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Dossier : Repenser l'organisation du travail

Les confusions entourant le « leadership éthique » dans les organisations

Michel Dion
p. 111-128

Résumé

Le leadership éthique est actuellement sur toutes les lèvres et présenté comme une panacée afin d’éviter les grands scandales qui secouent les milieux d’affaires, dans quelque pays que ce soit. Pourtant, savons-nous exactement de quoi il est question lorsque nous parlons d’un leadership éthique ? S’agit-il d’un style de leadership dont la particularité est d’être « éthique », ce qui suggérerait que les autres styles seraient d’emblée non-éthiques ? Ou bien les caractéristiques de certains styles de leadership les rendent-ils « éthiques » ? Trois principales confusions surviennent dès que la question de la nature du leadership éthique est abordée : une confusion ethnocentrique (sur le plan culturel et sociétal), une confusion axiologique (sur le plan des valeurs embrassées par le leader) et une confusion philosophique (se rapportant au fondement philosophique du leadership considéré comme « éthique »).

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Texte intégral

  • 1 J. W. Weiss, Business Ethics. A Stakeholder and Issues Management Approach, Mason, Thomson, South-W (...)
  • 2 L. K. Trevino et K. A. Nelson, Managing Business Ethics. Straight Talk About How To Do It Right, Ho (...)

1Les modèles de leadership sont légion depuis une quarantaine d’années. S’y sont greffés, de manière plus ou moins systématique, des modèles d’un leadership qu’on qualifiait d’« éthique ». Cela donnait parfois et donne encore quelquefois de curieux résultats. Ainsi, Weiss présentait quatre différents styles de leadership moral : (1) le leadership du manipulateur, inspiré par une éthique machiavélienne, elle-même amorale ; (2) l’administrateur bureaucratique, dont le style de leadership moral est fondé sur les théories de Max Weber ; (3) le gestionnaire professionnel qui entend faire les choses comme il se doit ; une référence explicite est faite aux idées de Peter Drucker ; (4) le leadership transformationnel, fondé sur la théorie de James Burns qui avait été le premier à en énoncer les principes1. D’emblée, on se demande ce que fait une éthique machiavélienne définie comme amorale dans une catégorisation de styles de leadership éthique. Trevino et Nelson présentaient une vision plus cartésienne du leadership éthique : le leader éthique, le leader hypocritique, le leader éthiquement neutre (ou silencieux) et le leader non éthique2. La question demeure tout de même de savoir ce qui rend un leadership éthique ou non éthique. Lorsque nous parlons de leadership « éthique », de quoi est-il question au juste ? Le leadership éthique est-il un leadership dont la caractéristique principale est d’être éthique ? Si c’est le cas, de quelle éthique parlons-nous ? Tous les styles de leadership peuvent-ils être éthiques, ou cela est-il réservé à certains styles à l’exclusion des autres ? Nous traiterons des principales confusions qui règnent autour du leadership éthique : une confusion d’ordre ethnocentrique (au niveau de la variété des cultures et civilisations), une confusion d’ordre axiologique (au niveau des valeurs auxquelles le leader adhère) et une confusion d’ordre philosophique (quant au fondement conceptuel du leadership éthique).

La confusion ethnocentrique

  • 3 J. A. S. K. Jayakody, « Charismatic leadership in Sri Lankan business organizations », Journal of M (...)
  • 4 R. I. Westwood, Organizational Behaviour. Southeast Asian Perspectives, Hong Kong, Longman, 1992.
  • 5 P. Blunt et M. L. Jones, « Exploring the limits of Western leadership theory in East Asia and Afric (...)

2La confusion ethnocentrique suppose que le leadership autocratique est toujours non éthique et que le leadership transformationnel est le style de leadership le plus éthique. Voilà une vision très… ethnocentrique des choses, très occidentale, en fait. Car le leadership autocratique n’est pas nécessairement non éthique : il peut répondre aux attentes de certaines cultures. Lorsque nous observons les styles de leadership qui sont valorisés dans nombre de pays asiatiques, nous nous rendons compte que le leadership autocratique est très souvent celui qui correspond aux attentes sociétales. Jayakody passa un questionnaire à cinquante-trois gestionnaires incrits au MBA dans une université du Sri Lanka, afin de tenter d’expliquer le phénomène du leadership dans ce pays. Le Sri Lanka est une culture très hiérarchisée, où on s’attend à ce que les supérieurs soient autocratiques. Le leadership autocratique, qui traduit un grand respect pour l’autorité, est complété par une attitude du soin (caring) à l’égard des autres. Toute tentative d’articuler une vision en collégialité avec les membres de l’organisation serait perçue comme une tentative de rechercher un consensus, ce qui serait immanquablement vu comme un signe de faiblesse plutôt que de charisme. C’est pourquoi l’étude qu’il a menée n’a pas fait ressortir, selon lui, la présence de l’articulation d’une vision par le leader3. Ces résultats auraient tout aussi bien pu être obtenus dans d’autres pays asiatiques, particulièrement en Asie du Sud-Est4. Blunt et Jones avaient d’ailleurs déjà fait remarquer que le leadership en Asie de l’Est a beaucoup moins tendance à se diluer suite à une quelconque insatisfaction des subalternes, ou à cause d’un manque de compétence technique. Une grande distance sociale sépare le leader des subalternes. Les buts organisationnels et les moyens de les atteindre sont décidés par les leaders qui les imposent de manière prudente. Les subalternes ne s’attendent pas du tout à être impliqués dans ce processus. L’une des grandes responsabilités du leader d’Asie de l’Est est de maintenir l’harmonie à l’intérieur de l’organisation, concluaient les auteurs5. Or, l’harmonie tire son sens du bouddhisme, du taoïsme, ou encore du confucianisme. Ces philosophies sont la matrice de tous les rapports humains à l’intérieur des organisations asiatiques. Elles s’inscrivent dans des cultures où la confrontation avec l’autre est impossible. Qui dit harmonie dit non-confrontation. La non-confrontation a pour corollaire la soumission des subalternes à leurs supérieurs, mais également l’absence de toute attente que les supérieurs fassent preuve de prise de décision consensuelle. Tant que les droits humains fondamentaux ne sont pas bafoués, le leadership autocratique peut trouver sa légitimité. Toute la question est de savoir quels sont ces droits ainsi que leur étendue.

  • 6 M. Neal, J. Finlay et Richard Tansey, « “My father knows the minister”. A comparative study of Arab (...)

3 Dans leur étude portant sur la comparaison des attitudes des femmes face au leadership d’autorité dans trois pays arabes (Oman : 100 répondantes, Émirats arabes unis : 108 ; Liban : 112), Neal, Finlay et Tansey mentionnaient que les cultures y étaient assez distinctes. Alors qu’Oman et les Émirats arabes unis sont des pays profondément enracinés dans les croyances musulmanes fondamentalistes, la culture libanaise est un mélange de valeurs chrétiennes (d’origine européenne) et de valeurs musulmanes non fondamentalistes. Il a été trouvé que ce qui distinguait les femmes des Émirats arabes unis, c’était le fort appui qu’elles accordaient à l’autorité traditionnelle. L’acceptation des traditions y était même plus forte qu’à Oman. Mais, autant Oman que les Émirats arabes unis accordaient une plus grande importance à la religiosité que le Liban. Contrairement aux femmes d’Oman et des Émirats arabes unis, les femmes libanaises ne croyaient pas qu’un leader efficace pratique de solides valeurs religieuses. Les auteurs expliquent qu’il en est ainsi parce que les musulmans libanais sont hautement sécularisés, et que leur société est pluri-religieuse. Les femmes libanaises baignent donc dans une société relativement sécularisée, une situation qui n’est en aucune manière comparable à celle des femmes d’Oman et des Émirats arabes unis6. Certaines cultures sont plus à même de tolérer ou de justifier un leadership de type autoritaire. Ce que cette étude illustre, c’est la divergence d’interprétation par les femmes musulmanes du leadership efficace et de l’adhésion plus ou moins stricte à des traditions religieuses. L’autorité n’a pas le même sens selon les cultures sociétales et, dans certains cas, les environnements religieux. Un style de leadership autoritaire peut répondre à de fortes attentes sociétales, sans qu’il soit automatiquement non éthique, du seul fait de son autoritarisme. Reste à savoir si le système social, politique et religieux respecte les droits humains fondamentaux.

4 Inévitablement, la question se posera de savoir quel est le fondement inaliénable de ces droits. La Déclaration des droits de l’homme de 1948 apparaîtra très certainement comme un texte qui, même d’origine occidentale et fortement empreint de valeurs judéo-chrétiennes, a donné lieu à un consensus international sur la nature de l’être humain, tel que nous l’entendions au vingtième siècle, et ce en dépit du fait, indéniable, qu’un tel consensus fut imposé par les nations occidentales les plus puissantes. En ce sens, il est historiquement situé, avec de profonds enracinements culturels et religieux, comme ce fut tout autant le cas avec les droits humains issus de la Révolution française. Ces droits humains fondamentaux sont-ils pour autant ethnocentriques ? Il suffit de comparer la Déclaration de 1948 avec la Déclaration islamique des droits humains fondamentaux (Paris, 1981) pour se rendre compte de nombreuses similitudes entre les deux textes, mais également de différences importantes. Est-ce que le fait d’avoir négligé ces différences fait de la Déclaration de 1948 un texte ethnocentrique ? Je ne le crois pas. Si nous avions à réécrire une déclaration des droits de l’homme aujourd’hui, nous le ferions différemment. La preuve en est qu’une Convention des droits de l’enfant a amené un consensus bien plus large que cette déclaration depuis ce temps. Nous intégrerions certainement ces droits dans une éventuelle révision de la Déclaration de 1948, parce que ces droits de l’enfant font clairement partie de ce que nous considérons comme la nature humaine, étant donné la presque unanimité (à deux exceptions près) des pays du monde à les accepter comme tels. La Déclaration de 1948 est un texte normatif qui n’a cependant rien d’ethnocentrique, tant qu’on ne le considère pas de manière figée, et ce bien qu’elle ait une origine historique qui puisse être critiquable à de multiples égards. Mais si parler de méta-normes, c’est affirmer que ces normes n’ont aucun fondement culturel et religieux, alors nous tombons dans un discours idéologique et dogmatique. Ces méta-normes ne sont jamais figées dans le temps. Elles évoluent, se transforment, s’adaptent elles-mêmes à l’espace-temps qui est sujet à un constant changement. Figer les méta-normes reviendrait à les dénaturer. Toutes limitées qu’elles soient, étant donné leur fort enracinement culturel et religieux, elles donnent tout de même une notion de la personne humaine « relativement consensuelle ». Le consensus historique dont il est question est limité, il va sans dire. Mais on ne peut pas nier non plus son existence. Ce texte présente une conception de la personne humaine (et donc de ses droits inaliénables) qui diffère grandement de celle que nous retrouvions au cœur de la Révolution française — qui excluait tant les Noirs que les autochtones. L’histoire de l’humanité est jalonnée de tels carrefours où la nature de l’être humain est redéfinie. Au vingtième siècle, la Déclaration des droits de l’homme de 1948 apparaît comme le document central faisant état de la réflexion de l’être humain sur sa nature et sur ses droits. Il n’est pas dans l’objectif de cet article de discuter de la légitimité des droits reconnus dans cette déclaration, ni même de la capacité réelle des gouvernements et des entreprises d’imposer ces méta-normes à des nations qui n’y ont pas adhéré. Mais, comme éthicien, deux choix s’offrent à nous : soit adhérer au relativisme éthique (avec pour avantage de reconnaître la moralité propre aux cultures et religions de notre monde, mais avec le lourd inconvénient de tomber alors dans l’indifférentisme moral face à toutes les violations de droits humains fondamentaux), soit considérer cette déclaration comme un ensemble de méta-normes relativement consensuelles qui définissent la notion que nous nous faisons de l’être humain (avec pour avantage de protéger tous les êtres humains, quels qu’ils soient, de quelque forme d’abus, mais pour inconvénient d’imposer aux cultures et religions de ce monde des normes qui ne cadrent pas avec leurs paradigmes). On ne se surprendra pas de voir dans mon propos une adhésion à la seconde voie, considérant que les inconvénients qui l’accompagnent sont moins graves que ceux qui découlent de la première.

