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Dossier : Repenser l'organisation du travail

Changement culturel et organisationnel par le biais d’une approche éthique : l’exemple de la police municipale de Lausanne

Pierre-Alain Raemy et Stéphanie Meylan
p. 91-104

Résumé

Au cœur de la société, dont elle hérite les contradictions, la police vit depuis quelques années des mutations internes et externes de plus en plus importantes et rapides. Toujours utiles, surtout dans l’urgence, les méthodes habituelles de commandement héritées de la culture militaire, basée sur une forte hiérarchisation, semblent néanmoins montrer leurs limites face à la complexification de l’environnement et des problèmes à résoudre. Il semble dès lors indispensable d’inventer une autre approche, portée par des managers de proximité qu’il convient d’armer pour cela, ce qui suppose également de réinvestir dans la structure de management, de revisiter certaines politiques internes, ou encore de travailler sur les pratiques réelles en commençant… par le haut. Gouverner par la culture et attribuer un rôle central à la ressource humaine n’est cependant pas chose aisée et demande du temps et de la persévérance. Cette nouvelle logique requiert de gros efforts d’analyse et un apprentissage collectif de modes plus simples de résolution des problèmes, ce qui nécessite un supplément extraordinaire d’organisation. S’appuyer sur ce qui fonctionne bien et l’enrichir par une approche nouvelle basée sur l’éthique, tel est le pari un peu fou que s’est lancé la police municipale de Lausanne au début de ce siècle. Le présent article résume le contexte et les principaux aspects d’une démarche qui s’inscrit dans une perspective durable. En parallèle, sont présentés des éléments de la littérature scientifique en lien avec la santé au travail des employés. Cet article met également en évidence quelques limites, écueils et risques inhérents à ce type de démarche.

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Texte intégral

1Au cœur de la société, dont elle hérite les contradictions, la police vit depuis quelques années des mutations de plus en plus importantes et rapides. Toujours utiles, surtout dans l’urgence, les méthodes habituelles de commandement héritées de la culture militaire, basée sur une forte hiérarchisation, semblent néanmoins montrer leurs limites face à la complexification de l’environnement et des problèmes à résoudre.

  • 1 Verriez G., « Encadrement : trouver sa place », Les Grands Dossiers des sciences humaines, no 12, 2 (...)
  • 2 Y. Emery, J. Sanchez et C. Wyser, Survivre dans l'après-fonctionnariat. La perception qu'ont les ag (...)

2Un point de vue défendu par Gilles Verrier, pour qui il est nécessaire d’inventer une autre approche, basée sur la part croissante de « travailleurs du savoir » qui décident, avec plus ou moins de bonne volonté, de mettre au service de l’entreprise leurs capacités d’innovation, de réflexion et d’initiative, ainsi que leur intelligence des situations1. Une approche portée par des managers de proximité, qu’il convient d’armer pour cela, ce qui suppose également de réinvestir dans la structure de management, de revisiter certaines politiques internes, notamment en matière de ressources humaines ou encore de travailler sur les pratiques réelles, en commençant par… le haut. Une approche d'autant plus nécessaire que les personnes impliquées dans les institutions policières souffrent également de la complexification des contraintes que la société fait peser sur elles. Une étude menée dans des organisations publiques a mis en évidence les challenges perçus par les agents publics et leurs stratégies d'adaptation. Il y est relevé qu'en Suisse on assiste pour la première fois à des réductions de postes dans de nombreuses collectivités publiques. « [U]n sentiment d'inquiétude, une forme de déstabilisation » sont souvent évoqués par les fonctionnaires interrogés dans le cadre de cette étude2. La charge de travail a tendance à augmenter, tout comme le travail administratif, alors que les ressources supplémentaires font défaut. La pression à la performance augmente également. Les auteurs observent que cela pèse lourdement sur l'ambiance de travail, génère une augmentation de la surveillance et du contrôle, dans le cadre d'une autonomie minime octroyée aux agents. « Dans ce contexte plus tendu, il n'est donc pas étonnant de constater un désengagement marqué des employés, ainsi que des cas avérés d'absentéisme ou de burnout. »

  • 3 M. Crozier, L’entreprise à l’écoute. Apprendre le management post-industriel, Paris, Seuil, 1994.
  • 4 P. M. Hart, A. J. Wearing et B. Headey, « Police stress and well-being : integrating personality, c (...)

3Gouverner par la culture et attribuer un rôle central à la ressource humaine n’est pas chose aisée et demande du temps et de la persévérance. Dans son livre L’entreprise à l’écoute, Michel Crozier fait état de l’émergence d’une « nouvelle logique considérant comme centrale l’importance de la ressource humaine3 ». Le concept clé est celui de l’apprentissage, afin de professionnaliser les hommes au lieu de sophistiquer structures et procédures, l’esprit humain étant le meilleur intégrateur pour faire face à la complexité. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, cette nouvelle logique n’est pas celle de la facilité, bien au contraire, dans la mesure où elle requiert notamment de gros efforts d’analyse et un apprentissage collectif de modes plus simples de résolution des problèmes, ce qui nécessite un supplément extraordinaire d’organisation. Parallèlement, les écrits scientifiques nous montrent qu'il existe un lien fort entre les processus institutionnels et la santé psychique des individus au travail4. Parier sur l'humain pour améliorer le fonctionnement institutionnel et modifier les structures pour diminuer la souffrance au travail des collaborateurs, telle est la démarche herméneutique dans laquelle la police municipale de Lausanne s'est lancée en s’appuyant sur ce qui fonctionne bien et en l’enrichissant d’une approche nouvelle basée sur l’éthique.

4Le présent article résume le contexte et les principaux aspects d’une démarche qui s’inscrit dans une perspective durable et entend esquisser les liens entre structures d'une institution et bien-être au travail de ses collaborateurs. Il met également en évidence quelques limites, écueils et risques inhérents à ce type de démarche. Nous espérons qu’il pourra servir de base de réflexion à ceux qui seraient intéressés à relever un défi du même genre.

La société et l’administration publique en pleine mutation

5Nos sociétés connaissent, depuis quelques années, des périodes successives d'inquiétude et de troubles marquées par l’apparition de situations, de connaissances et de possibilités nouvelles qui représentent autant de sources d’incertitude. Parmi elles, les changements démographiques et environnementaux, la globalisation et la mondialisation, le développement massif des nouvelles technologies de l’information et des communications ou encore l’accélération des changements culturels.

6Ces mutations se précipitent alors même que les modes habituels de régulation sociale, en crise depuis les années 1950, montrent de plus en plus leurs limites. Il n’y a désormais plus un droit commun, mais des droits. Il n’y a plus une normativité professionnelle, mais un cadre de règles propres à chaque métier. Toutes ces normativités économique, juridique, politique, sociologique ou encore administrative, qui se situent souvent à des niveaux différents et sont, de plus, souvent en retard sur la réalité sociale, ne suffisent désormais plus à assurer la régulation sociale. La société prend moins en charge l’individu, ce dernier se devant d’être autonome, de se construire un projet, de traverser les moments de fragilisation, de réfléchir à ses propres actions et de prendre seul les décisions touchant sa vie privée ou professionnelle.

  • 5 J. Tait, De solides assises, rapport du groupe de travail sur les valeurs et l’éthique dans la fonc (...)

7Dans ce contexte de changement continu, qui voit les références « coutumières » des individus, familles, associations, institutions et collectivités, craquer d’un peu partout, nécessitant des repositionnements individuels et collectifs importants, de nombreuses administrations publiques ont été amenées à se poser des questions qui n’avaient jusqu’alors pas à l’être. Certaines se sont déjà, à des degrés divers, engagées dans un processus de modernisation certes exigeant, mais vraisemblablement inévitable et satisfaisant sur le long terme. Cette modernisation de la fonction publique a pour conséquence d’y augmenter les zones d’incertitude et de risque, ce qui nécessite un repositionnement du cadre de gestion susceptible de faire cohabiter deux approches des problèmes5.

