisation du travail, l’incertitude constante, le rythme accéléré et le « mode urgence » continuel entraînent impatience, impuissance et résignation à divers niveaux de l’organisation. La perte de sens du travail qui en découle entraîne à plus ou moins long terme également de la souffrance, selon certains psychologues5. De même, les cultures organisationnelles axées sur le court terme, le culte de l’excellence et la compétition émergent comme étant problématiques, cette fois en sociologie du travail, puisqu’elles causent l’effritement de la solidarité entre les membres de l’organisation, laquelle permet normalement d’atténuer la souffrance liée au travail6.

  • 7 Ibid.
  • 8 A. R. Hochschild, The Managed Heart : Commercialization of Human Feeling, Los Angeles, University o (...)

4La surcharge de travail, tant quantitative lorsqu’il y a trop de travail ou trop peu de temps ou de ressources pour le faire que qualitative lorsque les exigences de compétence ou de productivité dépassent les capacités de l’employé, est également mentionnée comme source de souffrance. Il s’agit non seulement des charges de travail physique et mental, mais aussi de la charge émotionnelle due à la nécessité de gérer l’expression de ses émotions pour répondre aux exigences de certains types d’emploi7. On pense ainsi aux intervenants dans le secteur de la santé, mais aussi aux agents de bord, aux serveurs et aux préposés au service à la clientèle, emplois qui exigent généralement une régulation des émotions dans l’exécution des tâches et même l’expression d’émotions « positives » qui ne sont pas nécessairement réellement ressenties8.

  • 9 Voir notamment M.-F. Hirigoyen, Le harcèlement moral dans la vie professi06onnelle, démêler le vrai (...)
  • 10 Loi sur les normes du travail, L. R. Q., chap. N-1.1, art. 81.18.

5 Finalement, certains types de comportement précis ont également été reconnus comme engendrant de la souffrance au travail, et diverses pathologies, tel le harcèlement moral au travail, décrites comme des conduites abusives systématiques ou répétitives portant atteinte à la dignité ou à l’intégrité physique ou psychique d’une personne9. Diverses régions ont d’ailleurs adopté une législation visant à interdire de tels comportements au travail, considérés dès lors comme du harcèlement psychologique ou moral, dont le Québec10.

6 Ces études ont eu le mérite de porter à notre attention ce phénomène de souffrance au travail et de contribuer aux connaissances relatives à plusieurs causes de celle-ci. Une cause importante de souffrance nous semble toutefois avoir été peu étudiée jusqu’à ce jour et mériterait qu’on s’y attarde : les conflits de valeurs au travail qui se produisent lorsque, dans une situation donnée, une personne est tirailléeentre diverses valeurs qui préconisent des actes contradictoires.

  • 11 A. Soares, art. cité.
  • 12 E. M. Morin et J. Forest , art. cité, p. 623 ; A. Soares, art. cité, p. 637.
  • 13 C. Dejours, « Nouveau regard sur la souffrance humaine dans les organisations », art. cité.

7 Par ailleurs, certains moyens sont proposés pour prévenir la souffrance au travail. Tout d’abord, reconnaître les limites des « programmes d’aide aux employés », telle l’offre des services d’un psychologue, qui ne peuvent, à eux seuls, régler le problème de souffrance au travail, quoiqu’il soit tentant de le croire afin d’éviter d’avoir à se questionner sur les liens entre ces malaises et divers facteurs organisationnels11. On suggère également de revoir l’organisation du travail et les conditions de travail, d’ajuster la charge aux capacités de chacun, de donner plus de marge de manœuvre aux équipes pour qu’elles organisent leur travail de la façon qui leur semble la plus efficace et de permettre aux employés d’exercer leur jugement dans l’exécution de leurs tâches12. La souffrance engendrée par les méthodes d’organisation du travail et la domination des employés pourrait aussi être évitée par la création d’un espace de parole, où la diversité des façons de faire est reconnue et légitimée plutôt que cachée, les différences d’opinion sont arbitrées, et les choix importants sont discutés et faits collectivement13.

8 Ces suggestions peuvent contribuer à la prévention ou à l’atténuation de certaines formes de souffrance au travail et peuvent même permettre d’éviter que certains types de conflits de valeurs ne se produisent trop souvent. Elles ne permettent toutefois pas d’aider concrètement la personne qui fait face, dans une situation donnée, à un conflit entre deux valeurs qui lui semblent importantes, mais qui préconisent des actes contradictoires, de le résoudre de façon satisfaisante. Il en est de même lorsque le conflit de valeurs survient entre deux employés ou deux personnes de niveaux hiérarchiques différents ; faute d’être en mesure de résoudre le problème de façon satisfaisante il prend souvent des allures de conflit interpersonnel, faisant souffrir non seulement les protagonistes mais aussi leur entourage.

9La question se pose alors : comment l’organisation et ses membres peuvent-ils résoudre leurs conflits de valeurs le mieux possible, ou du moins composer avec ceux-ci de façon à atténuer le plus possible la souffrance qui pourrait en découler ? Ils doivent tout d’abord reconnaître que les conflits de valeurs, loin d’être exceptionnels, font partie inhérente de la vie organisationnelle. Le recours à deux processus suggérés par l’éthique appliquée, la délibération éthique et le dialogue, et à diverses mesures organisationnelles visant à encourager le recours à ceux-ci est également préconisé.

Conflits de valeurs au travail

  • 14 M. Rokeach, The Nature of Human Values, New York, The Free Press, 1973 ; J. Liedtka, « Managerial v (...)

10En psychologie, une valeur est définie comme une croyance assez durable, issue de notre socialisation, qu’un certain état de fait est souhaitable, préférable à d’autres. Avec le temps, celles qui nous sont inculquées s’intègrent à notre identité, notre image de soi :ce sont « nos » valeurs.Ainsi, une valeur très importante pour une personne peut ne l’être qu’à peine pour une autre. Les valeurs y sont décrites comme des structures cognitives à travers lesquelles on perçoit les situations ; elles ont aussi un rôle important de motivation et constituent des principes guidant l’action et justifiant les décisions14.