5 La croyance que le leadership autocratique ne peut être éthique n’est ni théoriquement ni même empiriquement corroborée par les études qui l’adoptent. Cependant, il faut voir qu’elle coexiste avec la croyance selon laquelle le leadership transformationnel est le style de leadership le plus éthique. Cette croyance exerce beaucoup d’influence et n’est relativisée que par peu d’auteurs.

  • 7 R. N. Kanungo, « Ethical values of transactional and transformational leaders », Canadian Journal o (...)

6Kanungo définit ainsi les deux grands types de leadership, le leadership transactionnel et le leadership transformationnel : (a) le leader transactionnel est préoccupé par le maintien de routines quant à l’allocation des ressources, la vérification et l’orientation des subalternes lorsqu’ils accomplissent leurs tâches et qu’ils poursuivent les buts de l’organisation. Il influence le comportement de ses subalternes en utilisant les récompenses, les sanctions et ses pouvoirs afin d’induire un comportement conforme de la part des subalternes ; (b) le leader transformationnel est soucieux de développer une vision qui exprime la mission de l’organisation et à établir ses stratégies, politiques et procédures sur des fondements solides plutôt que sur des motivations changeantes. Il cherche à donner du pouvoir aux subalternes sur leur vie organisationnelle (empowerment). Il valorise leur sens de l’efficacité et modifie leurs valeurs, normes de comportement et attitudes, de manière à les rendre consistantes avec la vision qu’il a développée. Selon Kanungo, le leader transformationnel exerce une influence morale à long terme sur les subalternes. Les stratégies d’empowerment utilisées (avoir un comportement exemplaire, démontrer de la confiance envers les capacités des subalternes, donner des encouragements verbaux pour l’accomplissement des objectifs reliés aux tâches de travail) augmentent la capacité des subalternes de s’autodéterminer tout en poursuivant un but collectif, qui est incarné par la vision qu’a le leader de son organisation. Finalement, Kanungo disait que, sans leadership éthique, les organisations perdent leur efficacité à long terme et deviennent des structures sans âme7. C’est ici que Kanungo démontre qu’il idéalise le leadership transformationnel en en faisant une nécessité non seulement pour l’efficacité organisationnelle à long terme, mais aussi pour la force de la culture organisationnelle en question (Est-ce qu’une forte culture organisationnelle dote l’organisation d’une « âme » ? Ou est-ce que l’« âme de l’organisation » a un tout autre sens ? L’« âme de l’organisation » n’est-elle pas une notion des plus floues ?). D’une part, l’efficacité organisationnelle peut être définie selon divers paramètres qui peuvent varier selon les cultures et sociétés. D’autre part, le fait d’avoir des « structures organisationnelles porteuses d’une âme », même si nous parvenions à définir ce dont il s’agit, n’est pas nécessairement un objectif visé dans toutes les cultures de ce monde.

  • 8 J. C. Sarros et J. C. Santora, « The transformational-transactional leadership model in practice », (...)

7 Dans leur étude sur les 181 dirigeants d’entreprises parmi les 500 plus grandes en Australie, Sarros et Santora concluent que le leadership transformationnel consiste en un comportement de « prendre soin » qui écoute les besoins de ses employés et qui encourage l’autonomie, la créativité et l’estime de soi. Le leadership transactionnel, ajoutent-ils, est plus centré sur l’atteinte de résultats à travers les processus organisationnels comme l’implantation de politiques et de procédures. Il s’adresse au processus organisationnel8. On voit déjà que s’installe une dichotomie : le leadership transactionnel centré sur les résultats, les procédures et politiques, d’une part, et le leadership transformationnel démontrant une attitude fortement humanisante, d’autre part. Le corollaire est que le leader transactionnel ne fait pas un très bon humaniste et que le leader transformationnel n’est pas très centré sur les résultats. Est-ce que cette dichotomie rend véritablement compte de la réalité ? Ou n’est-on pas en train d’opposer deux styles de leadership qui, en pratique, ne se rencontrent pas, du moins dans leur forme la plus pure ?

  • 9 P. Banerji et V. R. Krishnan, « Ethical preferences of transformational leaders : an empirical inve (...)

8 Banerji et Krishnan analysèrent les préférences éthiques des leaders transformationnels. Ils ont identifié cinq scénarios éthiques qu’ils considéraient parmi les plus couramment rencontrés un peu partout dans le monde : les pots-de-vin, les dommages faits à l’environnement physique, le mensonge, le gain personnel et le favoritisme. L’échantillon est composé de cent paires de superviseurs et de subordonnés œuvrant dans quatre multinationales opérant en Inde. Une personne, selon les résultats, pourrait être considérée comme étant hautement transformationnelle malgré qu’elle ait une nette préférence pour les dommages portés à l’environnement, le mensonge ou le gain personnel. Il pourrait donc y avoir un leadership transformationnel sans que cela ne hausse le comportement éthique du leader, disent les auteurs. Voilà une recherche qui tend à relativiser le point de vue selon lequel le leadership transformationnel est le style de leadership le plus éthique. Les auteurs précisent que ceux qui amèneraient du changement n’éviteraient pas nécessairement de mentir pour des gains d’affaires. Le leader qui utilise moins de pots-de-vin et de favoritisme est vu comme étant plus inspirant9. Si nous devons présumer que c’est une erreur de considérer que le leadership autocratique ne peut pas être éthique, nous sommes aussi amenés à conclure que le leadership transformationnel peut donner lieu à des comportements non éthiques.

  • 10 J.A.S.K. Jayakody, « Charisma as a cognitive-affective phenomenon : a follower-centric approach », (...)

9Considérons maintenant les principales caractéristiques du leadership transformationnel. Le charisme tout d’abord. Jayakody définit les cinq dimensions opérationnelles de celui-ci, dont trois sont cognitives (référence à des croyances) et deux sont affectives (référence à des sentiments) : (1) le caractère extraordinaire du leader : on renvoie ici à la croyance des subalternes que le leader est au-delà de toute personne ordinaire ; (2) la dimension archétypale : la croyance des subalternes à propos du leader est une représentation idéale de ce que le subalterne s’attend que le leader soit (un héro, un père, etc.) ; (3) la prototypicalité : la croyance des subalternes que le leader est une représentation idéale du peuple auquel le subalterne appartient ; (4) la révérence et le respect : les sentiments du subalterne sont caractérisés par le respect, l’admiration et la peur envers le leader, sentiments qui sont stimulés quand le subalterne interagit avec le leader ; (5) l’amour et l’enthousiasme : les sentiments du subalterne sont caractérisés par le dévouement et l’enthousiasme envers le leader, sentiments qui sont aussi stimulés quand le subalterne interagit avec le leader10. Ces cinq caractéristiques du charisme ne se retrouvent pas nécessairement dans un leadership transformationnel. Jayakody ne s’est intéressé qu’au leadership charismatique, sans chercher à y voir une sous-catégorie du leadership transformationnel ou de tout autre style de leadership. D’ailleurs, si on considère la présence de ces cinq caractéristiques du charisme dans différentes cultures du monde, on s’apercevra qu’elles peuvent correspondre à divers styles de leadership. En effet, le charisme du leader ne veut pas dire la même chose au Japon, en Thaïlande, en Chine, en Allemagne, en Suède, en Russie ou aux États-Unis. Chacune de ces caractéristiques se voit influencée, dans son contenu et son sens, par la culture ambiante. Le charisme du leader, tout comme les autres caractéristiques liées au leadership, varie énormément quant au sens que les gens y attribuent, selon les cultures et les religions dans lesquelles ceux-ci évoluent. Il n’y a pas de style de leadership qui soit plus éthique que les autres, du moins quant à ses caractéristiques. Le leadership transformationnel n’est en rien un style de leadership idéal vers lequel toutes les organisations, de quelque pays que ce soit, devraient tendre. C’est dans l’application journalière d’un certain style de leadership que se vérifie le caractère « éthique » du leadership.

  • 11 Les mots et symboles utilisés par un leader visionnaire peuvent influencer substantiellement la man (...)
  • 12 Y. M. Sidani, « Perceptions of leader transformational ability. The role of leader speech and follo (...)

10La motivation inspirationnelle, ensuite. Dans son étude sur 340 étudiants universitaires de premier cycle d’une université nord-américaine (de taille moyenne : l’université comportant plus de 10 000 étudiants), Sidani présentait deux types de discours (extraits de 300 mots) de leaders aux étudiants : un discours inspirationnel contenant des mots qui reflétaient une haute habileté linguistique (des extraits de discours de dirigeants d’Apple et d’AT&T et un extrait du discours inaugural de John F. Kennedy le 10 juin 1963), et un discours plus direct qui n’avait pas cette qualité inspirationnelle. Puis, les étudiants devaient remplir le « Multifactor Leadership Questionnaire » (MLQ-Form 5X). L’auteur conclut que le discours efficace peut aider à créer une image de fiabilité et de crédibilité11. Les répondants qui étaient exposés au discours inspirationnel attribuèrent plus d’habiletés transformationnelles au leader. Ces répondants sentaient qu’ils étaient plus inspirés et qu’ils étaient intellectuellement stimulés, deux effets caractéristiques du leadership transformationnel. Le message inspirationnel était cependant le plus efficace quand le leader n’était pas perçu comme démontrant des comportements transformationnels. Sidani croit donc que pour les leaders qui démontrent des comportements héroïques, le discours n’ajoute pas nécessairement quelque chose de significatif à leur charisme perçu et à d’autres habiletés transformationnelles. Pour ceux qui ne démontrent pas de tels comportements, leur discours ajoute quelque chose à leurs capacités transformationnelles perçues12. Ce que Sidani illustre, c’est que la motivation inspirationnelle n’est pas toujours le signe assuré que nous sommes en présence d’un leadership transformationnel. Il ne s’agit certainement pas de la caractéristique la plus déterminante de ce type de leadership. Mieux encore, la motivation inspirationnelle n’est véritablement efficace que chez les leaders qui ne sont pas perçus comme ayant des conduites transformationnelles. C’est dire combien Sidani relativise l’importance de ce trait chez le leader transformationnel.

  • 13 E. L. Tickle, J. Brownlee et D. Nailon, « Personal epistemological beliefs and transformational lea (...)