8Dans la première, traditionnelle, le « citoyen » est titulaire de droits et d’obligations dans un cadre communautaire. Si quelque chose ne lui plaît pas, il peut avoir recours aux procédés démocratiques pour provoquer un changement. « L’orientation citoyen », au nom de principes d’équité, d’équilibre et de gestion prudente, pousse l’administration publique sur la voie de l’uniformité, de la normalisation et de la primauté du droit. L’application des lois, le respect des procédures et la gestion prudente forment des responsabilités traditionnelles, qui sont notamment exercées dans des structures également traditionnelles, basées notamment sur la hiérarchisation et la centralisation.

9Dans la seconde approche, plus récente, le « client » n’a, en tant que tel, que faire des aspirations communes que partage une communauté plus vaste, car il recherche la maximisation de son avantage. S’il n’est pas content, il est libre de chercher ailleurs. « L’orientation client » permet de revitaliser le service au public en le rendant plus axé sur le service, plus souple et moins hiérarchisé, et favorise un engagement au partenariat et au travail en équipe. La gestion par résultats et l’orientation clients y sont développées, dans un cadre structurel privilégiant l’autonomie de décisions, les initiatives et un assouplissement des règles.

10La présence de ces deux orientations, qui reviennent à « servir le bien public » (« orientation citoyen ») et à « servir le public » (« orientation client »), provoque des tensions génératrices d’avantages et de risques. Devant servir des « clients », mais aussi assurer l’équilibre entre les intérêts des « citoyens », les fonctionnaires voient leurs tâches se compliquer singulièrement, la conformité de l’acte aux seules normes n’étant plus une assurance de la pertinence de l’acte.

11Dans l’administration également, les modes habituels de régulation sont dépassés, raison pour laquelle un espace de réflexion doit désormais être ouvert. Cet objectif est d’autant plus difficile à atteindre que, toujours plus exigeant, le public engendre par ailleurs un stress important chez les personnes appelées à le servir. L'ère du fonctionnaire intouchable et de l’usager passif est révolue, pour laisser place à celle du client-roi, qui n’hésite désormais plus à se retourner contre les commis de l’État en utilisant si nécessaire, et souvent en parallèle, toutes les voies possibles, qu’elles soient judiciaires, politiques ou encore médiatiques.

  • 6 C. Maslach et S. E. Jackson, « The measurement of experienced burnout », Journal of Occupational Be (...)

12Par ailleurs, il a été démontré que le « service à la clientèle » est générateur de fragilisation et d'épuisement professionnel. L'une des premières chercheuses ayant travaillé sur l'épuisement professionnel a en effet écrit que le burnout était « un syndrome d'épuisement émotionnel et de cynisme qui prend fréquemment place chez des individus qui travaillent avec une “clientèle” de quelque sorte que ce soit6 ».

Police et idéal professionnel

  • 7 R. Roy, « Le développement du professionnalisme policier : éviter la rectitude politique et l’arbit (...)
  • 8 Voir S. Meylan, P. Boillat, A. Morel, « Épuisement professionnel en contexte policier : le rôle des (...)

13Au cœur de la société où ils assument un pénible rôle en bout de chaîne, les policiers, pour lesquels l’essentiel de la mission réside dans la primauté de l’événement et de l’efficacité, doivent de plus faire face à de nombreux paradoxes difficiles à gérer7. A titre d’exemple, il existe une pression populaire, médiatique et politique très grande pour l’obtention de résultats rapides et, en même temps, une pression parallèle très forte pour le respect absolu des droits des personnes. De même, on attend de la police qu’elle fasse preuve de transparence, tout en respectant strictement le secret, ou qu’elle fasse plus et mieux avec moins de moyens en période de pénurie. Parmi les autres paradoxes auxquels les policiers sont confrontés, il convient de relever les multiples rôles qui leur sont demandés en matière de répression, de prévention ou encore d’écoute sociale. De même, doivent-ils composer avec les sentiments ambivalents de la population : tantôt fascinée et heureuse d’être protégée ; tantôt fâchée de ne pas l’être plus ; tantôt furieuse lorsqu’elle est contrevenante. Les policiers sont ainsi fréquemment pris dans des conflits où s'affrontent deux valeurs. Ces situations peuvent être génératrices d'épuisement professionnel8.

14D’autres sources de stress peuvent également constituer un facteur de souffrance pour les policiers, comme le stress technologique dû à la nécessité de maîtriser de nouveaux outils numériques dans le cadre de leur travail de terrain et administratif, à la complexité de certains circuits de décision ou encore à la demande de flexibilité permanente et de disponibilité totale. Dans certains cas, un constat ou un sentiment de manque de reconnaissance, d’injustice ou de perte de sens sont encore susceptibles de s’ajouter à la liste des facteurs pouvant mettre les policiers en souffrance personnelle ou professionnelle.

15Pris dans ce tourbillon, les policiers doivent trouver un équilibre délicat entre le besoin de sécurité publique et les libertés individuelles, ou entre des appréciations parfois divergentes provenant du pouvoir politique, plutôt soucieux de l’intérêt général, ou du pouvoir judiciaire, plutôt garant des libertés. Cela nécessite de leur part une habileté toujours plus grande à savoir lire rapidement la réalité, pas toujours facile à appréhender, et à prendre des décisions responsables et autonomes dont ils ont à répondre personnellement.

16L’État de droit se doit de veiller à ce que les pouvoirs étendus dont dispose la police demeurent conformes aux idéaux démocratiques, raison pour laquelle il a diversifié les autorités législatives, exécutives, judiciaires et hiérarchiques habilitées à exercer un contrôle sur l’action policière. Contrôle auquel le public et les médias participent, dorénavant, de manière très importante.

  • 9 J. Plamondon, « Les enjeux éthiques de l’administration publique », Bulletin d’information et d’ins (...)

17Sil est normal que les policiers aient à se conformer à des normes de bonnes pratiques et que les organisations policières adoptent des règles de conduite pour assurer leurs missions et le fonctionnement de leur organisation, cela ne constitue pourtant, comme le relève à juste titre le professeur Roy de l’université de Sherbrooke, que le point de départ d’une démarche plus complète. Pour lui, le cheminement vers l’idéal professionnel ne saurait en effet relever que des sanctions, mais aussi, et probablement surtout, de la formation et de la discussion autour de la façon d’assumer les responsabilités professionnelles. Perdre cela de vue conduit à nier le droit à la diversité des capacités, habiletés, expériences, etc., et pousse à multiplier les règles dans l’illusion qu’elles pourront uniformiser les pratiques et engendrer le policier parfait. Un avis partagé par Jacques Plamondon, pour qui les administrations, parce qu’elles sont dans l’impossibilité d’édicter des règles de comportement pour toutes les situations possibles, se doivent de repositionner le champ d’intervention de l’éthique9.

  • 10 C. Maslach, W. B. Schaufeli et M. P. Leiter, « Job burnout », Annual Review of Psychology, vol. 52, (...)
  • 11 R. Gueibe, « Le burn-out, une maladie de l'âme en deuil de son idéal ? Ou : Le questionnement de no (...)