  • 15 G. A. Legault, Professionnalisme et délibération éthique. Manuel d’aide à la prise de décision resp (...)

11 En éthique appliquée, Legault suggère qu’une valeur peut aussi être la raison d’agir dans une situation particulière en vertu d’un certain idéal de pratique ou du sens qu’on veut donner à une action, donc la fin visée par l’action15. Ainsi, par exemple, une enseignante pourra agir d’une certaine façon par souci d’équité envers ses élèves, selon ses idéaux de pratique en enseignement ; une infirmière, par souci du respect de la dignité d’un patient selon son idéal de ce qu’est une « bonne » infirmière ; un gestionnaire choisira de privilégier des motifs d’efficacité et de performance, ou encore d’humanisme et de compassion, selon son idéal d’un « bon » gestionnaire dans une situation donnée.

12 Les deux types de valeurs, identitaire et d’idéal, se retrouvent dans la pratique : valeurs personnelles auxquelles on s’identifie et qui servent de guides (« nos » valeurs), ou valeurs comme fin, et même comme idéal de pratique, à atteindre. Cela pourrait être, dans les faits, la même valeur, par exemple le respect de la dignité humaine, mais elle serait invoquée pour des motifs différents.

  • 16 M. Rokeach, op. cit. ; S. H. Schwartz, art. cité ; S. H. Schwartz, L. Sagiv et K. Boehnke, « Worrie (...)

13 Le conflit de valeurs survient lorsque les actions qui seraient menées afin de mettre en pratique une certaine valeur dans une situation donnée entrent en conflit avec les actions préconisées par une autre valeur qui semble également importante16. Un conflit peut exister entre deux valeurs dont je voudrais tenir compte, ou entre la valeur que je voudrais privilégier et celle qu’une autre personne, l’organisation, ou la culture organisationnelle préfère dans un tel cas. Dans les deux cas un choix devra être fait et une des valeurs retenue pour résoudre le problème.

  • 17 Par exemple, B. L. Toffler, Tough Choices : Managers Talk Ethics, New York, John Wiley & Sons, 1986 (...)

14 Des études sur les gestionnaires et certains professionnels ont démontré que certains d’entre eux vivent assez souvent des malaises et des dilemmes dans le cadre de leur travail, particulièrement lorsqu’ils font face à des situations, ou des décisions, pouvant affecter le bien-être et les intérêts d’autres personnes, à cause des conflits de valeurs en présence17. Ces dilemmes se produisent assez régulièrement, notamment dans le cadre de leurs relations avec leurs supérieurs hiérarchiques, leurs employés, leurs clients, leurs fournisseurs, les agences gouvernementales ou la communauté. Or, si l’existence de tels conflits est reconnue, peu d’études se sont attardées à examiner le type de situations où ils se produisent, comment ces conflits se vivent et sont résolus, et encore moins la souffrance qu’ils engendrent.

Situations organisationnelles de conflits de valeurs

  • 18 M. Rokeach, op. cit. ; S. H. Schwartz, art. cité.

15Pour mieux comprendre les situations où ont lieu des conflits de valeurs, nous allons recourir à une terminologie dérivée des typologies développées en psychologie par Rokeach et Schwartz18. Ces auteurs distinguent les valeurs dites morales ou transcendantes, qui ont pour objets la dignité humaine, la protection et le bien-être d’autrui, d’autres catégories de valeurs, orientées plutôt vers le succès personnel ou organisationnel, le pouvoir, le prestige et la rentabilité, et d’autres encore, qui sont axées soit sur le plaisir, la sécurité ou la tradition.

  • 19 S. H. Schwartz, L. Sagiv et K. Boehnke, art. cité. ; L. Sagiv et S. H. Schwartz, art. cité.

16 Les valeurs en conflit dans une situation donnée, donc appelant des actions contradictoires, peuvent donc être deux valeurs d’une même catégorie, par exemple deux valeurs transcendantes telles la compassion et l’équité, ou deux valeurs de catégories différentes19. Un exemple de ce deuxième type de conflit de valeurs particulièrement fréquent à notre époque est celui entre des valeurs dites « transcendantes » et des valeurs de succès incluant la compétitivité, l’efficacité et la rentabilité. Le contexte du travail en entreprise depuis les années 1980 n’a fait qu’aggraver ce type de conflit.

  • 20 A. Berenson, The Number : How the Drive for Quarterly Earnings Corrupted Wall Street and Corporate (...)
  • 21 R. Crête, « L’affaire Michaud : la voix d’un “simple actionnaire” », Les Cahiers de droit, vol. 39, (...)
  • 22 A. Berenson, op. cit.

17 En effet, depuis cette période, les entreprises sont devenues progressivement de plus en plus obsédées par les résultats à court terme et les stratégies permettant d’augmenter la valeur de leurs actions20. La valeur des actions et les dividendes sont graduellement devenus les indicateurs clés de performance, une situation aggravée du fait que de grands investisseurs institutionnels, tels compagnies d’assurance et fonds de retraite, dominent de plus en plus le marché des capitaux et tentent de maximiser leur retour sur investissement21. Ce fait a par ailleurs accru la pression sur les compagnies cotées en bourse de rencontrer les projections des analystes financiers, à défaut de quoi le marché les « punira » sévèrement. Le phénomène s’est étendu aux compagnies non cotées, soumises bien souvent aux pressions des grandes compagnies qu’elles desservent qui cherchent à minimiser leurs coûts. De plus, les attentes du marché en termes de croissance du profit des entreprises ont augmenté de façon importante depuis les années 1980. Par exemple, les prévisions globales pour les entreprises inscrites au S&P 500 sont progressivement passées de 9 % en 1994 à 14 % au début des années 200022. Les entreprises ont suivi ce mouvement en haussant leurs propres objectifs de rendement, accroissant ainsi la pression sur leurs employés et dirigeants de réduire les coûts à tout prix, afin de rencontrer ces objectifs ambitieux, et en offrant des options d’achat d’actions et diverses autres récompenses alléchantes à leurs gestionnaires et dirigeants dans l’espoir de les amener à privilégier l’intérêt des actionnaires, encourageant ainsi la recherche de maximisation des profits avec une vue à court terme, sans trop de souci pour les effets à long terme.