11Voyons maintenant la stimulation intellectuelle et la considération individualisée. Tickle, Brownlee et Nailon soulignent que deux caractéristiques du leadership transformationnel (stimulation intellectuelle et considération individualisée) démontrent une croyance dans l’apprentissage et le développement des subordonnés. Le leader transformationnel s’engage dans le coaching et le support donné aux subordonnés et crée un environnement de travail dans lequel les subordonnés sont encouragés à explorer de nouvelles solutions à différents problèmes. Selon eux, ces conduites illustrent une croyance que la connaissance peut être construite par l’apprenant et obtenue à travers le raisonnement. Le leader transactionnel démontrerait, par son comportement, une croyance que la connaissance est simple, claire et spécifique et qu’elle réside dans l’autorité ; il soutient ainsi des croyances épistémologiques relativement naïves. Les auteurs concluent que le comportement d’un leader dépendra de la maturité de ses croyances épistémologiques. Ils suggèrent que les croyances épistémologiques peuvent expliquer les différences dans les comportements de leadership : (1) la connaissance est simple, claire et spécifique (croyance naïve) ou complexe et incertaine (croyance mature) ; (2) la connaissance réside dans les autorités et est fixée une fois pour toutes (croyance naïve) ou la connaissance peut être apprise graduellement à travers des processus de raisonnement (croyance mature) ; (3) la capacité d’apprentissage est innée (croyance naïve) ou la connaissance peut être construite par l’apprenant (croyance mature)13. L’idée de lier les croyances épistémologiques au leadership, comme l’ont fait Tickle, Brownlee et Nailon, est très séduisante. Il faut toutefois être prudent quand on relie ces croyances à certains styles de leadership. Une analyse multiculturelle permettrait de vérifier si le leader transactionnel démontre des croyances matures et s’il peut en être de même du leader autocratique. Nous devons observer que ces croyances épistémologiques sont très souvent fondées sur des a priori philosophiques ou religieux qui ont un fort enracinement social et culturel. Nous n’avons qu’à penser au bouddhisme en Asie, au confucianisme en Chine ou même au taoïsme. L’étude de Tickle, Brownlee et Nailon ne présupposait pas une telle enquête d’ordre philosophique ou religieux. Pourtant, c’est ce qu’exige toute élaboration d’une grille portant sur les croyances épistémologiques. Cette étude plonge donc encore dans la dichotomie transactionnel-transformationnel, alors que son intuition fondamentale (les différentes croyances épistémologiques) aurait pu être utilisée pour faire voir la multiplicité des croyances épistémologiques adoptées selon les cultures et les religions, sans nécessairement inférer, a priori, que le leadership transformationnel constitue le style de leadership le plus mature sur le plan de la connaissance.

  • 14 H. B. Jones définit la personnalité ascétique comme étant centrée sur la maîtrise de soi, les buts (...)

12Enfin, l’empowerment. Le leader transformationnel soutiendrait, en fait, les capacités d’autodétermination de ses subalternes et les encouragerait à prendre leur vie organisationnelle en main (empowerment). Le leader transformationnel utiliserait la norme de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) et l’ancrerait dans son altruisme moral et dans ses stratégies d’empowerment. Le leader transactionnel ne pourrait-il pas faire de même ? Il semble bien que non, si on se fie au raisonnement de Kanungo. En effet, celui-ci affirme que les critères utilisés pour juger les actions dépendent surtout du concept de soi qu’ont les leaders. Voilà une piste intéressante. Le leader transformationnel se définirait lui-même en relation avec les autres et considérerait que les buts poursuivis par le groupe, la coopération et la maîtrise de soi14 sont ce qui importe le plus. Le soi du leader serait alors un soi étendu par identification à une collectivité (famille, communauté, organisation, nation). Selon Kanungo, le leader transformationnel entendrait protéger d’abord les intérêts du groupe, tenant pour acquis que ses intérêts personnels et ceux du groupe sont inséparables (vision organique du soi). Il considérerait qu’il est de son devoir d’agir de manière à favoriser le bien commun. Il croirait que les autres sont des fins en soi et tenterait de transformer leurs valeurs, attitudes et comportements à travers des stratégies d’empowerment. Le leader transactionnel définirait son soi plutôt comme une entité indépendante, le Je, clairement distinct des autres (vision atomiste du soi), suggère Kanungo. Il chercherait ainsi à protéger d’abord et avant tout ses intérêts personnels et verrait les relations avec ses subalternes comme étant foncièrement contractuelles. Le leader transactionnel traiterait les autres « simplement comme des moyens » pour atteindre ses buts personnels à travers des stratégies d’allocation de ressources et d’ententes contractuelles.

  • 15 Il est à noter qu'il n'existe aucune liste universelle de valeurs. Les listes de Rokeach ou de Spra (...)
  • 16 La « responsabilité sociale de l'entreprise » n'est pas l'apanage d'un style de leadership en parti (...)
  • 17 K. Klenke, « Corporate values as multi-level, multi-domain antecedents of leader behaviors », Inter (...)
  • 18 C. R. Campbell, « On the journey toward wholeness in leader theories », Leadership & Organization D (...)
  • 19 Voir entre autres L. W. Fry, qui présente la spiritualité comme ce qui nous donne un « sentiment de (...)

13Kanungo répète la même erreur d’interprétation que nombre d’autres auteurs : le leadership transformationnel n’est, en rien, un idéal sans faille. Il identifie le leadership transformationnel à une orientation vers le bien commun, et le leadership transactionnel à une perspective purement égoïste. Cette vision dichotomique est très ethnocentrique, en ce qu’elle se révèle inopérante dès que l’on tente de comparer le style de leadership le plus ancré et socialement perçu comme étant le plus désirable dans des cultures suffisamment différentes les unes des autres. Le préjugé favorable au leadership transformationnel est fort répandu. Klenke affirmait que les leaders transformationnels diffèrent des leaders transactionnels, en ce qu’ils ne font pas que reconnaître les besoins de leurs subalternes, mais ils portent ces besoins à des niveaux plus élevés de développement, de maturité et de moralité. Les leaders transactionnels gèrent leurs subalternes dans une relation de dépendance mutuelle où les contributions de chacun sont reconnues et récompensées. Les leaders transformationnels opèrent à partir d’un système de valeurs personnelles qui inclut des valeurs telles que la justice et l’intégrité, affirme Klenke. Trois séries de valeurs sont présentées comme influençant quelqu’un à adopter un leadership transactionnel (s’il les a en lui, mais à un degré inférieur) ou transformationnel (s’il les porte en lui, à un degré supérieur)15 : (1) les valeurs liées au travail (l’éthique de travail protestante, l’implication au travail), (2) les valeurs liées au leadership (l’intendance corporative, la responsabilité, la RSE16), (3) les valeurs spirituelles (confiance, humilité, la construction de la communauté). Cependant, Klenke en conclut qu’un leader qui présente des valeurs spirituelles sera probablement un leader transformationnel17. N’est-ce pas un raccourci dans l’argumentation ? D’autant plus que ces valeurs, comme l’humilité et la confiance ou même la construction de la communauté, ne sont, en rien, spécifiquement spirituelles. D’ailleurs, l’auteur ne définit même pas ce qu’il entend par l’expression « valeurs spirituelles ». Campbell retenait que la spiritualité est l’une des quatre composantes de la personnalité du leader, avec l’Être, les capacités cognitives et les émotions. En utilisant toutefois la pensée d’Heidegger pour définir ce qu’est l’Être, Campbell la déforme puisqu’elle l’applique au leader18. Il ne s’agit donc plus de l’être en tant qu’être, mais de l’étant. On a quitté la dimension proprement ontologique pour identifier l’être en tant qu’être à l’étant. Une erreur philosophique majeure. Dans une perspective heideggérienne, « l’Être du leader » est une notion absurde. Car l’Être ne renvoie à aucun étant en particulier, ni même à l’étance. Le modèle proposé est plus vulnérable sur le plan de l’Être que sur celui de la spiritualité, Campbell faisant appel à des notions de spiritualité qui ont été relativement bien conçues par d’autres auteurs19.

  • 20 V. R. Krishnan, « Value systems of transformational leaders », Leadership and Organization Developm (...)

14 Krishnan utilise le cadre de référence de Milton Rokeach sur les valeurs instrumentales et terminales. Il s’est demandé si les leaders transformationnels ont un système de valeurs différent de celui des leaders qui sont beaucoup moins transformationnels. Son échantillon est composé de 95 paires de gestionnaires et de subordonnés appartenant à une grande organisation américaine à but non lucratif. Il affirme que les leaders transformationnels donnent plus de priorité à « un monde de paix » qu’à « la sécurité nationale » ou à un « monde de beauté ». Ils valorisent plus le bien-être collectif que le bien-être personnel. Ils se permettent d’être guidés par des valeurs plus larges (comme l’égalité) et des valeurs orientées vers le changement (comme « une vie excitante »). Ceux qui sont les plus transformationnels accordent beaucoup d’importance à la « responsabilité » et une moins grande importance à la dimension « intellectuelle », par rapport à ceux qui démontrent peu de leadership transformationnel. L’auteur conclut que le leadership éthique est une composante du leadership transformationnel20. Sa conclusion est pour le moins hâtive. En quoi est-il éthique de sous-valoriser un « monde de beauté » et de survaloriser un « monde de paix » ? En quoi est-il plus éthique de sous-valoriser la dimension intellectuelle de l’être humain ? Krishnan semble avoir, lui aussi, un préjugé si favorable envers le leadership transformationnel qu’il croit que le leadership éthique en est une composante essentielle.

  • 21 E. Aronson, « Integrating leadership styles and ethical perspectives », Canadian Journal of Adminis (...)