18« Idéaux démocratiques », « idéal professionnel » : à quelles résonances sont donc associées ces expressions chez le collaborateur ? Les personnes ayant les plus fortes attentes et des croyances idéalistes par rapport à la profession qu'elles ont choisi d'embrasser sont les plus susceptibles d'être en détresse si ces attentes ne sont pas réalisées10. En effet, plus les idéaux sont forts, et plus le « choc de la réalité » est rude11. Un changement institutionnel qui se veut générateur de mieux-être auprès des employés se doit d'apporter une attention aux demandes de « perfection » explicites et implicites qui leur sont transmises. Cette attention particulière portée aux valeurs et idéaux cachés derrière les processus institutionnels invite à faire un lien avec l'éthique.

Éthique et police : quelle vision ?

  • 12 F. La Praz, « L’éthique, ce n’est pas du toc », Synergies, no 20, 2004, p. 18.

19Ethique. Le mot est lâché. Comme le relève non sans humour François La Praz « le terme éthique donne lieu à beaucoup d’équivoques, d’interprétations possibles. Certains pensent au dernier dada à la mode, d’autres s’interrogent sur le retour possible à une “Morale” de type religieux, beaucoup ne voient pas de différence entre éthique et déontologie et quelques-uns imaginent que l’éthique pourrait constituer un ultime avatar pour contrôler les consciences. Je passe sur ceux qui se posent la question de son utilité et ceux qui comprennent les tics ou les tiques, se demandant si l’on fait des grimaces ou si le chien est malade ! De surcroît, on entend de plus en plus parler de placements éthiques, d’échanges commerciaux éthiques et même de guerre éthique ! A l’évidence, le terme est souvent galvaudé et, malheureusement, employé à tort et à travers12. »

20Partant du constat qu’il existe presque autant de définitions que de chercheurs ou d’auteurs, la police municipale de Lausanne a pris comme postulat de base que le registre de l’éthique est celui de la décision : là où il n’y a pas de décision à prendre, il n’y a pas d’« angoisse éthique ». Elle a ensuite fait sienne l’idée que l’éthique est, bien sûr, une affaire de valeurs, mais également un processus de réflexion critique et d’amélioration du discernement prenant en compte les autres modes de régulation que sont la morale, les coutumes, le droit au sens large et la déontologie. Au sujet de cette dernière, elle a, sur la base des expériences québécoises dont elle a pu profiter, pris le parti de la séparer de l’éthique, la déontologie s’inscrivant dans un rapport de commandement là où l’éthique s’inscrit dans un rapport d’interprétation et de réflexion.

21Le but de l’éthique en milieu policier n’est donc pas de contrôler l’ensemble des comportements policiers en mettant en place un cadre normatif supplémentaire visant à l'excellence, ce dernier étant déjà très conséquent, mais plutôt de développer, chez les policiers de tout rang et dans tous les domaines (intervention, gestion administration, etc.), un processus de réflexion leur permettant de résoudre les dilemmes « moraux » se présentant souvent aux moments les plus inopportuns, souvent sans avertissement et en offrant peu de temps pour réfléchir à la situation. Dans une visée de santé au travail, cette capacité de réflexion doit aussi pouvoir s'appliquer à soi, à ses propres idéaux et conflits de valeurs, et favoriser une prise de recul permettant de mettre en perspective les attentes irréalistes et les buts raisonnablement atteignables. Sans cette capacité de discernement et d'introspection, le « policier par vocation » risque de tomber dans le piège de l'épuisement professionnel.

22Mal préparés, même les policiers les plus honnêtes et les plus irréprochables peuvent prendre des décisions spontanées contraires à la déontologie ou aux valeurs de leur institution, avec des conséquences pouvant changer leur vie. Raison pour laquelle il est indispensable de développer, dans le cadre des formations de base et continue, leur capacité de discernement afin qu’ils soient en mesure de prendre les meilleures décisions et d’adopter les meilleures postures professionnelles possibles. Formation qu’il convient cependant d’étayer par la mise à disposition d’un cadre documentaire et de structures ad hoc. C’est sur cette base théorique, co-construite avec la chaire d’éthique appliquée de l’université de Sherbrooke, en association avec celles de Lausanne et de Louvain, que la démarche éthique de la police municipale a été développée.

La démarche éthique lausannoise

23C’est au tournant du siècle que le commandement de la police municipale de Lausanne a éprouvé le sentiment diffus que l’environnement de travail était en train de changer de façon rapide et soutenue. C’est dans ce contexte d’incertitude que plusieurs démissions inhabituelles de jeunes policiers, après quelques mois de carrière seulement, se sont produites et que le nombre de lettres dénonçant des comportements policiers a priori inadéquats a augmenté. Convaincu que certains citoyens exagéraient, mais troublé par le fait que leur version différait parfois largement de celle des policiers, le commandement, pris entre son désir de soutenir ses collaborateurs et la nécessité de servir la vérité, a alors décidé de faire appel aux universités de Lausanne et de Sherbrooke.

24Une enquête menée en 2002 par le professeur Malherbe auprès d’une cinquantaine de policiers a mis le doigt sur certains déficits de management (distinction insatisfaisante entre le statut de l’erreur et de la faute, équité mise à mal en matière de promotions et de sanctions, leadership insuffisamment exemplaire). La culture d’entreprise paraissant concernée, le commandement a décidé, en lien avec le syndicat, de pousser encore plus loin les analyses et de s’engager dans une démarche éthique. Afin d’obtenir un soutien politique fort, un crédit de 627 000 francs suisses (ce qui correspond à peu près au même montant en dollars canadiens et à environ 415 000 euros) a été demandé et obtenu auprès du parlement local en automne 2002.

25Dès ce moment, la démarche a pris une ampleur insoupçonnée au départ, mettant l’institution en mouvement et sur la voie du changement. Une enquête fouillée a, dans un contexte chargé de méfiance et d’émotions, été réalisée par le commandement et le syndicat (2003-2004). Analysés sans complaisance par le professeur Roy de l’université de Sherbrooke, habitué à travailler avec la Sûreté du Québec et la police de Montréal, les résultats ont confirmé les premières constatations du professeur Malherbe et corroboré l’hypothèse de départ selon laquelle quelques éléments déviants (problèmes d’abus verbaux, d’usage inadéquat de la contrainte, etc.) sévissaient certes dans les rangs lausannois.

  • 13 J. Gaines et J. M. Jermier, « Emotional exhaustion in a high stress organization », Academy of Mana (...)

26Mais ils ont surtout mis en évidence un malaise plus profond que prévu et fait ressortir d’autres défis complexes à relever, relatifs à la nature de la fonction et au contexte policier, ainsi qu’à la culture et au climat relationnel et organisationnel. Il est intéressant de relever que certaines caractéristiques policières traditionnelles ont été mises en évidence dans les corps de police du monde entier comme étant génératrices de malaise et mal-être chez les collaborateurs : style de management autocratique, inflexibilité des règles, communication interne faible, arbitraire des punitions et récompenses, travail administratif13. Variées, à charge des collaborateurs comme des cadres, les causes de ce malaise ont pu être affinées par la suite, notamment par un cercle de qualité interne consacré aux difficultés rencontrées par les membres de police-secours, plus exposés que les autres à l’urgence et au public, avec toute la pression et les paradoxes qui peuvent en découler.