  • 23 E. M. Morin, « L'efficacité organisationnelle et le sens du travail », dans T. C. Pauchant (dir.), (...)

18 Ces pressions visant à atteindre des objectifs de rendement ambitieux ont à leur tour encouragé le foisonnement d’une compréhension réductionniste de l’efficacité organisationnelle, où sont privilégiés la productivité, le succès économique, la compétitivité et la croissance. Une telle vision peut facilement mener à ne pas tenir compte des intérêts et du bien-être des personnes qui subissent l’impact des activités et décisions de l’organisation23 et faire disparaître de telles considérations des critères d’évaluation du rendement, de promotion et de récompense. Elle encourage aussi souvent la compétition interne entre les employés, menant à l’effritement de la solidarité entre eux.

19 Les secteurs gouvernemental et de la santé n’ont pas échappé à cette optique « performance », avec le virage au cours des deux dernières décennies vers des exigences de rendement liées à la gestion par résultats et la reddition de comptes qui y sont associées.

20 Prenons pour exemple le cas d’un gestionnaire dont un des employés a une année particulièrement difficile sur le plan familial. Alors qu’il a épuisé tous ses congés, il demande à son gestionnaire de l’autoriser à prendre trois semaines additionnelles de congé, sans solde. En principe, les politiques des ressources humaines ne le permettent pas, mais il y a toujours des façons d’y faire une entorse. Cependant, les tâches de l’employé devront alors être exécutées par ses collègues pendant ce temps. Le gestionnaire est tiraillé car il vit un conflit de valeurs, qui pourra d’ailleurs varier d’un gestionnaire à l’autre dans un tel cas. Ainsi, pour l’un, il peut s’agir d’un conflit entre la compassion, d’une part, et l’honnêteté et le respect des politiques, d’autre part. Un autre gestionnaire pourrait vivre la situation comme opposant la valeur de compassion à celle d’équité, puisque les autres employés devront assumer le surcroît de travail. Pour un troisième gestionnaire, il pourrait s’agir d’un cas où la compassion est en conflit avec l’efficacité et la performance : si le congé est accordé, cela pourrait empêcher l’équipe d’atteindre les objectifs de rendement, soit le nombre de dossiers à traiter par mois, ou augmenter les coûts s’il faut payer du temps supplémentaire. D’autres encore pourraient voir la compassion s’opposer à l’intérêt public, s’il s’agit d’une organisation gouvernementale ou de la santé, puisque tout retard dans le nombre de dossiers traités cause un préjudice aux bénéficiaires de ces services, sans compter que de payer du temps supplémentaire pour compenser le congé accordé ne constituerait peut-être pas une saine gestion des fonds publics. Ce premier exemple démontre que, dans une même situation, différentes personnes pourraient vivre des conflits de valeurs de nature différente.

21 D’autres conflits de valeurs peuvent être liés à la rareté des ressources, ce qui se présente de plus en plus fréquemment dans nos sociétés où il faut « faire plus avec moins ». Qu’est-ce qui sera coupé, qu’est-ce qui sera privilégié et pourquoi ? Par exemple, un gestionnaire et son équipe peuvent accorder beaucoup d’importance à la qualité des services aux clients, mais des coupures budgétaires récentes font en sorte qu’ils ne peuvent plus combler les postes temporairement vacants pour cause de maladie. Ils doivent cependant rencontrer les mêmes objectifs de rendement quant au nombre de clients servis qu’avant les coupures. Un choix s’impose : travailler plus rapidement en diminuant la qualité du service, et atteindre ainsi les chiffres de rendement exigés, ou laisser les retards s’accumuler afin de bien servir les clients, tout en subissant les conséquences de ne pas avoir atteint les objectifs ? D’autres avenues sont-elles possibles ?

22 De même, l’infirmière peut être tiraillée entre certaines valeurs qu’elle tente de privilégier dans son travail, comme, d’un côté, la qualité des soins prodigués aux patients et, de l’autre, le respect des exigences administratives de performance et des engagements institutionnels à ce sujet envers la population. Ce type de situation risque d’être fréquent en période de compressions budgétaires, lorsque les priorités d’allocation de budget ou la rareté des ressources infirmières qualifiées accroissent le fardeau de celles qui sont en place. Ce genre de conflit de valeurs sera sans doute exacerbé lorsqu’il existe un écart important entre les déclarations publiques de l’employeur ou du gouvernement quant à la qualité des produits et services et la capacité réelle des employés à offrir ce niveau de qualité. Des exemples similaires peuvent se produire dans divers autres secteurs d’activité.

23 Un conflit de valeurs peut également survenir, par exemple, chez l’employé d’un ministère dont la tâche est d’appliquer les critères d’un programme gouvernemental qui entraînerait un refus d’aide à un citoyen qui en a manifestement besoin. Ainsi, au nom de la compassion et du respect de la dignité humaine, cet employé préfèrerait peut-être faire une interprétation beaucoup plus large de ces critères, sinon même les contourner, de façon à accorder au citoyen une aide financière ou l’accès à certains services ; par contre, la loyauté envers son ministère et ses politiques et l’impératif du traitement égal de tous les citoyens dans l’application des critères d’allocation l’amèneraient à vouloir appliquer la règle. Que faire dans une telle situation ? Quoi choisir et pour quelle raison ?