15 C’est probablement Aronson qui a le mieux fait ressortir l’idée que le leadership éthique n’est pas l’apanage d’un certain style de leadership à l’exclusion des autres. Il souligne que le comportement éthique du leader est une condition nécessaire pour l’établissement d’une organisation éthique, mais que ce n’est pas suffisant. Le leadership éthique est aussi requis. Il le définit ainsi : (a) donner l’exemple moral à tous les membres de l’organisation ; (b) démarquer la constante recherche de profits de plus en plus élevés de ces activités qui peuvent être nuisibles aux valeurs sociétales ; (c) établir l’esprit et déterminer les limites du comportement moralement acceptable ; (d) exercer un leadership effectif. Aronson relève les trois formes traditionnelles de leadership : (1) le leadership directif : de type autocratique (je décide), de type autoritaire-parternaliste (je décide, mais je prends soin de ceux qui n’ont pas de pouvoir), de type participatif (nous décidons ensemble, mais tous les votes ne sont pas égaux), de type consensuel, ou de type laissez-faire (Chacun fait ce qu’il veut). Il est permis de se demander en quoi ces trois derniers types de leadership sont véritablement directifs ; (2) le leadership transactionnel : il n’y a ici aucune tentative par le leader de changer les attitudes ou valeurs de ses subordonnés ou de valoriser l’intériorisation de la mission de l’organisation. Ce leader n’est pas préoccupé de valoriser la croissance personnelle de ses subordonnés. Le leader transactionnel adhère à l’utilitarisme, au niveau moral, et n’est donc préoccupé que par les conséquences de ses actions (recherchant le plus grand bonheur du plus grand nombre de personnes affectées par ses décisions) ; (3) le leadership transformationnel : le leader tente de stimuler un changement dans les attitudes et valeurs de ses subordonnés à travers des stratégies d’empowerment, renforçant ainsi l’intériorisation de la vision du leader. Le leader transformationnel encourage la discussion à propos des buts organisationnels, mais aussi de la vision de l’organisation et des valeurs organisationnelles. Il stimule grandement le travail en équipe. Aronson insiste, à juste titre, sur le fait que l’évaluation souvent sévère qui est faite du leadership directif, du moins dans nombre de pays occidentaux, est influencée par des normes culturelles. Le leadership autoritaire peut très bien convenir et répondre aux attentes sociétales dans des sociétés où l’orientation vers la collectivité est plus forte et où une grande distance sépare les niveaux hiérarchiques. Selon Aronson, le niveau de développement moral (grille de Kohlberg) atteint par le leader ne détermine pas le style de leadership (autoritaire, transactionnel, transformationnel) qu’il adoptera, mais reflètera uniquement la perspective éthique qu’il adoptera, en fonction de ses valeurs personnelles. Aronson croit cependant que le leadership directif varie de son extrême directivité à la non-directivité ou au laisser-faire, en passant par sa variante consultative et sa variante consensuelle. Parlons-nous encore de leadership directif ? Il est permis d’en douter. C’est pourquoi son modèle vacille quelque peu lorsqu’il est question du leadership directif. Le même type de problème théorique survient avec le leadership transformationnel où Aronson reconnaît qu’il puisse y avoir des leaders transformationnels artificiels, autrement dit égoïstes et quelquefois même narcissiques. Il peut même y avoir des leaders pseudo-transformationnels, qui croient l’être alors qu’ils prennent soin de leur pouvoir personnel et peuvent en venir à distordre la vérité et à manipuler les subordonnés à leurs propres fins. En quoi avons-nous affaire ici à des leaders transformationnels ? Les leaders pseudo-transformationnels ne sont pas des leaders transformationnels. Pourquoi placer ce type de leadership sous la bannière « leadership transformationnel » ? Pourtant, l’auteur avait mis le doigt sur un point très négligé dans la littérature portant sur le leadership : les styles de leadership ne sont pas purs. Il faut plutôt les voir dans un continuum. La typologie d’Aronson aurait dû être présentée ainsi, de manière à faire voir les variantes de leadership non pas à l’intérieur d’un même style, mais par le biais d’une contamination « interstyles » : leadership directif (de type autocratique ou égoïste), leadership consultatif, leadership participatif, leadership consensuel, leadership de laisser-faire, leadership transactionnel, leadership pseudo-transformationnel, leadership transformationnel. Retenons cependant que le grand apport d’Aronson, c’est d’avoir montré que le développement moral atteint par le leader ne fait que rendre son leadership plus ou moins éthique, et qu’il ne faut jamais chercher à identifier quelque niveau de développement moral avec un style particulier de leadership21. On sent tout de même chez Aronson une certaine tendance à créer une dichotomie entre leadership transactionnel (utilitariste) et leadership transformationnel (déontologique). Mais il illustre bien comment les trois principaux styles de leadership (directif, transactionnel, transformationnel) apparaissent rarement sous leur forme la plus pure. La conclusion qu’on pourrait en tirer, c’est que l’observation des comportements de leadership nous pousse à reconnaître divers styles intermédiaires de leadership entre les trois styles reconnus. C’est une manière habile de montrer qu’en matière d’éthique, le leadership transformationnel n’a pas le monopole.

  • 22 M Popper et E. Zakkai, « Transactional, charismatic, and transformational leadership : conditions c (...)
  • 23 F. E. Fiedler et J. E. Garcia, New Approaches to Leadership : Cognitive Resources and Organizationa (...)
  • 24 L. B. Ncube et M. H. Washburn suggèrent que la sélection d'un processus approprié pour la prise de (...)
  • 25 L. Odom et M. T. Green, « Law and the ethics of transformational leadership », Leadership & Organiz (...)

16 Popper et Zakkai font ressortir le caractère foncièrement situationnel du leadership. Dans certaines situations typiques, un style de leadership donné est généralement présent ou attendu, alors que dans d’autres situations, c’est un tout autre style que l’on peut observer ou qui correspond aux attentes sociétales22. Voilà une vision très juste du leadership, compte tenu de la variabilité des attentes sociétales et des pressions institutionnelles qui font rage dans les marchés globalisés. Fiedler et Garcia précisaient d’ailleurs que certaines situations sont plus favorables que d’autres à ce qu’un style de leadership soit adopté. Le caractère « favorable » d’une situation était, selon eux, identifié à la qualité de la relation qu’entretient le leader avec les membres de son organisation, en termes de confiance et de respect, mais aussi quant à la manière dont le leader exerce son pouvoir et use de son influence. D’emblée, ils reconnaissaient qu’un leader habile sait adapter son style de leadership à ce qui est requis par l’organisation et ses membres23. Force est de constater cependant que ce n’est pas toujours le cas et que des individus bien intentionnés et ayant de louables habiletés n’ont simplement pas été capables de modifier leur style de leadership. Ils n’étaient simplement pas au bon endroit, au bon moment. Odom et Green suggèrent que les vrais leaders transformationnels sont des modèles de rôle et servent de mentors pour leurs subalternes24. Le vrai leader transformationnel est préoccupé de voir comment ses décisions pourront avoir un impact sur le développement moral de ses subalternes. Étant donné que le leadership transformationnel met l’accent sur le développement moral de ses subalternes, cela semble être un style de leadership qui conduit à une prise de décision plus éthique. Mais Odom et Green reconnaissent que le leadership transformationnel n’est pas une panacée pour résoudre les conflits éthiques et assumer les défis éthiques auxquels les leaders font face dans leurs organisations. Même si le leader transformationnel paraît vouloir aligner les intérêts individuels et organisationnels sur le bien commun, il y a des situations où ce n’est simplement pas possible de le faire25. Cette étude nous montre combien il faut résister à porter un regard idéalisant sur le leadership transformationnel. Dans certaines situations, ce type de leadership est tout simplement impraticable. Une telle constatation est d’une importance cruciale dans les affaires internationales, qui impliquent l’existence d’attentes très variées des employés de divers pays envers leurs leaders, mais également des pressions institutionnelles de toutes sortes qui rendent quelquefois totalement irréalistes les attributs du leadership transformationnel.

17 Bref, la prétention suivant laquelle le leadership autocratique ne pourrait être éthique ne paraît pas corroborée par les recherches sur le sujet. Au contraire, dès que la variable culturelle-ethnique-religieuse est prise en considération, on voit une plus large acceptation de ce style de leadership qui paraît pourtant bien rébarbatif aux Occidentaux. Cependant, la culture ou la religion ne sont pas garantes du caractère éthique du leadership. Le principe demeure que, tant que les droits humains fondamentaux ne sont pas respectés, la culture sociétale ou les croyances religieuses ne peuvent être invoquées pour fonder le caractère éthique du leadership autocratique. Par ailleurs, le leadership transformationnel n’est pas du tout une panacée. Il ne représente pas le style de leadership où le charisme ou même la perspective humanisante y est le plus développé. Le leadership transactionnel n’est pas que centré sur la performance. Le leadership transformationnel n’est pas l’idéal que certains brandissent à bout de bras. Un leader transformationnel peut commettre des actions non éthiques et pourtant conserver toutes les caractéristiques du leadership transformationnel. En d’autres termes, l’éthique n’est pas consubstantielle à la nature de ce style de leadership.

La confusion axiologique

18On semble souvent croire qu’un leadership empreint de valeurs humaines est, par définition, éthique. Or, on peut en douter. Car cela dépend non seulement des valeurs qui sont mises en avant, mais aussi et surtout de la manière dont elles sont ou non appliquées dans la vie organisationnelle. Le véritable test de l’éthique est dans le mode selon lequel des valeurs sont pratiquées, dans le respect de tout un chacun.

  • 26 E. Schnebel, « Values in decision-making : systematic structures of J. Habermas and N. Luhmann for (...)

19 La première difficulté est d’identifier les valeurs qui sont pertinentes au leadership éthique. Schnebel identifiait trois catégories de valeurs pertinentes dans les entreprises : (1) les principes économiques objectifs : l’orientation vers la rentabilité, l’importance du pouvoir dans le système politique. Nous pourrions les appeler les « valeurs de rentabilité » ; (2) les caractéristiques et valeurs subjectives de l’entreprise, telles qu’on les retrouve dans la culture organisationnelle et dans les traditions de l’organisation : qualité des produits, travail en équipe, structures organisationnelles. Ici, la qualité des produits devrait normalement être considérée comme une valeur de rentabilité ; (3) les valeurs individuelles et préférences arbitraires : les valeurs liées aux groupes sociaux à l’intérieur de l’organisation26. La typologie n’est pas très solide au niveau conceptuel. Bien qu’on puisse comprendre que certaines valeurs soient liées à des principes économiques objectifs, qu’en est-il des valeurs dites subjectives de l’entreprise ? Et pourquoi placer les préférences arbitraires et les valeurs personnelles dans la même catégorie, comme si elles avaient quelque lien de parenté ? Mais il faut reconnaître que Schnebel n’est pas le seul à trébucher en matière de valeurs d’entreprise. Trop souvent, on fera référence aux « valeurs partagées » dans l’organisation, sans véritablement avoir réfléchi à la nature du partage en question. Les « valeurs communes » sont souvent perçues comme orientant le comportement des membres d’une organisation. L’existence de valeurs communes assurerait supposément aux subalternes que leur leader ne sera pas enclin à agir de manière contraire aux valeurs partagées. Mais que certaines valeurs, buts et processus de prise de décision organisationnels soient partagés n’implique pas nécessairement que dans toutes les situations imaginables, le leader n’aura pas tendance à briser la confiance que les employés ont en lui. La grande inconnue qui demeure, c’est la notion de valeurs « communes » ou « partagées ». S’agit-il de valeurs imposées par la direction de l’organisation et qu’on présume communes à tous les membres organisationnels ? S’agit-il plutôt d’une série de valeurs qu’on a identifiée comme étant communes à tous les membres de l’organisation, après que des entrevues individuelles avec chacun d’eux ont permis d’identifier les valeurs les plus récurrentes dans leurs systèmes de valeurs personnelles ? S’agit-il de valeurs sur lesquelles l’ensemble des membres organisationnels se sont entendus, par un consensus clairement et correctement obtenu, comme définissant le cœur de la culture organisationnelle de l’entreprise ? La plupart du temps, nous n’en avons aucune idée précise, de sorte que nous ne pouvons nous fier à l’expression « valeurs communes » ou « valeurs partagées », ne sachant pas si elles sont véritablement partagées (par la correspondance des systèmes de valeurs personnelles) ou si elles le sont devenues par consensus.

20 Un leadership empreint de valeurs humaines verra celles-ci varier considérablement selon l’environnement culturel, social, politique, économique et religieux. Nous ne mentionnons ici que trois valeurs qui ont de fortes chances d’être soulignées avec insistance dans nombre de pays asiatiques : l’authenticité, la compassion et la sagesse.

