Navigation – Plan du site
Dossier : La souffrance au travail

Communiquer la science : métier, conflit de normes et harcèlement social

Jonathan Paquette
p. 61-71

Résumé

Inscrite dans une longue tradition de recherche en sciences humaines et sociales, l’étude de la souffrance au travail s’est recomposée récemment autour de la problématique du harcèlement au travail. Certains chercheurs, comme Vincent de Gaulejac, se sont penchés sur cette problématique tout en cherchant à préserver une dimension culturelle et historique au phénomène. Pour Aubert et de Gaulejac, le harcèlement social correspondrait à l’évolution et au renouvellement de l’éthique protestante, axée sur la performance et la rentabilité, et dont le véhicule et l’expression sociale se retrouveraient dans la pensée managériale. L’objectif de cet article consiste à intégrer l’étude du phénomène aux dynamiques de métier en s’appuyant sur une recherche qualitative menée auprès des travailleurs de la communication des sciences. Pour les métiers de l’intervention et de l’action publiques, ces nouvelles normes relevant d’un nouveau système de valeurs entrent en conflit avec le mandat social et les idéaux de la pratique. Alors que le harcèlement social est reconnu comme étant une source de stress et de fatigue chez les travailleurs, l’examen de ce phénomène dans le cadre des dynamiques de métier permet de mettre en évidence les paradoxes, l’exclusion, l’aliénation et les conflits de normes vécus par les travailleurs qui sont toujours incités à franchir des limites.

Haut de page

Texte intégral

  • 1 A. L. Strauss, Professions, Work and Careers, New Brunswick (N. J.), Transaction Books, 1975; R. Hu (...)

1L’étude de la souffrance au travail appartient à une longue tradition de recherche en sciences sociales dont les inclinaisons critiques remontent sans conteste à la riche tradition marxiste de l’étude du travail pour qui la souffrance s’observe dans les conditions de vie économiques et sociales des travailleurs. À ce corpus s’est greffée dans les années 1930 et 1940 la psychologie humaniste des organisations, faisant notamment de la souffrance un « désordre organisationnel » affectant la motivation dont les conséquences risqueraient de mettre en péril l’estime de soi et la capacité de se réaliser chez les employés des grandes firmes industrielles. En passant par l’interactionnisme symbolique et par l’école de Chicago, la souffrance au travail a été abordée comme le fruit de moments rituels, de points tournants vécus par des individus dans leur parcours initiatique au sein des mondes sociaux du travail. D’autres travaux d’inspiration phénoménologique se sont intéressés à la souffrance comme expérience humaine de l’organisation. Parmi les ouvrages de cette mouvance, on trouve notamment The Bureaucratic Experience de Ralph Hummel, ouvrage qui révélait la souffrance au travail engendrée par certaines règles bureaucratiques, affichant du coup le caractère paradoxal de l’organisation entendue à la fois comme produit social et comme espace hostile à la vie humaine. Hummel y illustrait notamment cette souffrance qui se dégage d’un monde absurde et déshumanisant. Par ailleurs, la contribution de Christophe Dejours s’inscrit parfaitement dans cette lignée de travaux qui mettent en évidence la perte de sens au travail. Tout récemment, l’étude de la souffrance dans les organisations s’est recomposée au sein de la problématique du harcèlement moral en milieu de travail. Des chercheurs comme Marie-France Hirigoyen se sont penchés sur le monde du travail pour y voir l’exercice d’une violence ordinaire, banalisée et tolérée dans les milieux de travail. Le harcèlement moral des travailleurs serait le fruit d’une volonté de détruire, d’annihiler l’autre qui s’exprime au moyen d’actes dégradants répétés. Dans le sillage de ses recherches, Hirigoyen a notamment contribué à mettre en évidence la faiblesse des mesures de protection des travailleurs contre leurs agresseurs, et ce tant au niveau juridique qu’au niveau organisationnel1.

  • 2 V. de Gaulejac, « Du harcèlement moral au harcèlement social », dans M. Sanchez-Mazas et G. Koubi ( (...)
  • 3 N. Aubert et V. de Gaulejac, Le coût de l’excellence, Paris, Seuil, 2007, p. II. Le titre de l’ouvr (...)
  • 4 V. de Gaulejac, « La part maudite du management : l’idéologie gestionnaire », Empan, vol. 61, no 1, (...)