24 Que dire du concepteur d’un programme informatique, qui privilégie généralement la qualité de son travail, qui se voit ordonner par son patron de terminer sans tarder un programme afin de respecter la date de livraison convenue, et éviter ainsi des pénalités de retard qui affecteront la rentabilité du secteur, même si le programme contient encore certaines imperfections qui risquent de causer de nombreux désagréments au client ? Conflits aussi pour les tenants de la qualité de vie au travail et de la conciliation travail-famille lorsqu’ils se trouvent opposés, dans une situation donnée ou de façon quotidienne, à ceux pour qui la performance et la loyauté se traduisent en dévouement total à l’entreprise, parfois jusqu’à l’épuisement.

  • 24 Centre canadien de gestion, De solides assises : rapport du Groupe de travail sur les valeurs et l’ (...)

25 Certains types de conflits de valeurs sont inhérents à la mission même ou à la nature de l’organisation. Ainsi, par exemple, chez les sociétés d’État ou de la Couronne, l’intérêt public peut se retrouver assez souvent, dans les faits, en conflit avec d’autres valeurs rattachées à leur vocation commerciale, telles l’efficacité et la profitabilité. Par ailleurs, chez les employés de la fonction publique, la « loyauté à l’égard de l’intérêt public, tel que représenté et interprété par le gouvernement démocratiquement élu24 », peut occasionnellement faire surgir des conflits de valeurs qu’ils auront à résoudre. Ainsi, lorsque l’action préconisée par un ministère ou une agence publique dans une situation donnée lui semble aller à l’encontre de certaines valeurs telles la transparence, la sécurité de la population ou la protection de l’environnement, l’employé pourra être tiraillé entre l’application de ces valeurs et la loyauté envers l’employeur et le gouvernement. Certains iront même jusqu’à dénoncer l’action de leur employeur, malgré les conséquences possibles d’une telle action, s’ils ne disposent pas des moyens nécessaires pour leur permettre de résoudre ce conflit de valeurs.

Conflits de valeurs et souffrance au travail

26Les conflits de valeurs peuvent être une source d’anxiété, de frustration, de colère ou de culpabilité, particulièrement lorsque le malaise à leur égard n’est pas exprimé ou que la personne demeure préoccupée quant à la justesse de ses actes. Le stress, l’épuisement professionnel, les troubles anxieux, la dépression et divers maux liés à la santé physique sont des exemples de la souffrance qui peut ainsi être engendrée.

27 Ainsi, sacrifier une valeur importante pour soi pour en actualiser une autre imposée par son supérieur, son groupe ou les normes de l’organisation, sans que cela « fasse sens » ou soit raisonnable d’un point de vue personnel, sera générateur de malaise. Si le malaise persiste, la souffrance s’installe ; la perception d’incohérences répétées peut notamment contribuer à la perte de sens du travail et à l’épuisement professionnel. Il peut en être de même lorsqu’on ne réussit pas à actualiser dans notre travail, du moins en partie, les valeurs qui correspondent à notre idéal professionnel ou social, par exemple en termes de qualité des soins, de service au citoyen ou de produit à être livré.

  • 25 C. Dejours, « Travail, souffrance et subjectivité », Sociologie du travail, vol. 42, no 2, 6 avril (...)

28En psychopathologie du travail on mentionne également la souffrance que peut éprouver un employé qui collabore à un acte qu’il réprouve, notamment un acte causant de la souffrance à autrui25. Souffrance affective face au fait d’être ainsi en contradiction, mais souffrance également puisque des maladies physiques et psychologiques peuvent en résulter. Analyser la situation sous la perspective du conflit de valeurs permet de constater que la souffrance de l’employé dans de tels cas provient souvent de l’incapacité, pour cette personne, de résoudre de façon satisfaisante le conflit entre une ou des valeurs visant le bien-être d’autrui et les valeurs qui l’amènent à collaborer. Ainsi, collaborer à un acte qu’on réprouve peut être motivé par son bien-être personnel ou son propre succès lorsque faire autrement aurait pour résultat son exclusion d’un groupe, la perte de son emploi, des limites en termes d’avancement de carrière ou d’autres formes de représailles.

  • 26 E. M. Morin et J. Forest, art. cité, p. 620-621.
  • 27 E. M. Morin, art. cité ; E. M. Morin et J. Forrest, art. cité.

29  Les cas de perte de sens au travail pourraient également bénéficier d’une analyse plus poussée en matière de conflits de valeurs. Un travail qui a du sens a les caractéristiques suivantes : il est utile aux autres ou à la société, est fait d’une façon responsable en tenant compte des effets tant de son exécution que des produits et services eux-mêmes, offre aux employés des occasions d’apprendre et de se développer, permet des relations interpersonnelles de qualité et, finalement, permet aux employés d’exercer leur jugement et leur créativité dans la résolution de problèmes et de participer à la prise de décision qui concerne leur travail26. Lorsqu’une personne se voit contrainte de privilégier dans ses tâches des valeurs qui ne correspondent pas à celles qu’elle voudrait mettre en pratique, et que cette incohérence est importante ou survient de façon répétitive, le travail perd de son sens, ce qui peut engendrer une souffrance considérable, sans compter les effets sur la performance de cette personne. Il a par ailleurs été démontré que la surévaluation de la réussite économique et de la croissance au détriment d’autres valeurs peut entraîner une perte de sens27.

30 Lorsque le conflit de valeurs oppose deux ou plusieurs personnes, les tensions sont inévitables. Ainsi, telle personne convaincue que les valeurs qu’elle veut privilégier sont « les bonnes » peut ne pas comprendre pourquoi « l’autre » n’est pas du même avis ; elle en vient souvent à juger « l’autre », qu’il soit collègue, employé ou supérieur hiérarchique, en conséquence. Faute de s’en parler ouvertement et de prendre le temps de comprendre la position adverse, puis idéalement de travailler ensemble à résoudre le problème, chacun reste sur ses positions dans une incompréhension mutuelle. Cette incompréhension peut affecter l’efficacité de l’unité de travail mais aussi le climat de travail et dégénérer en hostilité, occasionnant ainsi de la souffrance.