  • 27 P. A. Duignan et N. Bhindi, « Authenticity in leadership : an emerging perspective », Journal of Ed (...)
  • 28 M. Heidegger, Being and Time (1927), New York, Harper and Row, 1962.
  • 29 B. J. Avolio et F. Luthans ont élaboré un modèle conceptuel de leadership authentique, dans lequel (...)
  • 30 Z. Weichun, D. R. May et B. J. Avolio, « The impact of ethical leadership behavior on employee outc (...)

21 Duignan et Bhindi définissent l’authenticité comme n’étant pas une qualité du leader, mais un produit des relations interpersonnelles et des types d’interrelations entre les personnes (interdépendance, mutualité d’intérêts). Selon eux, le concept de leadership authentique opère un changement radical dans les principes et les fonctions du leadership et l’efficacité de sa pratique. Les leaders authentiques gagnent l’allégeance des autres par l’élaboration d’une relation de confiance. Ils sont conscients de leurs propres limites, sont tolérants de l’imperfection des autres et aident les autres à apprendre, à croître, à prendre de la maturité et à réussir. Le leadership authentique relie des croyances et actions à propos du soi authentique, des relations interpersonnelles, de la gouvernance. Il y parvient à travers des valeurs humaines significatives ainsi que des pratiques de leadership et de management qui sont éthiquement justifiées27. Malheureusement, Duignan et Bhindi ne définissent pas l’authenticité elle-même. Le philosophe Martin Heidegger usait du terme « authentique » afin de manifester l’acceptation par l’être humain de sa finitude28. Nous pourrions tout aussi bien définir l’authenticité comme la congruence entre ce qu’une personne croit (pensée), ce qu’elle dit (paroles) et ce qu’elle fait (action). Mais si on ne définit pas l’authenticité de manière précise, comment peut-on alors véritablement connaître la nature du comportement qui est attendu d’un leader « authentique »29 ? Zhu, May et Avolio avancent que le leadership éthique est positivement associé à l’engagement des employés envers leur organisation et à la confiance qu’ils ont en leur leader. Les comportements éthiques inauthentiques n’auront pas l’effet positif sur l’engagement organisationnel des employés et sur la confiance des employés en leur leader qu’auront les comportements éthiques authentiques. En d’autres termes, il ne suffit pas d’agir de manière éthique. Il faut agir moralement en demeurant authentique30. Encore là, l’usage du terme « authentique » demeure si vague qu’on ne sait pas à quoi cela renvoie, en termes de comportement.

  • 31 Robert J. Allio, « Leadership development : teaching versus learning », Management Decision, vol. 4 (...)

22 Allio disait que la compassion est la qualité dont les leaders ont besoin pour démontrer de l’empathie envers leurs subalternes et pour construire une communauté de bienveillance dans laquelle les hommes et les femmes s’alignent sur le but de l’entreprise31. La compassion est étymologiquement une passion (passio) avec (cum) l’autre. Une émotion ressentie en continuité directe avec celle de l’autre, dans sa situation difficile ou malheureuse. Cette compassion peut être très variable dans son contenu. Prenons simplement cette valeur en contexte chrétien ou bouddhiste, et le sens même de la valeur vient de changer radicalement. Si on s’en tient aux textes sacrés chrétiens et bouddhistes, on se rend compte qu’autant dans le Nouveau Testament la valeur de compassion vise les êtres humains qui souffrent, autant dans le bouddhisme, elle s’étend à tous les êtres vivants, quels qu’ils soient, à cause de la possibilité que l’âme de certains humains ait été obligée, en raison de graves actions commises dans une vie antérieure, de se réincarner sous forme animale. Si nous ne prêtons pas attention à la variabilité du sens des valeurs, nous serons portés immédiatement à croire que le nom donné à des valeurs suppose un même contenu universel. Une telle conclusion démontrerait une méconnaissance des valeurs, telles qu’elles sont véhiculées dans les différentes cultures et grandes religions du monde.

  • 32 J. C. Sarros, B. K. Cooper et A. M. Hartican, « Leadership and character », Leadership & Organizati (...)
  • 33 R. Cacioppe, « Leadership moment by moment ! », Leadership & Organization Development Journal, vol. (...)

23 Sarros, Cooper et Hartican définissaient la sagesse comme impliquant de posséder l’expérience et la connaissance de même que le pouvoir de les appliquer de manière critique ou pratique32. Cacioppe a identifié que la sagesse était un élément négligé dans les recherches portant sur le leadership, en dépit du fait que le développement et la transmission de la sagesse aient, depuis longtemps, été considérés comme étant vitaux au bien-être des humains, dans les grandes traditions religieuses et spirituelles occidentales. Quelles sont les caractéristiques de cette sagesse héritée de nombre de philosophies et traditions spirituelles ? L’auteur en donne une liste non exhaustive : (a) savoir quand parler et quand demeurer en silence ; (b) être ici et maintenant ; (c) admettre que nous sommes ignorants lorsque c’est le cas (une référence explicite à Socrate) ; (d) croire que l’existence d’un moi séparé, distinct des autres est illusoire ; (e) admettre que l’esprit visionnaire est un esprit sans ego. Quoique l’auteur emprunte généralement ses idées au bouddhisme zen plus qu’à tout autre courant spirituel, religieux, ou même philosophique, il demeure que certaines des caractéristiques de la sagesse sont valables quand elles sont appliquées au leadership. D’autres, surtout celles qui ont trait au moi, sont résumées trop succinctement pour que l’application au leadership soit possible sans avoir effectué quelque distorsion des notions bouddhistes. Cacioppe ne nous a pas annoncé qu’il prenait le zen comme cadre de référence. En parlant de Socrate, il nous faisait plutôt croire qu’il adoptait une vision large des choses. Or, le défaut de son analyse réside à la fois dans le manque de largeur (plusieurs courants spirituels, religieux ou écoles de pensée philosophique auraient pu être mis à profit en termes de sagesse, en débutant par Aristote, dont l’absence étonne), et de profondeur (certains concepts bouddhistes ne peuvent être transférés dans une notion de leadership non bouddhiste, sans que nombre de nuances soient apportées)33.

  • 34 D. M. Messick et M. H. Bazerman, « Ethical leadership and the psychology of decision making », Sloa (...)

24 Mais le leadership éthique n’est pas qu’une question de valeurs ; il interpelle tout autant les représentations que se font les leaders d’eux-mêmes, des autres et du monde. Messick et Bazerman suggéraient que les dirigeants utilisent trois types de théories quand ils prennent des décisions : (1) des théories sur le monde : ces théories renvoient aux croyances que nous avons sur la manière dont le monde fonctionne, le caractère causal des réseaux dans lesquels nous vivons et les façons dont nos décisions influent sur le monde ; (2) des théories sur les autres : ce sont nos croyances sur ce que les autres sont, qu’il s’agisse des concurrents, des employés, des partenaires étrangers. Nos croyances sur les autres influencent la manière dont nous prenons nos décisions, et ces influences sont souvent inconscientes ; (3) des théories sur soi-même : ces théories nous conduisent à avoir des croyances irréalistes à propos de nous-mêmes, qui peuvent nous amener à sous-estimer notre exposition au risque, à prendre plus que notre part du succès (ou trop peu de l’échec), ou à être trop confiants que nous détenons la vérité34. Messick et Bazerman parlent de théories, alors que ce n’est clairement pas de théories philosophiques ou sociologiques dont il s’agit ici. Il serait préférable de parler de représentations du monde, des autres et de soi-même. Ces représentations peuvent être ou non, selon les cas, enracinées dans des paradigmes explicatifs de la réalité visée. Si c’est le cas, les représentations sont alors renforcées par ce lien privilégié avec une théorie qui vise précisément à expliquer la nature et l’évolution du soi, des autres ou du monde. Il risque fort d’arriver que ces représentations n’aient pas une portée paradigmatique. L’apport de Messick et Bazerman est toutefois d’avoir montré que la prise de décision des dirigeants n’est pas qu’une question de valeurs. Les représentations qu’ils se font d’eux-mêmes, des autres et du monde jouent également un rôle crucial dans le processus de prise de décision.

  • 35 C. J. Resick, P. J. Hanges, M. W. Dickson et J. K. Mitchelson, « A Cross-cultural examination of th (...)
  • 36 C.-K. Cheung et A. Chi-Fai Chan, « Benefits of Hong Kong chinese CEO's confucian and daoist leaders (...)
  • 37 R. J. Taormina, « Interrelating leadership behaviors, organizational socialization, and organizatio (...)

25 Les valeurs liées à un leadership éthique peuvent aussi grandement varier selon les cultures sociétales considérées. Dans une vaste étude portant sur des participants provenant de 59 pays (13 537 au total), Resick, Hanges, Dickson et Mitchelson définissent six attributs principaux du leadership éthique, à partir d’une revue attentive de la littérature sur le sujet : (1) avoir du caractère et démontrer de l’intégrité : le caractère est défini ici comme l’ensemble des intentions, inclinations et vertus qui fournit le fondement moral du comportement ; (2) la prise de conscience éthique : c’est la capacité de percevoir et d’être sensible aux questions morales pertinentes qui exigent d’être considérées lorsqu’on fait des choix qui auront un impact significatif sur les autres ; (3) l’orientation vers les gens ou la communauté (ou altruisme) ; (4) le fait de motiver les autres : cette motivation vise surtout l’adhésion des subalternes à la vision présentée par le leader ; (5) l’attitude d’encouragement et d’empowerment ; (6) la gestion de la responsabilité éthique : cela suppose d’établir les standards et attentes de comportement éthique pour les subalternes. Quatre des six composantes (caractère/intégrité, altruisme, motiver les autres, les encourager) étaient relevées dans les 59 pays et vues comme des conduites et caractéristiques qui contribuent à ce qu’une personne soit un leader efficace. Par ailleurs, les cultures différaient quant à la manière de définir chacune de ces dimensions. Des subtilités culturelles conduisent à des différences quant à l’application d’un même principe dans diverses cultures. L’altruisme était l’attribut le plus encouragé dans les pays d’Asie du Sud-est. Le fait de motiver les autres était considéré comme un facteur très important, surtout dans les pays latino-américains et européens nordiques. Les auteurs reconnaissent cependant, à juste titre, que leur étude est limitée puisqu’elle part d’une conception occidentale de l’éthique. Ils n’ont pas pris en considération des éléments essentiels du leadership éthique tels qu’ils apparaissent dans d’autres cultures, telles que les sociétés islamiques, bouddhistes ou confucéennes35. Voilà une limite extrêmement importante. La variable religieuse-spirituelle est souvent la plus négligée. Pourtant, c’est là que se trouvent nombre de données pertinentes pouvant nous faire voir clairement les principales croyances, valeurs, représentations et attentes sociétales qu’une religion ou une spiritualité qui est majoritaire dans un pays peut imposer à toutes ses institutions sociales, et ainsi, au monde des organisations en général. Cheung et Chan ont réalisé une étude exploratoire auprès de 11 PDG (9 hommes, 2 femmes) de grandes entreprises de Hong Kong. Le recrutement pour les entrevues se faisait par le biais d’un programme de MBA à Hong Kong. Les auteurs ont trouvé que les styles de leadership confucéen et daoiste étaient assez différents et inconsistants avec les styles de leadership occidentaux. L’accent mis sur le respect de la hiérarchie, l’orientation vers l’intérêt collectif (plutôt que l’intérêt de chaque subalterne) et la modération dans la conduite distinguaient tout à fait le style de leadership confucéen ou daoiste des pratiques de leadership occidentales36. Il appert ainsi que la variable religieuse-spirituelle, très souvent intimement liée à la culture sociétale, est trop souvent négligée dans les études sur le leadership et qu’ainsi une vision tronquée du leadership en découle. À travers sa recherche portant sur des Chinois travaillant dans des organisations locales dans une cité portuaire du sud de la Chine (166 participants : 87 hommes, 79 femmes), Taormina révèle que les employés perçoivent leurs gestionnaires comme étant plus orientés vers le contrôle et qu’ils manquent de flexibilité. Il mentionne, sans grande surprise, qu’une culture bureaucratique est caractérisée par des leaders qui favorisent l’utilisation du contrôle plutôt que des conduites démontrant la flexibilité37. Il lui aurait été facile de créer des liens avec les influences confucéennes, afin de faire ressortir les facteurs d’ordre philosophique et culturel qui doivent être considérés. On aurait alors mieux compris jusqu’à quel point la culture bureaucratique n’est pas une création « ex nihilo », mais qu’elle s’enracine dans une vision de la réalité, dans un paradigme très spécifique qui a historiquement contribué à faire de la Chine ce qu’elle est maintenant.