27De simple lutte contre la déviance, la démarche s’est ainsi, progressivement, apparentée aux travaux d’Hercule, nécessitant d’énormes efforts d’adaptation de la part du personnel et des cadres en particulier. Pour ne pas être qu’une opération de « cosm’éthique » ponctuelle, mais au contraire s’inscrire dans une perspective durable, la démarche éthique lausannoise s’est engagée dès le départ dans un processus herméneutique qui a débuté par une longue mais nécessaire phase d’analyse, suivie par celles de définition des problèmes et défis à relever, de choix des mesures à prendre, d’implémentation et d’évaluation. Plus qualitative que quantitative, cette démarche, dont la finalité est de trouver un équilibre entre l’amélioration des prestations aux citoyens, les intérêts de l’institution et le bien-être au travail des collaborateurs, poursuit les cinq objectifs principaux suivants :

  1. renforcer la prise de décisions responsables à tous les niveaux, dans tous les domaines (opérationnel, gestion, conduite du personnel, etc.), à l’interne comme à l’externe du corps de police, par une amélioration des capacités d’analyse, de réflexion et discernement ;

  2. faire évoluer la culture d’entreprise, notamment en brisant la loi du silence (omertà), grâce au partage de valeurs communes et à un cadre normatif revisité, en sensibilisant et formant tous les niveaux hiérarchiques à la déontologie et à l’éthique appliquée ;

  3. augmenter la capacité de l’institution et de ses membres à s’adapter aux nouvelles exigences et réalités (sociales, économiques, démographiques et techniques) de leur environnement, en introduisant progressivement le management participatif, et en favorisant l’autonomie et la responsabilité de l’ensemble des cadres et collaborateurs ;

  4. engager le corps de police dans le sens du développement durable en privilégiant, d’une part, une approche herméneutique propre à assurer la cohérence et l’adéquation des mesures prises face aux problèmes identifiés et, d’autre part, en intégrant les citoyens et groupes qui les représentent à la définition d’une vision concertée du développement de la police ;

  5. développer la notion de responsabilité sociale, en accroissant la prise en compte de la dimension humaine dans les pratiques institutionnelles, en devenant une « entreprise à l’écoute » et en intégrant les actions de développement menées dans un souci de mixité, d’équité et de solidarité intra et intergénérationnelle.

28Noyau central et fil rouge intellectuel de la démarche, une « matrice à trois dimensions »formant une sorte de cube virtuel : en abscisse, les divers modes qui influent sur nos décisions et nos comportements (morale, coutumes, droit, déontologie, éthique) ; en cote, le champ d’intervention visé, allant du niveau de l’individu à celui de la société en passant par celui des groupes ou encore de l’institution ; en ordonnée, les trois secteurs d’action nécessaires à la mise en œuvre d’une infrastructure complète comprenant la mise en place de structures, la création d’un cadre documentaire et de très nombreuses formations pour l’ensemble du personnel.

29Du point de vue structurel, un policier d’expérience formé dans le domaine de l’éthique occupe la fonction de préposé à la déontologie, son rôle consistant avant tout à privilégier autant que possible la conciliation entre citoyens et policiers, ces derniers devant désormais donner du sens et rendre compte de leurs actes directement. Composée de trois policiers et de trois remplaçants volontaires de rangs divers, ainsi que d’un spécialiste de la résolution des litiges externe, la commission préposée à la déontologie évalue dorénavant, de la manière la plus équitable possible, les actes métier des policiers sans s’immiscer dans le champ pénal, exclusivement réservé aux autorités judiciaires. Une fonction de délégué à l’éthique, occupée à plein temps par un policier formé dans ce domaine, a été créée dès le début du projet. Présidé par un professeur d’université, un comité d’éthique, composé de quatre représentants de la société civile et de quatre membres du corps de police, porte un regard critique sur des thématiques sécuritaires de fond au sujet desquelles il rend des avis.

30Du point de vue documentaire, le règlement du corps de police, datant de 1952, a été entièrement revu. Un code de déontologie et une charte des valeurs, de même que les règlements de fonctionnement de la commission préposée à la déontologie et du comité d’éthique ont été créés sur mesure par divers groupes de réflexion et cercles de qualité incluant du personnel de tout rang et statut.

31Dans le domaine de la formation, trois cadres supérieurs, dont l’auteur principal de cet article, la chef de l’unité psychologique et le délégué à l’éthique sont titulaires d’une maîtrise en éthique appliquée obtenue en trois ans auprès de l’université de Sherbrooke. Ils sont les leaders de la démarche. Trente-cinq « catalyseurs » volontaires, représentatifs de la mixité de l’institution (civils, policiers, assistants de police, cadres, collaborateurs, etc.) sont les relais institutionnels de la démarche éthique. Ils ont suivi, de 2003 à 2007, six séminaires d’une semaine à raison d'un par semestre. Un certificat en éthique de la sécurité publique, de l’université de Louvain, leur a été remis en avril 2008. Pour l’heure et au quotidien, ils officient tous comme éléments de « veille » et relais de la démarche, certains d’entre eux étant intégrés au sein du comité d’éthique et de la commission déontologique. D’autres seront, ultérieurement et de façon progressive, engagés notamment dans la formation ou l'aide à la prise de décision auprès du personnel. Par ailleurs, de nombreuses autres formations ont été données au reste des cadres et du personnel, par exemple dans le domaine de la déontologie.

Quelques conditions favorables de succès

32Novatrice, la démarche est pour l’heure unique en Suisse dans l’environnement policier, raison pour laquelle elle a été pensée et créée de toutes pièces. Stimulante du point de vue intellectuel, passionnante du point de vue organisationnel, elle se révèle difficile et lourde à porter, dans la mesure où elle s’inscrit durablement dans un quotidien déjà très chargé ainsi que peut l’être celui d’un corps de police urbain et moderne comme celui de Lausanne, sans compter qu’elle comprend des risques et génère des effets pervers jusqu’alors inconnus ou moins visibles.

33Autant le dire d’emblée : l’éthique n’est pas un produit miracle, à effet magique et immédiat, mais bien au contraire un travail de longue haleine qui nécessite que quelques conditions absolument indispensables soient réunies, dès le départ, pour que le projet ait la moindre chance de prendre son essor et aller ensuite à son terme. Il doit avant toute chose être défendu et soutenu par le haut commandement et, si possible, porté par des cadres sensibles à l’humain et intéressés par l’éthique. Faute de quoi, grand est le risque qu’il ne résiste pas aux premières tentatives de déstabilisation et de résistance qui sont évoquées plus loin dans le texte.

34Il doit ensuite bénéficier d’un appui politique fort par l’attribution de moyens importants, ce qui est loin d’être évident en période de difficultés financières. Tel a pourtant été le cas à Lausanne où, en automne 2002, le parlement lausannois a, sur proposition de l’exécutif, attribué au corps de police un crédit de 627 000 francs suisses pour le développement de sa démarche éthique, dont près de 60 % pour la formation. L’appui politique doit également se traduire sous la forme d’un soutien inébranlable, même et surtout lorsque surviennent, inévitablement, des événements propres à remettre la démarche en question.

35Parmi divers autres facteurs de succès, il ne faut surtout pas faire l’économie de la phase d’analyse et de diagnostic, qui doit être soignée tant elle est déterminante en vue d’une bonne définition des problèmes et défis à relever. Le projet doit également s’inscrire dans la durée et s’articuler autour de partenariats solides. La démarche lausannoise est ainsi le fruit de la rencontre entre la police et le monde universitaire, représenté par neuf professeurs provenant des universités de Lausanne, de Sherbrooke et de Louvain. Elle est aussi la volonté et la capacité du commandement et du syndicat à se mobiliser pour une vision et des valeurs communes. Elle est encore le symbole de tout ce qui a été entrepris afin de faciliter l’adhésion et éviter un « divorce » entre visions utopiques et pratiques dominées par les contraintes et le vécu quotidien. Il s'agit là de ne pas ajouter un surcroît de vision irréaliste, mais bien plutôt de dessiner un but commun atteignable, dans la transparence et avec l'espace nécessaire au positionnement individuel.