31Les conflits de valeurs font partie intégrante du vécu organisationnel ; il est illusoire de penser qu’ils disparaîtront. Cependant, ce qui cause la souffrance ne tient généralement pas tant aux conflits de valeurs eux-mêmes qu’à la difficulté de nommer son malaise et de s’en distancier de façon réflexive, afin d’y mettre un terme raisonnablement, ou d’en parler ouvertement et de pouvoir s’entendre avec les autres sur les fins qu’on visera dans cette situation problématique et le moyen de les atteindre.

  • 28 J. Liedtka, « Managerial values and corporate decision-making », art. cité, et « Value congruence » (...)

32 En effet, tant les gestionnaires que les employés n’ont souvent pas développé les habiletés pour le faire. De plus, rares sont les milieux où l’on peut faire part en toute impunité d’un malaise à ce sujet, interpeller autrui ou l’organisation quant aux valeurs à favoriser dans une situation donnée ou légitimement prendre le temps que nécessite une réelle réflexion et le dialogue dans un tel cas. Par ailleurs, la possibilité ou non d’exprimer son malaise face à un conflit de valeurs varie d’une personne à l’autre et aussi selon le niveau de confiance qui règne. Cela est d’autant plus difficile lorsque le conflit survient entre une valeur qu’il préférerait actualiser et les valeurs préconisées par son supérieur hiérarchique ou par la culture organisationnelle, ou lorsque les valeurs préconisées officiellement par l’organisation ne sont pas celles effectivement mises en avant. Plusieurs choisiront alors de se taire et de souffrir en silence28.

33 Face à ces difficultés, nous préconisons le recours à l’éthique appliquée pour permettre de prendre une distance réflexive à l’égard du conflit de valeurs et de le résoudre le mieux possible, et pour briser le silence. On pourra ainsi soit éviter ou encore atténuer la souffrance pour la rendre plus « normale », c’est-à-dire non pathogène, et, lorsque le conflit intervient entre diverses personnes, améliorer le climat organisationnel et la coopération entre les individus.

L’éthique appliquée comme mode de réduction de la souffrance au travail

34La réduction de la souffrance au travail causée par les conflits de valeurs nécessite de pouvoir tout d’abord clarifier les raisons du malaise, puis de prendre une distance réflexive par rapport à celui-ci afin de résoudre le conflit d’une façon éclairée. Lorsque le conflit de valeurs implique d’autres personnes, il faut aussi pouvoir en parler ouvertement et aller au-delà des positions personnelles et du jugement sur autrui, sources de mésentente, pour en arriver à discuter ensemble de ce qui serait la meilleure solution possible dans les circonstances. Colère, tension, anxiété, frustration, culpabilité et mésentente peuvent alors être, sinon éradiquées, du moins atténuées.

35 L’éthique appliquée offre des moyens concrets pour résoudre les conflits de valeurs le mieux possible, en tenant compte des faits particuliers de la situation : la délibération éthique et le dialogue. Le conflit de valeurs est en fait l’élément central sur lequel porte la délibération en éthique appliquée.

  • 29 Voir G. A. Legault, op. cit. (p. 280), pour un exemple de modèle décisionnel fondé sur la délibérat (...)

36 La délibération éthique peut contribuer à réduire la souffrance au travail dans la mesure où elle permet de résoudre les conflits de valeurs d’une façon plus éclairée et plus satisfaisante, de clarifier le malaise et d’évaluer les divers éléments qui font partie du problème tout en pondérant leur importance, avant de faire un choix. La délibération éthique fait ainsi appel à une réflexion critique sur la situation, les normes en présence, les conséquences possibles pour le décideur et autrui et, surtout, sur les valeurs en conflit et celle que le décideur désire le plus mettre en pratique dans la résolution de ce problème particulier, dans le but de prendre « la meilleure décision possible dans les circonstances ». En effet, en éthique appliquée, « choisir, c’est résoudre un conflit de valeurs en accordant la priorité à une valeur sur une autre, dans la situation29 ». Cette délibération se trouvera enrichie si elle peut se faire en dialogue avec les autres parties intéressées ; à défaut, le décideur cherchera à tenir compte, dans son raisonnement, des intérêts des autres et de leur point de vue.

37 L’exercice d’un choix, si mince soit la marge de manœuvre en l’occurrence, est généralement moins souffrant que le sentiment d’impuissance face à la situation. En légitimant un temps d’arrêt pour réfléchir à la situation, en reconnaissant une certaine autonomie décisionnelle au décideur ou à l’équipe concernée, si petite soit-elle, et en suggérant divers éléments concrets à prendre en considération lors de cette réflexion pour tenter de dénouer l’impasse, la délibération éthique contribue à diminuer l’anxiété et la frustration qui peuvent être vécues dans de telles situations. Bien plus, la culpabilité, la frustration ou l’anxiété postdécisionnelles peuvent être considérablement atténuées par le sentiment d’avoir pris le temps de bien y réfléchir et d’avoir fait le mieux possible dans les circonstances. Le décideur sera également mieux outillé, suite à son analyse, pour justifier sa décision aux autres comme étant raisonnable, ce qui permettra de maximiser l’adhésion des autres à sa décision ou, du moins, de minimiser les risques de contestation, de mésentente ou même de représailles. Finalement, en étant plus conscient des valeurs en tension dans la situation, celui (ou ceux) qui décide pourra, une fois le choix fait quant à la valeur qui sera privilégiée dans ce cas, chercher à porter le moins possible atteinte aux autres valeurs considérées importantes. Ainsi, par exemple, le gestionnaire qui choisit de privilégier la performance, mettant fin à l’emploi d’un employé qui n’arrive pas à répondre aux exigences de son poste, pourra également choisir d’implanter sa décision avec le plus de respect et de compassion possibles, et même peut-être aider l’employé à se relocaliser dans un poste moins exigeant. Tout cela sous-entend toutefois que le décideur dispose d’habiletés suffisantes et d’outils d’aide à la prise de décision éthique, ce qui n’est souvent pas le cas : nous y reviendrons lorsque nous aborderons les aspects plus institutionnels.