  • 38 I. Hau-Siu Chow, « Gender differences in perceived leadership effectiveness in Hong Kong », Women i (...)
  • 39 Un tel argument est lié au phénomène du « plafond de verre » (glass ceiling), une expression qui re (...)
  • 40 T. Oshagbemi et R. Gill, « Gender differences and similarities in the leadership styles and behavio (...)

26 Les différences culturelles apparaissent d’autant plus importantes lorsqu’on considère la perception du leadership masculin et féminin. Chow évalua comment les gestionnaires masculins et féminins décrivaient les qualités perçues de leadership auprès de répondants appartenant à deux entreprises de Hong Kong, l’une en télécommunications et l’autre en services financiers (171 participants). Les résultats démontrent que les femmes accordaient un peu plus d’importance (par rapport aux hommes) à la collaboration dans le travail d’équipe, à l’intégrité, au sacrifice de soi et à l’attitude humaine envers les autres. Quant aux facteurs qui empêchent une personne d’être un leader marquant, les hommes soulignaient le caractère conflictuel de la personnalité, l’attitude bureaucratique, autocratique, non participative et malveillante. Mais les dix attributs perçus comme étant reliés au leadership étaient les mêmes pour les hommes que pour les femmes. Seul le rang attribué à l’un ou l’autre de ces dix attributs était différent. Les quatre plus importants pour les hommes étaient l’orientation vers la performance, la motivation inspirationnelle, le caractère visionnaire et la capacité de prendre des décisions. Pour les femmes, il s’agissait de l’orientation vers la performance, de la motivation inspirationnelle, de la capacité de prendre des décisions et de l’attitude intégratrice dans une équipe38. Oshagbemi et Gill ont évalué les différences et les similarités dans le style de leadership et le comportement de gestionnaires masculins et féminins au Royaume-Uni (405 participants : 242 gestionnaires masculins, 163 gestionnaires féminins), et ce dans différents secteurs économiques, surtout l’industrie manufacturière et le secteur public. Ils ont trouvé que les gestionnaires masculins sont moins satisfaits que les gestionnaires féminins quand leurs supérieurs pratiquent un leadership directif. Ils suggèrent cependant de tenir compte du fait que les femmes se retrouvent en petit nombre dans les postes de direction. La même explication est fournie quand vient le temps de faire état du fait que les gestionnaires masculins utilisent davantage la motivation inspirationnelle que leurs collègues féminins39. On a également remarqué que les gestionnaires féminins déléguaient moins que leurs collègues masculins, mais que leurs styles de leadership directif, consultatif et participatif étaient similaires. Les auteurs concluent qu’il y a plus de similarités que de différences entre le style de leadership et le comportement des gestionnaires masculins et féminins40.

  • 41 U. D. Jogulu et G. J. Wood, « A cross-cultural study into peer evaluations of women's leadership ef (...)

27 Dans leur étude portant sur des gestionnaires intermédiaires en Malaisie et en Australie (324 participants), Jogulu et Wood ont cherché à identifier la manière dont les femmes sont évaluées en tant que leaders efficaces comparativement à leurs pairs masculins (Malaisie : 109 hommes et 82 femmes ; Australie : 76 hommes et 57 femmes). L’étude s’intéresse à quatre secteurs économiques : l’industrie manufacturière, le transport, les médias d’information et les télécommunications, les services financiers et assurances. Il s’agissait, dans tous les cas, de grandes entreprises. Dans l’échantillon malais, les gestionnaires féminins étaient plus enclines à évaluer le style de leadership des autres femmes comme étant aussi efficace que celui des hommes en général. Les gestionnaires masculins évaluaient les femmes en général autant que leurs collègues féminins de manière très négative en ce qui a trait à leur style de leadership. Les gestionnaires féminins étaient plus positives dans leur évaluation de leurs collègues féminins, peut-être à cause de la participation croissante des femmes dans l’emploi en Malaisie et à cause de l’acceptation des femmes dans des rôles de gestion et de leaders dans les organisations malaises d’aujourd’hui. Un tel résultat pouvait aussi, disent Jogulu et Wood, refléter de hautes aspirations à obtenir des rôles de leaders seniors similaires aux hommes dans leurs organisations. L’évaluation négative du style de leadership féminin telle que réalisée par les gestionnaires masculins suggère un stéréotype envers les femmes qui aurait un enracinement culturel spécifique. À cause de la forte attente culturelle du rôle des femmes en Malaisie, les gestionnaires masculins peuvent voir les femmes comme mieux préparées à des rôles de mères et d’épouses, précisent les auteurs. En Malaisie, la tradition de voir les hommes comme des figures d’autorité, à tous les niveaux de la société, ne peut que grandement désavantager les femmes. En Australie, l’évaluation des gestionnaires masculins et féminins était assez similaire, ce qui suggérerait l’importance cruciale de l’influence culturelle quant à l’égalité des rôles joués par les hommes et les femmes41.

28 Ces quelques recherches faites au Royaume-Uni, en Australie, en Malaisie et à Hong Kong illustrent bien comment le leadership masculin et le leadership féminin peuvent être différemment perçus, selon les cultures sociétales en place. Les valeurs mises en avant par les leaders masculins ou féminins peuvent elles-mêmes varier considérablement.

  • 42 Voir R. K. Greenleaf, Servant Leadership : A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatn (...)
  • 43 R. R. Washington, C. D. Sutton et H. S. Feild, « Individual differences in servant leadership : the (...)
  • 44 A. G. Stone, R. F. Russell et K. Patterson, « Transformational versus servant leadership : a differ (...)

29 Le leadership empreint de valeurs humaines peut ainsi prendre de multiples formes. L’une d’elles est ce que Greenleaf nomme le servant leadership, ou le leader au service des autres42. Dans leur étude, Washington, Sutton et Feild ont mesuré les relations entre la manière dont les subordonnés perçoivent le servant leadership de leurs leaders, la façon dont ils considèrent les valeurs d’empathie, d’intégrité et de compétence de ces mêmes leaders et la manière dont les leaders expriment un « caractère agréable ». L’étude a été faite auprès de 288 subordonnés et de 126 leaders dans trois organisations américaines. Elle montre que la relation entre la valeur perçue d’empathie et le servant leadership démontrait que les leaders au service des autres portaient toute leur attention à leurs subordonnés. La relation entre la valeur d’intégrité perçue chez les leaders et le servant leadership portait à croire que l’intégrité et l’honnêteté sont des composantes critiques de ce type de leadership. Les servant leaders démontraient un caractère agréable à travers un comportement altruiste43. Stone, Russell et Patterson se sont quant à eux demandé quelle était la différence entre le servant leadership et le leadership transformationnel. Est-ce que le premier est une sous-catégorie du second ? Ou est-ce l’inverse ? Est-ce que ce sont des théories identiques, qui n’ont de différent que le nom ? Ils ont donc comparé les attributs de chacun. Ils trouvèrent quelques points en commun : (1) la vision ; (2) la confiance ; (3) l’honnêteté et l’intégrité ; (4) le role modeling ; (5) la communication ; (6) l’écoute des autres ; (7) l’empowerment ; (8) l’influence ; (9) le partage du risque, ou la délégation. Mais on met plus d’accent sur le service des subordonnés dans le cas du servant leadership. Selon Stone, Russell et Patterson, la principale différence entre le leadership transformationnel et les leaders au service des autres, c’est ce vers quoi le leader porte d’abord son attention. Alors que les deux types de leaders démontrent une préoccupation pour leurs subalternes, le leader au service des autres met l’accent en premier lieu sur le service donné à ceux-ci. Il valorise les gens qui constituent l’organisation et n’accorde pas une importance démesurée aux résultats. Son désir est de faciliter le service et l’intendance (stewardship) par les subalternes eux-mêmes. Le leader transformationnel a une plus grande préoccupation pour obtenir des subalternes qu’ils s’engagent envers les objectifs organisationnels44.

30 Bref, le leadership centré sur les valeurs n’est pas éthique du simple fait qu’il met en avant un certain nombre de valeurs. Il deviendra éthique selon la manière dont il les actualisera dans la vie organisationnelle. Il faut voir, par ailleurs, que tout ce qui est défini comme une valeur d’entreprise n’est pas nécessairement, de manière tout à fait claire et évidente, une valeur. Il y a trop souvent une confusion entre la valeur et l’attitude, ou entre la valeur et la croyance-représentation. Certains cas peuvent porter à controverse (la confiance est-elle une valeur ou une attitude ?). D’autres semblent susciter moins de questionnement, quoiqu’il subsiste des contre-exemples (le travail en équipe ou l’implication au travail ne sont-ils pas davantage des attitudes que des valeurs ?). Le problème central auquel fait face tout leadership qui est, d’emblée, centré sur les valeurs réside dans sa tendance à parler des valeurs « communes » ou « partagées ». On peut se demander dans bien des cas s’il ne s’agit pas plutôt de valeurs définies par la direction de l’entreprise comme devant être partagées par tous. Ne s’agit-il pas, le plus souvent, de valeurs « imposées » par les membres de la direction plutôt qu’établies en vertu d’un consensus ou de quelque autre procédure visant à mettre sur papier les valeurs qui sont les plus récurrentes dans les systèmes de valeurs des membres de l’organisation ? Enfin, si on ne définit pas le sens que l’on attribue aux valeurs, telles que l’authenticité ou la compassion, n’est-on pas en train de faire une erreur magistrale en présupposant, à tort, qu’une valeur donnée a un contenu universel ?