2Selon Vincent de Gaulejac, la reconnaissance juridique de cette situation est un acquis incontestable. « La loi met en cause des comportements singuliers, des agissements pervers qui existent certainement et qu’il convient de condamner. Mais ce faisant, elle occulte les causes profondes du harcèlement. Elle contribue à individualiser le problème. » S’inscrivant en continuité avec la tradition de l’étude de la souffrance en sciences sociales, de Gaulejac préfère parler de harcèlement social afin de mettre en lumière les dynamiques économiques et sociales qui bousculent le monde du travail. Pour Aubert et de Gaulejac, le harcèlement social correspondrait à l’évolution et au renouvellement de l’éthique protestante, axée sur la performance et la rentabilité, et dont le véhicule et l’expression sociale s'incarneraient dans la pensée managériale. Selon de Gaulejac, les bouleversements du monde du travail engendrés par la pensée managériale auraient favorisé l’émergence d’une véritable culture du harcèlement au travail2. Cet aspect de la culture des organisations fait écho aux travaux entrepris au début des années 1990 par Nicole Aubert et Vincent de Gaulejac sur le monde du travail et plus particulièrement sur la diffusion sociale des idéaux du management. Publié en 1991, Le coût de l’excellencese présentait comme un bilan critique des thèses défendues par les gourous du management des années 1980 et une exploration des incarnations concrètes, en entreprise, de cette « culture de l’excellence » rendue célèbre par Peters et Waterman et dont la diffusion et la popularité semblent avoir dépassé largement le cadre des entreprises. Selon Aubert et de Gaulejac, l’« éthique de l’excellence a ainsi constitué, à partir de la décennie 80-90, le soubassement moral d’une sorte de système visant à englober la totalité de l’individu3[…] ». L’individu serait ainsi « englobé », inscrit dans un nouveau système de valeurs dont le primat serait la performance et la rentabilité. Le travail ne serait plus un espace de réalisation de soi, mais un espace de dépassement de soi. La culture de l’excellence aurait favorisé le conflit au détriment de la solidarité ainsi que le surinvestissement des travailleurs au sein de leur organisation. Pour de Gaulejac, l’injonction à l’excellence, au dépassement et à faire plus avec moins serait responsable de deux phénomènes, « l’exclusion de ceux qui n’arrivent plus à répondre à cette exigence de performance permanente ; l’épuisement professionnel, le stress, le sentiment de harcèlement dans lequel sont les salariés aujourd’hui dans les entreprises4 ». Pour de Gaulejac, le harcèlement social trouve ses fondements dans les nouvelles valeurs managériales qui pénètrent le monde du travail. En somme, le tissu du harcèlement social est en soi éminemment culturel.

3Les travaux des dernières années portant sur le harcèlement semblent avoir privilégié l’étude des grandes firmes industrielles françaises et américaines. Ce faisant, la question demeure entière lorsque l’on aborde le harcèlement dans le contexte des métiers. Or, elle nous apparaît particulièrement saillante dans ce contexte, là où les nouvelles injonctions à la performance et où les nouvelles valeurs du travail et de la réalisation de soi se heurtent aux valeurs plus traditionnelles du métier. L’objectif de cet article est de mettre en évidence le harcèlement social dans le contexte des logiques de métier.

  • 5 J.-M. Tobelem, Le nouvel âge des musées, Paris, Armand Colin, 2007.
  • 6 Les entretiens ont été traduits de l'anglais. De plus, nous avons pris les mesures nécessaires afin (...)