38 La souffrance due au conflit de valeurs peut également être atténuée par le recours au dialogue. Dans la perspective de l’éthique appliquée, le dialogue est plus qu’une simple discussion ou qu’une façon de persuader l’autre de son point de vue. Il s’agit plutôt d’un partage entre les personnes quant aux conflits de valeurs qu’elles vivent et au sens qu’elles voudraient donner à leur action dans cette situation, d’une ouverture au point de vue de l’autre, d’une tentative de se comprendre les uns les autres et d’élaborer ensemble, si possible, la meilleure solution. L’employé, le gestionnaire ou l’équipe tiraillés entre deux ou plusieurs valeurs peuvent donc, au lieu de se sentir impuissants et coincés par un malaise et de souffrir en silence, discuter du problème avec les personnes impliquées, collègues ou patrons, pour bien saisir les enjeux, clarifier les valeurs en présence, faire un choix plus éclairé et idéalement prendre une décision que tous accepteront comme étant pour le moins raisonnable dans les circonstances. Ayant eu recours à la délibération éthique, donc à l’évaluation des divers éléments en cause, on pourra d’ailleurs en discuter de façon plus articulée avec les autres. Le dialogue peut aussi permettre de ramener la décision au niveau de l’équipe, particulièrement lorsqu’il s’agit d’un conflit de valeurs lié à ses pratiques, et donc d’en assumer collectivement la responsabilité. Cette façon de faire peut d’ailleurs faciliter l’amélioration continue des pratiques au sein de l’équipe, réduisant de ce fait les occasions futures de conflits de valeurs, et donc de souffrance.

39 Le dialogue peut également aider à réduire les tensions, et donc la souffrance qui en découle, lorsque le conflit de valeurs oppose deux ou plusieurs personnes : si elles arrivent à prendre une distance réflexive par rapport à la situation dans un premier temps, puis à s’entendre pour amorcer un processus de dialogue à ce sujet, elles pourront dépasser le jugement sur l’autre et le conflit personnel (« mes » valeurs contre « tes » valeurs, ma façon de faire contre ta façon) et discuter plutôt du but qu’il est souhaitable de viser, en termes de valeur à privilégier, puis de la façon d’y parvenir.

  • 30 Nous empruntons cette idée à G. A. Legault, dans le cas de la souffrance des soignants : « Dialogue (...)

40 Le recours à l’éthique appliquée pour atténuer la souffrance au travail due aux conflits de valeurs permet, finalement, que cette souffrance soit comprise dans sa dimension non seulement personnelle mais aussi institutionnelle30. Cette souffrance a, en effet, souvent des répercussions sur les relations interpersonnelles au sein de l’organisation et avec les partenaires et clients, sur la coopération ainsi que sur la qualité du travail lui-même. Il s’agit donc d’un enjeu organisationnel concret auquel les organisations peuvent tenter de remédier avant que la situation ne dégénère, que les employés démontrent des signes tangibles de souffrance, s’absentent fréquemment ou quittent, exaspérés et épuisés, que le climat de travail ne s’envenime ou que la qualité du service à la clientèle ne se dégrade.

41 Il s’agit d’abord de reconnaître et accepter l’existence de conflits de valeurs comme inhérente à la vie organisationnelle, puis d’établir clairement, dans les équipes de travail et dans les diverses instances décisionnelles, que parler de ses malaises à ce sujet est tout à fait acceptable, et même souhaitable, et qu’il est légitime de prendre le temps de s’y arrêter, en cherchant à établir un climat de confiance qui permettra de le faire. Une façon de développer les habiletés de groupe requises peut être de commencer par tenter de résoudre progressivement en groupe certains problèmes opérationnels, en clarifiant les conflits de valeurs présents et les points de vue divergents, dans le but d’en arriver à une solution raisonnable construite de concert par les divers participants. De même, il pourrait être utile de mettre un point « éthique » à l’ordre du jour des rencontres d’équipe mensuelles afin d’encourager les personnes à soulever leurs préoccupations ou partager la solution qu’ils ont apportée à un dilemme qu’ils ont vécu afin d’en faire bénéficier les autres, tout en s’assurant de disposer d’un temps suffisant pour mener à bien ces démarches.

42 Le dialogue peut aussi être initié entre les divers secteurs organisationnels et les niveaux hiérarchiques avec comme but la clarification des valeurs que l’on désire mettre en avant, de façon générale, dans la réalisation de la mission de l’organisation et dans le vivre ensemble, comme communauté. Cela permet de donner des balises quant aux buts à poursuivre dans leurs activités. Chaque unité pourrait par la suite entamer une réflexion sur ses propres pratiques, de façon à en assurer la cohérence avec ces valeurs et à les améliorer en ce sens au besoin.

  • 31 Pour des exemples de façons d’encourager un tel dialogue, voir ibid. ; D. Girard, « Pour réussir un (...)

43 Il faut par ailleurs reconnaître qu’en pratique tant les gestionnaires que les employés ne développent pas souvent les habiletés nécessaires pour prendre une distance réflexive face aux conflits de valeurs qu’ils rencontrent et procéder à les résoudre au moyen d’un processus de prise de décision éthique. De plus, ils ne disposent pas nécessairement d’outils adéquats à ce sujet pour les guider. Il en est de même pour le recours au dialogue en vue de résoudre ensemble les problèmes auxquels ils font face31. La formation à ce sujet et la préparation d’outils spécifiques adaptés à la réalité de l’organisation constituent donc des premiers pas importants pour soulager cette souffrance au travail ou du moins pouvoir composer avec elle et en atténuer les conséquences sur la vie organisationnelle et personnelle.