La confusion philosophique

31« Le leadership éthique est un leadership qui adhère à l’une des écoles de pensée philosophique quant au comportement moral. » Cette croyance, la dernière que nous aborderons, n’est pas toujours vraie. D’une part, les décideurs ne sont pas souvent conscients d’adhérer à telle ou telle école de pensée philosophique de sorte qu’ils risquent fort de « changer d’école de référence » selon les dilemmes éthiques qu’ils rencontrent. D’autre part, le leadership éthique peut s’enraciner tout aussi bien dans des fondements religieux ou spirituels, ce qui donne alors une tout autre orientation que celles suggérées par les différentes écoles de pensée philosophique au sujet de la conduite morale. Il n’y a pas non plus de correspondance exacte entre les principales théories éthiques (philosophiques) et l’éthique propre aux grandes religions du monde (hindouisme, bouddhisme, judaïsme, christianisme, islam). Celles-ci ne sont pas toujours kantiennes, comme elles semblent l’être au premier abord. Un regard plus attentif sur l’éthique propre au judaïsme, au christianisme ou à l’islam, par exemple, fait voir une coexistence de différents points de vue éthique, selon les dilemmes éthiques qui sont considérés (par exemple, le respect des droits humains fondamentaux, le concept de guerre juste, l’euthanasie active/passive).

  • 45 D. Knights et M. O'Leary, « Leadership, ethics and responsibility to the other », Journal of Busine (...)

32 Knights et O’Leary prétendent que le leadership éthique est « éthique » en ce qu’il suppose l’adhésion à une certaine école de pensée éthique : (a) l’égoïsme philosophique ; (b) l’utilitarisme ; (c) le kantisme ; (d) la théorie de la justice ; (e) l’éthique de la responsabilité45. Ce qu’ils révèlent, de plus, c’est que chaque école de pensée éthique a ses propres paramètres de moralité, mais qu’il n’y a pas de gradation entre ces écoles. En d’autres termes, l’éthique de l’égoïsme philosophique n’est pas nécessairement le bas de l’échelle et l’éthique de la responsabilité son sommet. Un comportement ne serait éthique qu’à partir des critères de moralité auxquels l’agent adhère. N’est-ce pas enlever, du même coup, toute possibilité de critiquer le modèle de moralité auquel le leader adhère ? Si du seul fait qu’un leader adhère à une des écoles de pensée éthique on doit comprendre que son style de leadership est éthique, n’avons-nous pas baissé les bras et abandonné notre esprit critique ? Le leadership n’est pas un trait que la personne se donne elle-même, mais que les membres organisationnels lui reconnaissent, plus ou moins explicitement. Il en est de même du leadership éthique. Un leader ne peut prétendre que son style de leadership est éthique, du seul fait qu’il adhère à l’une ou l’autre des écoles de pensée éthique. Car dans des situations données, il peut s’avérer que l’école de pensée choisie ne permette pas de respecter les « méta-normes » qui, par définition, ne sont pas conditionnées par quelque encadrement législatif ou réglementaire que ce soit, ni par quelque facteur d’impact culturel ou religieux. Ces méta-normes renvoient généralement aux droits humains fondamentaux. Si l’adhésion à une école de pensée éthique (par exemple, une version extrémiste de l’égoïsme philosophique) permettait que certains droits humains fondamentaux soient bafoués dans telles circonstances, le leader aurait beau brandir son école de pensée éthique, son leadership n’aurait rien d’éthique.

  • 46 N. Bowie, « A kantian theory of leadership », Leadership & Organization Development Journal, vol. 2 (...)

33 Comment pouvons-nous évaluer la nature éthique d’une conduite ? Kanungo définit deux approches pour juger du caractère éthique d’un comportement : (A) une éthique téléologique (centrée sur les fins recherchées, les résultats) : il s’agit ici d’une vision conséquentialiste. La moralité d’un comportement dépend alors des conséquences nettes de l’action, qu’il s’agisse d’une vision utilitariste des choses (bonheur égale plaisir moins souffrance ; maximiser le bonheur du plus grand nombre de personnes affectées par la décision) ou hédoniste (tout ce qui procure du plaisir est bon). Le leader transactionnel manifeste une éthique téléologique ; (B) une éthique déontologique : les actions sont ici perçues comme ayant un statut moral qui leur est inhérent et sont choisies par devoir moral, sans égard à leurs conséquences. Le kantisme est la théorie la plus couramment identifiée à cette approche où le sens du devoir occupe toute la place. Bowie mentionnait que le leadership transactionnel peut ne pas utiliser la personne uniquement comme un moyen, mais ne pas démontrer pour autant de respect pour les personnes. Car ce type de leader ne veut pas amener ses subalternes à devenir des personnes plus autonomes, plus rationnelles et plus responsables. C’est tout le contraire pour le leader transformationnel46. Autant Bowie relativise le comportement moral du leader transactionnel, autant il paraît idéaliser celui du leader transformationnel. Selon lui, le leader transformationnel manifeste clairement une éthique déontologique. Kanungo identifie comme un « altruisme utilitariste » la combinaison de la préoccupation altruiste et de la préoccupation pour l’intérêt personnel recherché par l’individu, de sorte que le comportement du leader conduit à des conséquences qui sont mutuellement bénéfiques. Il s’agit ici du leadership transactionnel. Ce leadership peut s’avérer non éthique s’il n’est motivé que par les intérêts personnels, à l’exclusion des intérêts des subalternes. Il arrive, par ailleurs, que la préoccupation pour le bien-être des autres soit motivée par un sens du devoir envers eux, mais sans que l’intérêt personnel ne soit même considéré, ce qui suppose que le leader se sacrifie lui-même pour les autres et qu’il soit prêt à assumer des conséquences négatives pour lui-même alors qu’il porte secours aux autres. Il s’agit dans ce cas d’un leader transformationnel faisant preuve d’altruisme moral. Le leader transformationnel n’impose pas sa vision de force, mais instaure un environnement de travail dans lequel les subalternes peuvent choisir d’eux-mêmes de souscrire ou non à cette vision, dans la mesure où elle reflète ou non leurs valeurs personnelles. Kanungo et Bowie réitèrent la sempiternelle dichotomie leadership transactionnel (moins éthique)-leadership transformationnel (plus éthique). Le leadership transformationnel n’est pas plus kantien que le leadership transactionnel n’est utilitariste. L’un et l’autre style de leadership peuvent adhérer au kantisme ou à l’utilitarisme. L’école de pensée philosophique auquel un leader adhère n’est pas consubstantielle à son style de leadership. D’ailleurs, à trop insister sur l’école de pensée philosophique plus ou moins consciemment choisie par le leader, on oblitère, du coup, l’influence souvent décisive que peuvent avoir les croyances et valeurs religieuses-spirituelles sur le choix du style de leadership.

34 Bref, le leadership éthique n’est pas « éthique » du seul fait qu’il reflète l’adhésion du leader à l’une des écoles de pensée philosophique (égoïsme philosophique, utilitarisme, kantisme, éthique des vertus, théorie de la justice, éthique de la responsabilité). Il n’y a pas non plus de gradation entre ces écoles de pensée. Le véritable test du caractère éthique du leadership consiste dans son traitement des droits, besoins, intérêts autant des collectivités que des individus.

  • 47 J. Rowe, « Non-defining leadership », Kybernetes, vol. 35, no 10, 2006, p. 1528-1537.

35 Rowe disait que le leadership ne se définit pas et qu’il faudrait donc ne le considérer que comme un système de processus47. Sans nécessairement adhérer à une telle vision extrémiste, nous pourrions tout de même reconnaître en terminant que la construction d’un leadership éthique est un système qui met en relation divers processus et que, ainsi, l’important n’est pas tellement de savoir ce qui rend théoriquement éthique ce leadership, mais comment l’éthique s’insère concrètement dans les pratiques de leadership.

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Notes

1 J. W. Weiss, Business Ethics. A Stakeholder and Issues Management Approach, Mason, Thomson, South-Western, 2003, p. 121-123.

2 L. K. Trevino et K. A. Nelson, Managing Business Ethics. Straight Talk About How To Do It Right, Hoboken, John Wiley & Sons, 2007, p. 263-271.

3 J. A. S. K. Jayakody, « Charismatic leadership in Sri Lankan business organizations », Journal of Management Development, vol. 27, no 5, 2008, p. 480-498.

4 R. I. Westwood, Organizational Behaviour. Southeast Asian Perspectives, Hong Kong, Longman, 1992.

5 P. Blunt et M. L. Jones, « Exploring the limits of Western leadership theory in East Asia and Africa », Personnel Review, vol. 26, nos 1-2, 1997, p. 6-23.

6 M. Neal, J. Finlay et Richard Tansey, « “My father knows the minister”. A comparative study of Arab women's attitudes towards leadership authority », Women in Management Review, vol. 20, no 7, 2005, p. 478-497.

7 R. N. Kanungo, « Ethical values of transactional and transformational leaders », Canadian Journal of Administratives Sciences, vol. 18, no 4, décembre 2001, p. 257-265. Les processus d'influence d'un leadership transactionnel ou d'un leadership transformationnel ont été définis en tout premier lieu par J. M. Burns (Leadership, New York, Harper and Row, 1978).

8 J. C. Sarros et J. C. Santora, « The transformational-transactional leadership model in practice », Leadership & Organization Development Journal, vol. 22, no 8, 2001, p. 383-393.

9 P. Banerji et V. R. Krishnan, « Ethical preferences of transformational leaders : an empirical investigation », Leadership & Organization Development Journal, vol. 21, no 8, 2000, p. 405-413.

10 J.A.S.K. Jayakody, « Charisma as a cognitive-affective phenomenon : a follower-centric approach », Management Decision, vol. 46, no 6, 2008, p. 832-845.

11 Les mots et symboles utilisés par un leader visionnaire peuvent influencer substantiellement la manière dont ses subalternes sont inspirés par la vision que le leader a en tête et la manière dont ils s'engagent à l'implanter. Voir à cet effet, D.N. Hartog et R.M. Verburg, « Charisma and rhetoric communicative techniques of international business leaders », Leadership Quarterly, vol. 8, 1997, p. 355-391 ; B. Shamir, M. B. Arthur et R. J. House, « The rhetoric of charismatic leadership : a theoretical extension. Case study and implications for future research », Leadership Quarterly, vol. 5, no 1, 1993, p. 25-42 ; J. A. Conger, « Inspiring others : the language of leadership », Academy of Management Executive, vol. 5, 1991, p. 31-45.

12 Y. M. Sidani, « Perceptions of leader transformational ability. The role of leader speech and follower self-esteem », Journal of Management Development, vol. 26, no 8, 2007, p. 710-722.

13 E. L. Tickle, J. Brownlee et D. Nailon, « Personal epistemological beliefs and transformational leadership behaviours », Journal of Management Development, vol. 24, no 8, 2005, p. 706-719.

14 H. B. Jones définit la personnalité ascétique comme étant centrée sur la maîtrise de soi, les buts qu'elle recherche et une conscience très aiguë des conséquences de son action. Les traits du leader ascétique supposent ainsi une profonde prise de conscience morale et une responsabilité morale vis-à-vis de son organisation. Malheureusement, le modèle du leader ascétique n'est pas bien distingué des autres modèles possibles et paraît manquer de substance, comme le reconnaît lui-même l'auteur (« The ethical leader : an ascetic construct », Journal of Business Ethics, vol. 14, no 10, octobre 1995, p. 867-874).