36Un effort particulier a dès lors été consacré à l’écoute et à l’implication, sur le long terme, de nombreux partenaires tant internes, dont les cadres et le personnel, qu’externes, comme les autorités politiques ou judiciaires. Nécessaire et très enrichissante, cette approche requiert cependant beaucoup de temps et d’énergie.

Culture policière et résistances au changement

  • 14 M. Oligny, Stress et burnout en milieu policier, Québec, Presses de l'université du Québec, 1991.

37On ne devient pas policier par hasard. Pour la plus grande partie de ceux qui souhaitent embrasser ce métier, il existe une forte envie de répondre à un idéal et la conviction de remplir une mission utile. S’adaptant très bien à un métier marqué par un fort rapport à la loi, le policier a, d’une manière générale, un grand respect de la hiérarchie et le goût de la discipline. On l’a dit, des études effectuées chez des policiers relèvent comme facteur stressant pouvant mener au burnout le fait de devoir être un modèle, un idéal14.

38Fermé et difficile à pénétrer, marqué par la survalorisation de l’expérience et du vécu, ainsi que par l’apprentissage d’une morale « coutumière », le milieu policier est par ailleurs l’objet de nombreux préjugés. Les risques physiques et tensions psychologiques y étant forts, la solidarité est en effet grande entre ses membres, qui développent une culture interne très corporatiste, surtout dans les moments difficiles.

  • 15 S. Meylan, op. cit.

39Toucher à la culture d’entreprise d’un corps de police n’est par conséquent pas anodin. D’abord ignorée parce que considérée comme un effet de manche, puis ressentie comme un nouvel outil du commandement pour « couper des têtes », la démarche éthique a été accueillie avec la plus grande méfiance par une grande partie du personnel, cadres compris, au point que des mesures extraordinaires de sécurité et de respect de l’anonymat ont dû être mises en œuvre pour l’enquête interne de 2003, pourtant codirigée par le syndicat. Impossible, voire même très risqué d’ignorer ce phénomène, faute de quoi l’écart entre les attentes des collaborateurs et ce que l’employeur impose et propose peut être source d’émotions multiples — angoisse, frustration, peur, colère, haine. Lorsqu’ils sont mécontents de leur situation, les individus ou les groupes peuvent agir de différentes manières : fuir, dialoguer, se soumettre, faire appel à des stratégies d’adaptation ou résister. Ce type de conflits entre attentes des employés et règles des institutions a également été relevé comme un facteur d'épuisement professionnel15.

  • 16 C. L. Cordes, T. W. Dougherty et M. Blum, « Patterns of burnout among managers and professionals : (...)

40D'autre part, en se modifiant, la réalité peut entrer en décalage avec la vision de l'institution qu’ont les nouveaux arrivants (aspirants de police ou policiers engagés directement de l’extérieur). Les attentes qui ne sont pas confirmées par la réalité provoquent un sentiment d'échec : « Les employés entrent dans un poste de travail avec certaines attentes par rapport à ce que l'organisation va offrir pour récompenser et faciliter le travail de la personne. Quand ces attentes entrent plus tard en conflit avec les réalités quotidiennes, l'importance de la différence entre les attentes et la réalité […] modifie la perception de l'accomplissement personnel16. »

  • 17 D. Courpasson et F. Dany, « Les cadres rebelles », Les Grands Dossiers des sciences humaines, no 12 (...)

41Dimension incontournable des organisations, la résistance a emprunté deux formes essentielles, selon David Courpasson et Françoise Dany17. La première, officielle, est le mouvement organisé comportant une dimension collective dans lequel le résistant est principalement perçu comme un opposant à ceux qui décident. Grâce à une entente de la première heure entre le commandement et le syndicat, la démarche éthique a échappé à cette forme de résistance classique. La seconde, officieuse, met en scène un nouvel adversaire, plus discret, mais dont il convient de se méfier tant son approche plus « hypocrite » peut s’avérer menaçante pour les projets managériaux, tant il dispose aujourd’hui de nouveaux moyens d’échange et de subversion permettant de générer des formes de résistance très diverses. Tant qu’elle se limite à une lutte contre l’ennemi managérial, la résistance s’apparente au mieux à un mode de constitution de solidarités ou d’affectivités et fait office de soupape aux « résistants », qui finissent par faire ce qui est attendu d’eux. Point d’orgue dans ce domaine pour la police de Lausanne : la tempête médiatique faisant suite à la divulgation publique par un whistle blower, en automne 2007, d’un rapport confidentiel produit par un cercle de qualité interne révélant des dysfonctionnements de divers ordres au sein de police-secours, tant envers le public qu’entre collègues ou avec la hiérarchie. S’en est ensuivi un intéressant mais éprouvant exercice de management de crise pour une équipe inter et pluridisciplinaire constituée pour l’occasion.

42À ces deux formes habituelles de résistance s’en est ajoutée une autre, notamment observée auprès de certains cadres et collaborateurs très qualifiés. Bien intégrés et bénéficiant souvent d’un certain succès professionnel en ayant fait ce qu’il fallait pour accéder à des responsabilités significatives, ils ne peuvent être suspectés d’objection systématique, leur résistance se fondant plus sur une réflexion « experte » que sur une volonté délibérée d’opposition systématique. Respectant certaines règles du jeu tenues pour fondamentales, la quête d’amélioration de ces résistants est souvent un aménagement de certaines pratiques pour les rendre plus conformes avec leur conception du bien de l’entreprise. Cette forme de résistance peut paraître mineure, aussi longtemps qu’elle ne conduit pas à une inversion ou une tentative d’inversion de la hiérarchie des pouvoirs en place, par le biais d’une intrusion dans des registres de décision qui ne sont pas du ressort des résistants. Ce qui peut se produire, notamment lorsque la pression et l’incertitude quant aux destinées des uns et des autres augmentent, l’allégeance, forcée ou stimulée, étant alors moins forte et systématique que supposé. Ces pratiques peuvent se révéler extrêmement manipulatrices et posséder une forte puissance destructrice.

43Idéalement, le travail managérial devrait consister, dans de tels cas, à trier ce qui tient de l’acte critique bienveillant et constructif plutôt que de la résistance nocive. La requalification des prises de position n’étant le plus souvent possible qu’a posteriori, le principal défi de l’organisation se situe certes dans la prise en charge et le traitement des cas « nocifs » de résistance, mais surtout dans le développement de sa capacité à absorber les actes de résistance pour bénéficier, quand elle existe, de sa puissance créative !

44Usantes et consommatrice de temps pour les personnes et équipes appelées à les gérer, ces diverses formes de résistance, inhérentes à tout changement d’importance, ont évidemment ralenti la démarche. Principal antidote : communiquer, encore et toujours, sur les projets, leur avancement et leurs effets pratiques pour tenter d’obtenir l’adhésion d’une masse critique de collaborateurs.

Le rôle de l’encadrement

  • 18 F. Mispelblom Beyer, « Encadrer, une guerre de positions », ibid., p. 33.

45Le rôle de l’encadrement est de représenter la politique des dirigeants d’entreprise, de mettre de l’huile dans les rouages, de gérer les résistances et de faire en sorte que la machine tourne. Comme le souligne Frederik Mispelbom Beyer, tenir une position, ce n’est pas seulement occuper un poste ou remplir une fonction, c’est aussi y mettre en œuvre une certaine ligne de conduite, faire passer et défendre personnellement des orientations afin de créer des terrains d’entente, nouer des alliances ou négocier des compromis avec des supérieurs ou des subordonnés18.