  • 32 G. A. Legault, « Dialoguer sur la souffrance des soignants », art. cité, p. 81.

44 Finalement, la souffrance inhérente aux conflits de valeurs est plus qu’un problème personnel. Les conflits de valeurs sont inhérents à la vie organisationnelle, et même dans certains cas à la mission même de l’organisation ou aux tâches qu’on y exécute. La souffrance qui en découle peut avoir divers impacts organisationnels, particulièrement sur la qualité du travail et des relations interpersonnelles. Il s’agit donc d’un enjeu institutionnel important et la responsabilité de réduire cette souffrance et ses impacts devrait être assumée à tous les niveaux de l’organisation. Ainsi, par exemple, la souffrance des soignants qui, faisant face à la souffrance des autres au quotidien, en souffrent eux-mêmes, a une dimension institutionnelle importante32. En effet, cette souffrance est inhérente à la relation de soins et constitue un enjeu important dans la qualité des soins. Une perspective éthique peut permettre dans un tel cas une analyse de la souffrance des soignants visant à comprendre comment celle-ci peut affecter la finalité recherchée par l’organisation et ses membres, soit la qualité des soins, et comment la situation pourrait être améliorée, responsabilité qui incombe à tous, et non seulement au personnel souffrant.

45 J’ai cherché à montrer que les conflits de valeurs sont une cause importante de souffrance au travail, dans tous types de secteurs d’activité et à différents niveaux de l’organisation. Leur prise en compte pourrait permettre d’élargir le champ actuel des recherches et des interventions en matière de souffrance au travail et de mieux comprendre ce phénomène. Par ailleurs, puisque les conflits de valeurs sont inhérents à la vie organisationnelle, il est souhaitable d’éviter qu’ils engendrent de la souffrance ou, du moins, permettre de composer avec celle-ci le mieux possible et de l’atténuer de façon à la rendre non pathogène. Le recours à deux processus suggérés par l’éthique appliquée, soit la délibération éthique et le dialogue, et à diverses mesures organisationnelles visant à encourager le recours à ceux-ci et à développer les habiletés et outils nécessaires pour le faire est préconisé à cette fin.

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Notes

1 Une version préliminaire de cet article a été présentée au colloque « La responsabilité sociale des entreprises et la question de la souffrance au travail » du77e congrès de l’Association francophone pour le savoir (ACFAS), en mai 2009, à Ottawa.

2 A. Vinet et ses collaborateurs discutent de ces coûts dans « Travail et santé mentale : une relation qui se détériore », dans M. Audet (dir.), Santé mentale et travail. L’urgence de penser autrement l’organisation, Presses de l’université Laval, 2003, p. 5-37. Voir aussi R. Pépin, « Gérer le stress négatif au travail à l'aube du XXIe siècle », Gestion, vol. 25, no 2, 2000, p. 49-59, et E. M. Morin et J. Forest, « Promouvoir la santé mentale au travail : donner un sens au travail », Gestion, vol. 32, no2, 2007, p. 31-36.

3 De C. Dejours voir Souffrance en France, Paris, Seuil, 1998 ; « Aliénation et clinique du travail », Actuel Marx, 2006, vol. 39, p. 123-144 ; et « Nouveau regard sur la souffrance humaine dans les organisations », dans J.-F. Chanlat (dir.), L’individu dans les organisations : les dimensions oubliées, Québec, Presses de l'université Laval et Eska, p. 687-721. Dans ce dernier ouvrage, voir aussi les distinctions faites par J.-F. Chanlat entre la position de la psychopathologie et celles axées sur le stress et l’épuisement professionnel (« Stress, psychopathologies du travail et gestion », p. 709-721).

4 Vincent de Gaujelac offre une discussion intéressante à ce sujet dans son livre La société malade de la gestion : idéologie gestionnaire, pouvoir manégérial et harcèlement social,Paris, Seuil, 2005.

5 E. M. Morin et J. Forest, art. cité.

6 A. Soares, « La santé mentale au travail : s’attaquer aux sources du problème », dans S. St-Onge (dir.), Gérer les performances au travail : défis, tendances, pratiques, conditions, Montréal, Gestion, « Racines du savoir », 2007, p. 633-642.

7 Ibid.

8 A. R. Hochschild, The Managed Heart : Commercialization of Human Feeling, Los Angeles, University of California Press, 2003 [1983].

9 Voir notamment M.-F. Hirigoyen, Le harcèlement moral dans la vie professi06onnelle, démêler le vrai du faux, Paris, La Découverte et Syros, 2001, et S. Pronovost, « La prévention du harcèlement psychologique au travail au-delà des politiques organisationnelles », Gestion, vol. 31, no4, 2007, p. D28-D35.

10 Loi sur les normes du travail, L. R. Q., chap. N-1.1, art. 81.18.

11 A. Soares, art. cité.

12 E. M. Morin et J. Forest , art. cité, p. 623 ; A. Soares, art. cité, p. 637.

13 C. Dejours, « Nouveau regard sur la souffrance humaine dans les organisations », art. cité.

14 M. Rokeach, The Nature of Human Values, New York, The Free Press, 1973 ; J. Liedtka, « Managerial values and corporate decision-making : an empirical analysis of value congruence in two organizations », dans L. E. Preston (dir.), Research in Corporate Social Performance and Policy, vol. 11, Greenwich (Conn.), JAI Press, 1989, p. 55-91 ; J. Liedtka, « Value congruence : the interplay of individual and organizational value systems », Journal of Business Ethics, 1989, vol. 8, no10, p. 805 ; A. Bardi et S. H. Schwartz, « Values and behavior : strength and structure of relations », Personality and Social Psychology Bulletin, 2003, vol. 29, no 10, p. 1207-1220 ; S. H. Schwartz, « Universals in the content and structure of values : theoretical advances and empirical tests in 20 countries », dans M. P. Zanna (dir.), Advances in Experimental Social Psychology, vol. 25, San Diego (Calif.), Academic Press, 1992, p. 1-65. Voir aussi, en sociologie, C. Kluckhohn, « Values and value-orientations in the theory of action »,dans T. Parson et E. Shils (dir.), Toward a General Theory of Action, Harvard University Press, 1951, p. 388-433.