15 Il est à noter qu'il n'existe aucune liste universelle de valeurs. Les listes de Rokeach ou de Spranger sont bien connues et utilisées dans les recherches empiriques. Mais est-ce que la confiance est une valeur ou une attitude ? Est-ce que la construction de la communauté n'est pas plutôt une préoccupation qu'une valeur ? L'éthique protestante du travail n'est-elle pas plutôt une doctrine qui tire ses origines de la pensée de Luther et de Calvin plutôt qu'une valeur ? Reconnaissons que chaque discipline des sciences humaines (psychologie, sociologie, anthropologie, philosophie, théologie) porte son propre regard sur les valeurs. Comme il n'existe pas de liste de valeurs qui soit universellement reconnue comme reflétant ce que nous entendons par le terme « valeurs », nous devons nous en remettre à chaque déclaration de valeurs que nous pouvons retrouver autant dans les professions, les organisations que les recherches empiriques qui les prennent comme sujet d'analyse.

16 La « responsabilité sociale de l'entreprise » n'est pas l'apanage d'un style de leadership en particulier. Elle découle des exigences de bonne citoyenneté corporative, d'origine institutionnelle et sociétale, qui se sont imposées aux entreprises depuis plus d'une trentaine d'années. A. Berry mentionne que le leadership doit assumer un rôle inter-organisationnel et extra-organisationnel et être prêt à s'engager dans un débat public sur la science et la technologie. Pour lui, la société centrée sur la gestion des risques requiert une plus grande attention aux questions inter-organisationnelles et extra-organisationnlles et exige une réflexion plus critique. Les leaders d'affaires ont à assumer une citoyenneté plus large qu'auparavant. La tâche du leader inclura donc de plus en plus la tâche inter-organisationnelle et la tâche extra-organisationnelle afin de combiner l'avantage privé et la reconnaissance publique de l'obligation de s'engager dans une réflexion critique sur les valeurs et les croyances, les intentions et les conséquences des actions entreprises (« Leadership in a new millenium : the challenge of the « risk society », Leadership & Organization Development Journal, vol. 21, no 1, 2000, p. 5-12).

17 K. Klenke, « Corporate values as multi-level, multi-domain antecedents of leader behaviors », International Journal of Manpower, vol. 26, no 1, 2005, p. 50-66.

18 C. R. Campbell, « On the journey toward wholeness in leader theories », Leadership & Organization Development Journal, vol. 28, no 2, 2007, p. 137-153.

19 Voir entre autres L. W. Fry, qui présente la spiritualité comme ce qui nous donne un « sentiment de sens » et répond à notre besoin d'être connecté aux autres et d'appartenir à une cause commune (« Toward a theory of spiritual leadership », The Leadership Quarterly, vol. 14, 2003, p. 693-727). Cette définition n'est pas des plus limpides, mais elle tente tout de même de circonscrire la dimension spirituelle de l'existence. À partir de leur étude sur la spiritualité dans le monde du travail, I. I. Mitroff et E. A. Denton concluent que pour les répondants la spiritualité (1) est non formelle, non structurée ; (2) est non reliée à une dénomination religieuse ; (3) embrasse tous les êtres humains ; (4) est universelle et intemporelle ; (5) est la source ultime et l’origine de notre sens de la vie ; (6) exprime l’état dans lequel nous nous sentons en présence du transcendant ; (7) consiste dans le caractère sacré de toute chose ; (8) est le profond sentiment d’interconnexion entre tout ce qui existe ; (9) est reliée à la paix ; (10) fournit une source inexhaustible de foi et de volonté de puissance ; (11) est inséparable de la foi (A Spiritual Audit of Corporate America. Spirituality, Religion, and Values in the Workplace, San Francisco, Jossey-Bass, 1999). Chacune de ces affirmations demeure hautement critiquable au niveau conceptuel. La spiritualité ne peut être la source du sens de la vie chez ceux qui ne croient en aucune réalité transcendante. En quel sens devons-nous entendre que la spiritualité fournit une source inépuisable de volonté de puissance ?

20 V. R. Krishnan, « Value systems of transformational leaders », Leadership and Organization Development Journal, vol. 22, no 3, 2001, p. 126-131.

21 E. Aronson, « Integrating leadership styles and ethical perspectives », Canadian Journal of Administrative Sciences, vol. 18, no 4, décembre 2001, p. 244-256.

22 M Popper et E. Zakkai, « Transactional, charismatic, and transformational leadership : conditions conducive to their predominance », Leadership & Organization Development Journal, vol. 15, no 6, 1994, p. 3-7.

23 F. E. Fiedler et J. E. Garcia, New Approaches to Leadership : Cognitive Resources and Organizational Performance, New York, Wiley & Sons, 1987.

24 L. B. Ncube et M. H. Washburn suggèrent que la sélection d'un processus approprié pour la prise de décision est d’une importance critique pour le développement d'une culture organisationnelle qui soit éthique (« Strategic collaboration for ethical leadership : a mentoring framework for business and organizational decision making », Journal of Leadership and Organizational Studies, vol. 13, no 1, 2006, p. 77-92). Mais ils ne définissent pas ce qu'ils entendent par « culture organisationnelle éthique ». La question est pourtant d'importance. Qu'est-ce qui rend une culture organisationnelle plus éthique qu'une autre ?

25 L. Odom et M. T. Green, « Law and the ethics of transformational leadership », Leadership & Organization Development Journal, vol. 24, no 2, 2003, p. 62-69.

26 E. Schnebel, « Values in decision-making : systematic structures of J. Habermas and N. Luhmann for the appreciation of responsibility in leadership », Journal of Business Ethics, vol. 27, nos 1-2, septembre 2000, p. 79-88.

27 P. A. Duignan et N. Bhindi, « Authenticity in leadership : an emerging perspective », Journal of Educational Administration, vol. 35, no 3, 1997, p. 195-209.

28 M. Heidegger, Being and Time (1927), New York, Harper and Row, 1962.

29 B. J. Avolio et F. Luthans ont élaboré un modèle conceptuel de leadership authentique, dans lequel on retrouve une attitude de transparence et une orientation vers l'avenir (être vrai envers moi-même et envers les autres) (The High Impact Leader : Moments Matter in Accelerating Authentic Leadership Development, New York, McGraw-Hill, 2006).

30 Z. Weichun, D. R. May et B. J. Avolio, « The impact of ethical leadership behavior on employee outcomes : the roles of psychological empowerment and authenticity », Journal of Leadership and Organizational Studies, vol. 11, no 1, 2004, p. 16-26.

31 Robert J. Allio, « Leadership development : teaching versus learning », Management Decision, vol. 43, nos 7-8, 2005, p. 1071-1077.

32 J. C. Sarros, B. K. Cooper et A. M. Hartican, « Leadership and character », Leadership & Organization Development Journal, vol. 27, no 8, 2006, p. 682-699.

33 R. Cacioppe, « Leadership moment by moment ! », Leadership & Organization Development Journal, vol. 18, no 7, 1997, p. 335-345.

34 D. M. Messick et M. H. Bazerman, « Ethical leadership and the psychology of decision making », Sloan Management Review, vol. 37, no 2, hiver 1996, p. 9-22.

35 C. J. Resick, P. J. Hanges, M. W. Dickson et J. K. Mitchelson, « A Cross-cultural examination of the endorsement of ethical leadership", Journal of Business Ethics, vol. 63, 2006, p. 345-359.

36 C.-K. Cheung et A. Chi-Fai Chan, « Benefits of Hong Kong chinese CEO's confucian and daoist leadership styles", Leadership & Organization Development Journal, vol. 29, no 6, 2008, p. 474-503.

37 R. J. Taormina, « Interrelating leadership behaviors, organizational socialization, and organizational culture », Leadership & Organization Development Journal, vol. 29, no 1, 2008, p. 85-102.

38 I. Hau-Siu Chow, « Gender differences in perceived leadership effectiveness in Hong Kong », Women in Management Review, vol. 20, no 4, 2005, p. 216-233.

39 Un tel argument est lié au phénomène du « plafond de verre » (glass ceiling), une expression qui remonte au milieu des années 1980 et qui révélait la barrière presque infranchissable empêchant les femmes d'accéder à des postes de direction dans les grandes entreprises. Au « plafond de verre » est généralement reliée la notion des « vieux amis » (old boys' network) qui empêchent les femmes d'avancer vers les postes stratégiques dans les organisations (voir S. H. Appelbaum, L. Audet et J. C. Miller, « Gender and leadership ? Leadership and gender ? A journey through the landscape of theories », Leadership & Organization Development Journal, vol. 24, no 1, 2003, p. 43-51). D’autre part, B. Weyer affirme que les inégalités entre hommes et femmes sont causées par la trop importante signification sociale et compétence générale attribuées aux hommes par rapport aux femmes. Le fait qu'il y ait un biais dans l'évaluation des hommes par rapport aux femmes est une cause fondamentale du plafond de verre et, ainsi, du petit nombre de femmes qui occupent des postes de direction. Weyer conclut que la différence dans le statut et le pouvoir entre des employés/leaders masculins et féminins doit être réduite, si l'on veut que plus de femmes aient accès à des postes de direction dans les entreprises et dans le secteur public (B. Weyer, « Twenty years later : explaining the persistence of the glass ceiling for women leaders », Women in Management Review, vol. 22, no 6, 2007, p. 482-496).

40 T. Oshagbemi et R. Gill, « Gender differences and similarities in the leadership styles and behaviour of UK managers », Women in Management Review, vol. 18, no 6, 2003, p. 288-298.

41 U. D. Jogulu et G. J. Wood, « A cross-cultural study into peer evaluations of women's leadership effectiveness », Leadership & Organization Development Journal, vol. 29, no 7, 2008, p. 600-616.

42 Voir R. K. Greenleaf, Servant Leadership : A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness, Mahwah, Paulist Press, 1977.

43 R. R. Washington, C. D. Sutton et H. S. Feild, « Individual differences in servant leadership : the roles of values and personality », Leadership & Organization Development Journal, vol. 27, no 8, 2006, p. 700-716.

44 A. G. Stone, R. F. Russell et K. Patterson, « Transformational versus servant leadership : a difference in leader focus », Leadership & Organization Development Journal, vol. 25, no 4, 2004, p. 349-361.

45 D. Knights et M. O'Leary, « Leadership, ethics and responsibility to the other », Journal of Business Ethics, vol. 67, 2006, p. 125-137.

46 N. Bowie, « A kantian theory of leadership », Leadership & Organization Development Journal, vol. 21, no 4, 2000, p. 185-193.

47 J. Rowe, « Non-defining leadership », Kybernetes, vol. 35, no 10, 2006, p. 1528-1537.

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Pour citer cet article

Référence papier

Michel Dion , « Les confusions entourant le « leadership éthique » dans les organisations », Éthique publique, vol. 11, n° 2 | 2009, 111-128.

Référence électronique

Michel Dion , « Les confusions entourant le « leadership éthique » dans les organisations », Éthique publique [En ligne], vol. 11, n° 2 | 2009, mis en ligne le 10 mai 2011, consulté le 25 mars 2017. URL : http://ethiquepublique.revues.org/117 ; DOI : 10.4000/ethiquepublique.117

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Auteur

Michel Dion

Professeur de management à l’université de Sherbrooke.

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