46Les cadres supérieurs d’organisations publiques, donc de la police, ont un rôle de décideur et d’employeur. Pour être des managers et des leaders performants, capables d’apporter du changement et de faire évoluer l’organisation de manière à encourager le plus de collaborateurs à vouloir faire partie du mouvement, ils doivent faire appel à de nombreuses compétences : pensée stratégique et vision, impact personnel, bonnes relations humaines, partage de sens ou encore hautes valeurs d’intégrité. Pour y arriver, les cadres supérieurs sont de plus en plus appelés à fonctionner en équipe, de façon complémentaire, ce qui nécessite de développer leurs compétences, tant individuellement qu’en équipe.

47Constituant un nouveau style de commandement dans une organisation plutôt habituée au mode hiérarchique et directif, le management participatif a été progressivement introduit à l’échelon du leadership supérieur, hors interventions d’urgence, en vue d’être étendu aux strates inférieures. Quelque peu ébranlée, en perte de repères, l’équipe managériale, plutôt habituée à gérer des événements planifiés ou spontanés en lien avec la technique policière, a passé par des moments difficiles de déni, de rancœur ou de résistances au changement. À la base composée d’officiers expérimentés uniquement, l’équipe managériale de la police municipale de Lausanne s’est petit à petit, au gré de la professionnalisation de certaines tâches (psychologie, ressources humaines, communication, etc.), étoffée d’autres cadres policiers et civils qui ont dû apprendre à travailler ensemble, tant sur des projets stratégiques qu’en situation de crise.

48Dans le but d’enrichir les processus de changement culturels et organisationnels menés au sein du corps de police, un soin particulier a été porté en matière de pluridisciplinarité et de mixité (hommes/femmes, civils/policiers, nouveaux/anciens). Cela a ouvert de nouvelles opportunités de progresser… tout en créant de nouvelles lignes de fractures entre certains cadres policiers, craignant à tort pour leur pouvoir, et certaines fonctions transversales. L’exercice du pouvoir, surtout dans une organisation comme la police, qui est fortement marquée du sceau de la hiérarchie, est par ailleurs susceptible d’entraîner une tentation autocratique poussant certains cadres, à quelque échelon que ce soit, à ne pas montrer le bon exemple en se pensant, à tort, dispensés des bonnes pratiques mises en œuvre pour l’ensemble de l’institution.

Les risques liés au management de proximité

49Une des particularités du travail de police est que les policiers, qu’ils soient cadres ou collaborateurs, doivent alterner phases de travail normal et phases d’urgence. Ces dernières, qui sont fortement marquées, à juste titre, par la rapidité et l’efficacité, trouvent dans le management « militaire » un excellent outil aux recettes éprouvées. Des valeurs fortes, comme l’autorité, l’organisation, l’esprit de corps ou encore l’obéissance font, entre autres, partie de la « recette » permettant de relever ce genre de défis.

  • 19 J.-F. Dortier, « Le blues du dimanche soir », ibid., p. 28.

50Indispensable et accepté dans l’urgence, ce mode de commandement est, par contre, de plus en plus remis en question lorsqu’il s’agit de s’occuper de tâches quotidiennes normales, qu’elles soient de commandement ou de terrain, opérationnelles, administratives ou de gestion. Dans ce domaine, le règne des « petits chefs », comme l’appelle Jean-François Dortier19, tend à céder la place au manager de proximité. Idéalement, le chef traditionnel fait place à un animateur capable, grâce à un gros effort de cohérence, de réciprocité et d’appropriation, de générer l’adhésion plutôt que de réclamer la soumission ; de motiver, communiquer et convaincre plutôt que d’imposer. Il engendre, à l’inverse, quelques effets pervers auquel le management supérieur policier se doit d’être particulièrement attentif. Il s’agit, notamment, de trouver un équilibre entre ce qui doit être imposé et ce qui peut/doit être débattu et justifié, de ne pas pénaliser la qualité et la rapidité des décisions en raison de tergiversations engendrées par le souci de gérer les susceptibilités et de prendre en compte les avis de chacun.

51Nombre de cadres de proximité se trouvent ainsi coincés entre deux impératifs parfois, voire souvent, contradictoires : l’efficacité et les bonnes relations humaines. Pourtant pas inconciliables, ces impératifs font cependant appel à des compétences multiples qui ne sont pas nécessairement maîtrisées. Formés à des compétences techniques, bien des cadres ne sont en effet pas préparés à gérer des problèmes humains, ou le sont insuffisamment, ce qui peut les amener à mener une épuisante « guerre de positions » contre les membres de leur équipe. À ce jeu-là, certains craquent, parfois au prix de leur santé, tandis que d’autres en reviennent à des méthodes plus violentes : management basé sur la peur ou la menace, harcèlement moral, chantage, vexations ou sanctions, etc.

Le piège de l’autonomie et de la responsabilité

52Pour Jean-François Dortier, le management est certes en partie responsable de la souffrance au travail, mais il ne suffit pas à tout expliquer. Fait plus surprenant, l’autonomie et les relations humaines destinées à améliorer le travail font également partie des sources inattendues du malaise au travail.

  • 20 P. A. Landsbergis, « Occupational stress among health care workers : a test of the job demands-cont (...)

53Avec le développement de la responsabilité et de l’autonomie, le policier n’est en effet plus considéré comme un exécutant, mais comme un employé autonome, ce qui suppose un engagement personnel plutôt qu’une simple soumission aux ordres. Cela devrait en principe déboucher sur un travail enrichi, entraînant un épanouissement et une efficacité accrus, ainsi que diminuer les risques d'épuisement, comme le relèvent certaines études montrant que le burnout semble plus élevé dans les postes de travail où existent des contraintes importantes, mais peu de contrôle laissé aux employés20.

54La réalité est un peu plus délicate, dans la mesure où le policier peut par contre être confronté à une surcharge mentale due aux sollicitations permanentes, diverses et complexes qu’il doit gérer et assumer. Cela avec le sentiment, fondé ou non, que les réussites seront considérées comme normales et que les échecs lui seront imputés. Avec l’autonomie et les autres modifications propres à l’environnement sociétal en général et policier en particulier, c’est toute une profession qu’il convient de remodeler. Ce phénomène n’est pas unique à la police, puisqu’il touche aussi, notamment, les enseignants et les professionnels du soin ou du domaine social.

55L’institution doit par conséquent prendre garde à ne pas fixer des exigences trop élevées ou avoir des ambitions trop grandes, tant d’un point de vue qualitatif, quantitatif ou temporel, faute de quoi elles risquent d’être source d’épuisement, de mécontentement ou de frustration. Elle doit également bien gérer les paradoxes pouvant surgir entre ses exigences et les attentes du personnel, cela notamment en trouvant un équilibre souvent bien délicat entre les priorités du commandement et celles de l’employé.

Le paradoxe de la lutte contre l’omertà

  • 21 J.-F. Malherbe, « Omertà », 24 heures, 24 septembre 2007.

56L’omertà est un domaine très sensible et encore tabou en milieu policier et s’y attaquer demande autant de courage que de discernement. Pour Jean-François Malherbe, des fautes et des erreurs sont commises dans tous les métiers, la police ne faisant évidemment pas exception21. Deux réactions sont dès lors possibles. La première est de prendre des sanctions, ce qui est inévitable dans les cas grave, mais entraîne avec elle une contre-réaction des plus puissantes qui est l’omertà (loi du silence), pire ennemi du citoyen dans la mesure où elle couvre les pratiques les plus arbitraires. Moins spectaculaire, l’autre réaction consiste à renoncer autant que faire se peut aux sanctions, sauf celles relevant sans équivoque du droit pénal, afin d’ouvrir le champ de la parole, ce dernier permettant d’apprendre des erreurs, voire même des fautes commises. Cette seconde réaction, qui vise l’éthique permanente des professionnels, table sur un changement de culture sur lequel la police de Lausanne a clairement misé dans le cadre de sa démarche.