15 G. A. Legault, Professionnalisme et délibération éthique. Manuel d’aide à la prise de décision responsable, Sainte-Foy, Presses de l’université du Québec, 1999.

16 M. Rokeach, op. cit. ; S. H. Schwartz, art. cité ; S. H. Schwartz, L. Sagiv et K. Boehnke, « Worries and values », Journal of Personality and Social Psychology, vol. 68, no 2, 2000, p. 309-346 ; L. Sagiv et S. H. Schwartz, « Value priorities and subjective well-being : direct relations and congruity effects », European Journal of Social Psychology, vol. 30, no 2, 2000, p. 177-198.

17 Par exemple, B. L. Toffler, Tough Choices : Managers Talk Ethics, New York, John Wiley & Sons, 1986 (2e éd.) ; J. A. Waters, F. Bird et P. D. Chant, « Everyday moral issues experienced by managers », Journal of Business Ethics, vol. 5, no 5, 1986, p. 373 ; L. B. Chonko et S. D. Hunt, « Ethics and marketing management : an empirical examination », Journal of Business Research, vol. 13, no 4, 1985, p. 339-359. Des conflits de valeurs sont également identifiables dans l’ouvrage de R. Jackall, Moral Mazes : The World of Corporate Managers, New York, Oxford University Press, 1988.

18 M. Rokeach, op. cit. ; S. H. Schwartz, art. cité.

19 S. H. Schwartz, L. Sagiv et K. Boehnke, art. cité. ; L. Sagiv et S. H. Schwartz, art. cité.

20 A. Berenson, The Number : How the Drive for Quarterly Earnings Corrupted Wall Street and Corporate America, New York, Random House, 2003 ; É. Cohen, Le nouvel âge du capitalisme, Paris, Fayard, 2005 ; N. Cori, De la grandeur au gouffre : comprendre les scandales financiers, Paris, Lignes de repère, 2005.

21 R. Crête, « L’affaire Michaud : la voix d’un “simple actionnaire” », Les Cahiers de droit, vol. 39, no 1, 1998, p. 135-159.

22 A. Berenson, op. cit.

23 E. M. Morin, « L'efficacité organisationnelle et le sens du travail », dans T. C. Pauchant (dir.), La quête du sens : gérer nos organisations pour la santé des personnes, de nos sociétés et de la nature, Montréal, Québec Amérique, 1996, p. 259-287.

24 Centre canadien de gestion, De solides assises : rapport du Groupe de travail sur les valeurs et l’éthique dans la fonction publique, 2000 [1996], p. 33. Dans la fonction publique québécoise, on parle plutôt de « loyauté et d’allégeance à l’autorité constituée », incluant la défense des intérêts de son employeur ; voir Gouvernement du Québec, L’éthique dans la fonction publique québécoise, 2003, p. 8, <http://www.mce.gouv.qc.ca/publications/ethique.pdf>.

25 C. Dejours, « Travail, souffrance et subjectivité », Sociologie du travail, vol. 42, no 2, 6 avril 2000, p. 329-340.

26 E. M. Morin et J. Forest, art. cité, p. 620-621.

27 E. M. Morin, art. cité ; E. M. Morin et J. Forrest, art. cité.

28 J. Liedtka, « Managerial values and corporate decision-making », art. cité, et « Value congruence », art. cité ; F. Bird et J. A. Waters, « The moral muteness of managers », California Management Review, vol. 32, no 1, 1989, p. 73l ; J. Liedtka, « Organizational value contention and managerial mindsets », Journal of Business Ethics, vol. 10, no 7, 1991, p. 543.

29 Voir G. A. Legault, op. cit. (p. 280), pour un exemple de modèle décisionnel fondé sur la délibération éthique, visant « la meilleure décision possible dans les circonstances ».

30 Nous empruntons cette idée à G. A. Legault, dans le cas de la souffrance des soignants : « Dialoguer sur la souffrance des soignants : pourquoi est-ce si difficile ? », dans J.-P. Béland (dir.), La souffrance des soignants,Presses de l’université Laval, 2009, p. 73-87.

31 Pour des exemples de façons d’encourager un tel dialogue, voir ibid. ; D. Girard, « Pour réussir une intervention en éthique : stratégie et réalisme », dans Y. Boisvert (dir.), L’intervention en éthique organisationnelle : théorie et pratique, Montréal, Liber, 2007, p. 143-169 ; et également, dans le même ouvrage, le texte de R. Roy, « Actualiser les valeurs partagées », p. 57-76.

32 G. A. Legault, « Dialoguer sur la souffrance des soignants », art. cité, p. 81.

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Pour citer cet article

Référence papier

Diane Girard , « Conflits de valeurs et souffrance au travail », Éthique publique, vol. 11, n° 2 | 2009, 129-138.

Référence électronique

Diane Girard , « Conflits de valeurs et souffrance au travail », Éthique publique [En ligne], vol. 11, n° 2 | 2009, mis en ligne le 10 mai 2011, consulté le 27 juillet 2017. URL : http://ethiquepublique.revues.org/119 ; DOI : 10.4000/ethiquepublique.119

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Auteur

Diane Girard

Candidate au doctorat à l’École des hautes études commerciales (HEC) de Montréal et coordonnatrice régionale, pour le Québec, de l’Association des praticiens en éthique du Canada (APEC Québec).

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