57Le paradoxe de cette approche est de donner, dès le moment où les erreurs et les fautes émergent plus facilement, l’impression qu’elles sont nombreuses et même beaucoup plus nombreuses qu’avant et qu’ailleurs ! La police de Lausanne a, depuis le début de la démarche, déjà « payé » un lourd tribut médiatique pour les risques qu’elle a pris dans ce domaine. D’où l’absolue nécessité de créer les conditions favorables évoquées précédemment, notamment un soutien politique fort, sans lesquelles la survie même de la démarche peut être remise en cause.

Système de veille et aveuglement organisationnel

58Les paramètres internes ou externes à un corps de police changent désormais très vite, les uns ayant souvent un impact sur l’autre. Dans la continuité du cycle vital, l’intrication entre aspects personnels et collectifs, les « deux faces » de la société, peut être symbolisée par un ruban de Möbius, dont la torsion globale n’admet pas de distinction entre l’extérieur et l’intérieur. Dans le monde dans lequel nous vivons aujourd’hui, la transformation de la société est-elle possible sans se changer soi-même, et inversement ? La transformation au sein d’un corps de police peut-elle se faire sans une évolution de ses membres, et inversement ?

  • 22 V. Boussard, D. Mercier et P. Tripier, « L’aveuglement organisationnel », Les Grands Dossiers des s (...)

59L’un des pires pièges guettant les responsables d’une démarche telle que développée par la Police de Lausanne est donc probablement de penser que la réussite est acquise, raison pour laquelle ils ont tout intérêt à rester sur leurs gardes et mettre en place un système de veille. Dans ce domaine, un risque majeur se cache dans l’aveuglement organisationnel. Des dysfonctionnements, parfois inexpliqués, peuvent en effet résider dans l’existence, à divers niveaux d’une même organisation, de définitions différentes de la même situation. Il est dès lors déterminant pour les managers de déceler et traiter ces dysfonctionnements ou malentendus. Ce qui n’est pas toujours simple, l’empilement de dispositifs de gestion, ou « feuilletage organisationnel22 », pouvant donner l’illusion que tout est sous contrôle grâce à l’impulsion d’une nouvelle évidence managériale, voilant ce faisant la réelle complexité de l’organisation.

Les écarts intergénérationnels, source de complication ?

  • 23 F.-N. Pelletier, « La génération Y. Qui dirigera ? », Le magazine UdeS, 2009, p. 7-12.
  • 24 Ibid., p. 10 : baby-boomers, de 1946 à 1965 ; génération X, de 1966 à 1976 ; génération Y, de 1977 (...)

60À l’évidence, les écarts intergénérationnels semblent se faire davantage sentir qu’auparavant23. A fin avril 2009, la pyramide des âges de la police lausannoise laissait apparaître une proportion de 36 % de policiers appartenant à la génération Y, 38 % à la génération X et 26 % à celle des baby-boomers24. À lui seul, ce thème pourrait faire l’objet d’un article, tant il pourrait être éclairant pour le management policier de comparer et analyser ce qui différencie ces générations en termes de valeurs, d’intérêts ou encore de façon de se comporter au travail et envers l’employeur.

61Même si écart générationnel ne signifie pas nécessairement conflit et qu’il convient d’éviter d’enfermer tous les membres d’une génération dans un même panier, comment ne pas tenir compte du fait que la génération Y est composée de personnes avant tout intéressées par une vie bien remplie, revendiquant le bien-être dans toutes les sphères de leur vie privée, ayant des rêves et se fixant des buts se situant loin de la routine « métro, boulot, dodo ». Souhaitant maintenir un équilibre entre le travail et la vie de famille, afin d’échapper si possible au modèle de bien de leurs parents qui se sont séparés pour avoir trop sacrifié au travail, elles ne craignent pas ou craignent peu la précarité et sont prêtes, lorsqu’elles ne trouvent pas les satisfactions attendues, à tourner le dos à leur employeur pour se lancer, s’il le faut, dans une activité complètement différente !

  • 25 C. Lévy-Boyer, « Les vrais ressorts de la motivation », Les Grands Dossiers des sciences humaines, (...)

62Cela implique par exemple, pour le management policier, de revisiter ce que Claude Lévy-Boyer appelle les ressorts de la motivation25, en enrichissant ceux habituels, comme le salaire ou les primes, par une meilleure communication sur la vision de l’entreprise, sur la signification, la valeur et l’importance du travail, ou encore sur les résultats individuels et collectifs obtenus, en responsabilisant autant que possible par la participation aux décisions, en accordant une autonomie accrue et en encourageant les suggestions de tous, ou encore en créant des opportunités de développement personnel, par l’identification des compétences personnelles de chacun et la meilleure manière d’en tirer profit pour les autres. À l’inverse, le même management policier doit s’interroger sur la capacité des membres de cette génération, plutôt habituée à évoluer dans une zone de confort agréable, à dépasser leurs limites et se confronter aux difficultés du métier, par exemple en termes de disponibilité ou de contraintes sociales.

63S’il veut assurer la meilleure harmonie possible dans les relations entre les membres du corps mais également avec le public qu’ils sont appelés à servir, c’est donc une nouvelle posture intellectuelle que le management policier semble devoir désormais adopter avant de prendre des décisions stratégiques. La mise en œuvre d’une démarche éthique n’y échappe pas, tant ce qu’elle implique peut faire l’objet d’une compréhension et d’une appropriation dissemblables entre le rang et le commandement, mais également entre policiers de générations différentes. Prendre cela en compte peut, par exemple, impliquer un effort de communication particulier au moment de mettre du sens sur certains aspects déterminants de la démarche ou encore de les accompagner dans la voie du changement.

64À la base inspirée du modèle québécois, la démarche de la police municipale de Lausanne est novatrice parce qu’elle remet en cause certains modes traditionnels de gestion souvent confortables pour le leadership, comme par exemple le commandement purement hiérarchique, pour les faire cohabiter avec d’autres, plus modernes, comme le management participatif ou la mise sur pied de cercles de qualité.

  • 26 H. Antonovsky et S. Sagy, « The development of a sense of coherence and its impact on responses to (...)

65Les implications au niveau de la santé des collaborateurs sont nombreuses. Tout changement passe par une phase d'incertitude parfois pénible à vivre, et éveille des résistances pouvant également être vécues difficilement. Certains collaborateurs voient l'apparition d'une différence entre leurs valeurs et celles définies par la nouvelle orientation de l'institution alors que cette dernière augmente la motivation et l'engagement d'autres employés. Dans le but d'expliquer les relations entre les stress quotidiens et la santé, Aaron Antonovsky nous propose le concept de sens de la cohérence, qui correspondrait à l'étendue du sentiment de confiance d'une personne dans la prédictibilité du monde26. Un individu ayant un haut sens de la cohérence sera désireux et motivé à faire face, et aura foi en la faisabilité de l'entreprise. Renforcer le sens de la cohérence d'une personne pourrait être une contribution majeure pour qu'elle puisse améliorer sa santé au travail. Au niveau institutionnel, cela équivaut à rendre le contexte de l'entreprise prédictible et cohérent ; ainsi l'arbitraire des punitions, récompenses et décisions est à proscrire. De même convient-il d'inclure les employés dans les processus de décision, par le biais d’un style de management plus collégial. En dernier lieu, il est nécessaire de veiller à ce que chaque employé soit confronté à une charge adéquate de travail : ni trop ni trop peu.

66Innovante, la démarche de la police municipale de Lausanne apporte des éléments pouvant améliorer la santé au travail de ses employés. De la même façon, elle rompt aussi avec les réflexes habituels de déni et de protectionnisme en mettant autant que possible à jour les problèmes et en les nommant. Elle est aussi courageuse, dans la mesure où elle s’intéresse de près aux sous-cultures, très puissantes dans l’univers policier, avec toutes les conséquences négatives que cela peut avoir, à court terme, en termes d’atteinte à l’image de l’institution. D’abord peu visible, elle a longtemps subi le scepticisme des autres corps policiers avant de gagner en intérêt et légitimité durant et après la crise médiatique de 2007 (whistle blower), puis par la médiatisation de diverses étapes de réalisation comme la certification des catalyseurs, la première séance du comité d’éthique ou encore par l’attribution du prix suisse de l’éthique 2008 et, surtout, d’un diplôme de nominé dans le cadre du concours European Public Sector Award (EPSA) 2009.

67Dans un domaine aussi spécifique et cloisonné qu’est celui de la police, la patience et la persévérance continueront cependant à marquer la démarche, qui sera évaluée de façon périodique. Si les progrès semblent déjà intéressants, il convient pourtant de ne pas sous-estimer la difficulté que constitue le changement au sein d’une institution dont les sous-cultures sont aussi fortes.

68La police municipale de Lausanne est sur le chemin d’un changement culturel et organisationnel par le biais d’une approche éthique. Celui-ci s’annonce encore long et parsemé d’embûches, mais néanmoins passionnant !

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Notes

1 Verriez G., « Encadrement : trouver sa place », Les Grands Dossiers des sciences humaines, no 12, 2008, p. 53.

2 Y. Emery, J. Sanchez et C. Wyser, Survivre dans l'après-fonctionnariat. La perception qu'ont les agents publics des principaux challenges et leurs stratégies d'adaptation : résultats et discussion de l'étude préliminaire, Chavannes-près-Renens, IDHEAP, 2006, p. 4-5.

3 M. Crozier, L’entreprise à l’écoute. Apprendre le management post-industriel, Paris, Seuil, 1994.

4 P. M. Hart, A. J. Wearing et B. Headey, « Police stress and well-being : integrating personality, coping and daily work experiences », Journal of Occupational and Organizational Psychology, vol. 68, 1995, p. 133-156 ; N. Kop, M. Euwema et W. Schaufeli, « Burnout, job stress and violent behaviour among dutch police officers », Work & Stress, vol. 13, no 4, 1999, p. 326-340 ; C. J. Lennings, « Police and occupationally related violence : a review », Police : An International Journal of Police Strategies & Management, vol. 20, no 3, 1997, p. 555-566 ; M. Morash, R. Haar et D.-H. Kwak, « Multilevel influences on police stress », Journal of Contemporary Criminal Justice, vol. 22, no 1, 2006, p. 26-43 ; B. L. Patterson, « Job experience and perceived job stress among police, correctional, and probation/parole officers », Criminal Justice and Behavior, vol. 19, no 3, 1992, p. 260-285.

5 J. Tait, De solides assises, rapport du groupe de travail sur les valeurs et l’éthique dans la fonction publique : un résumé, Ottawa, 1997.

6 C. Maslach et S. E. Jackson, « The measurement of experienced burnout », Journal of Occupational Behaviour, vol. 2, 1981, p. 99.

7 R. Roy, « Le développement du professionnalisme policier : éviter la rectitude politique et l’arbitraire », colloque sur les objectifs de recherche en matière policière, école nationale de police du Québec, 27 et 28 novembre 2001, p. 96.

8 Voir S. Meylan, P. Boillat, A. Morel, « Épuisement professionnel en contexte policier : le rôle des valeurs », voir ici même p. ? ? ? ; S. Meylan, Une revue de la littérature sur le burnout : la question des valeurs du professionnel en souffrance, mémoire de diplôme, université de Lausanne, 2007.

9 J. Plamondon, « Les enjeux éthiques de l’administration publique », Bulletin d’information et d’inspiration pour managers publics, no 15, École nationale d’administration publique, Montréal, 2000, p. 3.

10 C. Maslach, W. B. Schaufeli et M. P. Leiter, « Job burnout », Annual Review of Psychology, vol. 52, 2001, p. 397-422.

11 R. Gueibe, « Le burn-out, une maladie de l'âme en deuil de son idéal ? Ou : Le questionnement de nos idéaux », Perspective soignante, no 16, 2003, p. 7-20.

12 F. La Praz, « L’éthique, ce n’est pas du toc », Synergies, no 20, 2004, p. 18.

13 J. Gaines et J. M. Jermier, « Emotional exhaustion in a high stress organization », Academy of Management Journal, vol. 26, no 4, 1983, p. 567-586 ; N. Kop, M. Euwema et W. Schaufeli, art. cité ; K. Storm et S. Rothmann, « Burnout in the South African Police Service », texte présenté au onzième congrès européen de psychologie du travail et de l’organisation, 14-17 mai 2003, Lisbonne.

14 M. Oligny, Stress et burnout en milieu policier, Québec, Presses de l'université du Québec, 1991.

15 S. Meylan, op. cit.

16 C. L. Cordes, T. W. Dougherty et M. Blum, « Patterns of burnout among managers and professionals : a comparison of models », Journal of Organizational Behavior, vol. 18, 1997, p. 685-701.

17 D. Courpasson et F. Dany, « Les cadres rebelles », Les Grands Dossiers des sciences humaines, no 12, 2008, p. 72-75.

18 F. Mispelblom Beyer, « Encadrer, une guerre de positions », ibid., p. 33.

19 J.-F. Dortier, « Le blues du dimanche soir », ibid., p. 28.

20 P. A. Landsbergis, « Occupational stress among health care workers : a test of the job demands-control model », Journal of Organizational behavior, vol. 9, 1988, p. 217-239.

21 J.-F. Malherbe, « Omertà », 24 heures, 24 septembre 2007.

22 V. Boussard, D. Mercier et P. Tripier, « L’aveuglement organisationnel », Les Grands Dossiers des sciences humaines, no 12, 2008, p. 4.

23 F.-N. Pelletier, « La génération Y. Qui dirigera ? », Le magazine UdeS, 2009, p. 7-12.

24 Ibid., p. 10 : baby-boomers, de 1946 à 1965 ; génération X, de 1966 à 1976 ; génération Y, de 1977 à 1987.

25 C. Lévy-Boyer, « Les vrais ressorts de la motivation », Les Grands Dossiers des sciences humaines, no 12, 2008, p. 50

26 H. Antonovsky et S. Sagy, « The development of a sense of coherence and its impact on responses to stress situations », Journal of Social Psychology, vol. 126, no 2, 1986, p. 213-225 ; A. Antonovsky, « The salutogenic model as a theory to guide health promotion », Health Promotion International, vol. 11, no 1, 1996, p. 11-18.

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Pour citer cet article

Référence papier

Pierre-Alain Raemy et Stéphanie Meylan , « Changement culturel et organisationnel par le biais d’une approche éthique : l’exemple de la police municipale de Lausanne », Éthique publique, vol. 11, n° 2 | 2009, 91-104.

Référence électronique

Pierre-Alain Raemy et Stéphanie Meylan , « Changement culturel et organisationnel par le biais d’une approche éthique : l’exemple de la police municipale de Lausanne », Éthique publique [En ligne], vol. 11, n° 2 | 2009, mis en ligne le 10 mai 2011, consulté le 22 juin 2017. URL : http://ethiquepublique.revues.org/112 ; DOI : 10.4000/ethiquepublique.112

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Auteurs

Pierre-Alain Raemy

Commandant remplaçant et chef état-major à la police de Lausanne, avec le grade de lieutenant-colonel.

Stéphanie Meylan

Psychologue à la police de Lausanne et membre de son comité d'éthique.

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