4Cet article documente l’expérience récente des travailleurs de la communication des sciences dans les musées et centres des sciences et l’expérience trouble des nouvelles valeurs qui se dessinent au niveau institutionnel et organisationnel. Dans le secteur public, certaines réformes dont celles inspirées par les principes du nouveau management public ont favorisé des changements organisationnels d’une certaine importance. Dans le secteur muséal, le tournant des années 1980 a favorisé l’émergence de structures « bicéphales5 » au sein des musées, affirmant du coup une scission entre les tâches administratives et les fonctions muséologiques (conservation, exposition, recherche). Conséquemment, les métiers de la conservation et de la communication occupent depuis une place de plus en plus marginale dans l’administration du musée. Le déclin du pouvoir des métiers de la conservation et de la communication et une professionnalisation corrélative du management dans les musées ont contribué à l’émergence d’un conflit de normes qui, doublé des pressions managériales pour la profitabilité de l’organisation, représente une situation propice à l’expression d’un harcèlement social, à proprement parler. À l’ère de la rentabilisation des appareils publics de la culture et à l’heure des politiques de l’innovation, le métier de communicateur de science est traversé par des tensions divergentes et contradictoires qui compromettent l’ethos professionnel, la liberté « académique », les repères de la pratique et le « contrat implicite d’authenticité » avec le public. Comment négocier et faire la part des choses quand le potentiel de financement public et privé tient à la communication quasi programmée d'enjeux controversés – sécurité de l’entreposage des déchets nucléaires, nanotechnologies, changements climatiques, etc. ? Non seulement faut-il « lutter pour sa place », comme le laissait entendre de Gaulejac, mais il faut se justifier, se renouveler, se redéfinir pour justifier sa place. Afin de mettre en évidence les tensions et souffrances engendrées par les pressions multiples qui s’exercent sur le métier, cet article s’appuie sur des entretiens réalisés auprès de communicateurs de science travaillant au sein de musées et centres des sciences canadiens6.

Communiquer la science : des origines d’un métier au harcèlement social

  • 7 B. Schiele, Le musée des sciences, Paris, L’Harmattan, 2001.

5La communication des sciences trouve ses racines dans l’émergence du champ institutionnel des musées des sciences. Le développement de la muséologie scientifique canadienne date de la seconde moitié du dix-neuvième siècle avec la naissance de son premier fleuron, le Musée national, dont les origines remontent au rassemblement de spécimens géologiques exposés à Montréal, puis à Ottawa. C'est sous l’autorité de la Commission géologique du Canada que le musée prend forme graduellement de 1845 à 1856 sous l’impulsion et les efforts de Sir William Logan, géologue et premier conservateur de l'établissement. Les premiers dispositifs occupationnels de communication des sciences fondés sur le contact avec le public remonteraient à la création du Palais de la découverte, qui ouvre ses portes à Paris en 1937, suivant les efforts du physicien français Jean Perrin7.

6Le métier de communicateur de science prend forme dans les années 1960, notamment sous l’impulsion de la création de l’Exploratorium de San Francisco, qui fait office de modèle pour le développement des musées de type « centre des sciences ». Projet pensé et voulu par le physicien Frank J. Oppenheimer, l’Exploratorium sert de modèle et de repère pour la structuration du champ professionnel. Au Canada, la communication des sciences dans les musées sera particulièrement portée par la création d’importantes institutions publiques, dont le Musée national des sciences et de la technologie du Canada (1967), le Centre des sciences de l’Ontario (1969) et Science Nord (1984), une agence du ministère de la Culture de l’Ontario. Depuis lors, la communication des sciences a occupé une place prépondérante dans le développement des rapports entre le musée et le public. La pratique de la communication des sciences développée selon les modèles de l’Exploratorium et de l’Ontario Science Centre repose sur un certain nombre de principes dont l’interactivité, la créativité et le plaisir d’apprendre. Bref, le centre des sciences se veut être un centre d’expérience culturelle et éducative qui se distingue de l’expérience des sciences en milieu scolaire. Le communicateur de science contribue aux expositions notamment dans les phases de conception et de communication. La fonction requiert une connaissance souvent poussée du curriculum scolaire et exige une bonne dose de créativité et une expertise en communication. Plus important encore, le communicateur de science est titulaire d’un diplôme de premier cycle dans une discipline scientifique (biologie, sciences de l’environnement, chimie, etc.) et se trouve souvent titulaire d’un diplôme de deuxième cycle en sciences ou en communication des sciences. Le métier est également porteur et garant du discours scientifique, de la volonté d’éduquer, mais aussi d’un rapport authentique entre la science et le public. En aucun cas les dispositifs et modules scientifiques ne devraient faire primer le plaisir et les loisirs au détriment de la logique scientifique. Les communicateurs de science nous ont rappelé à quel point l’espace du musée doit être comme un laboratoire, porteur de la « vraie science », et un dispositif d’expériences et de preuves. Le métier consiste donc à tenter de trouver la meilleure formule pour communiquer efficacement la science, sans pour autant compromettre la qualité scientifique des expériences produites. Le mandat social du métier est essentiellement éducatif, mais il est profondément porteur d’une volonté de développer des rapports harmonieux entre science et société. Ce trait important du métier est profondément incarné dans l’expérience biographique de Frank J. Oppenheimer, frère du célèbre physicien américain Robert Oppenheimer et participant actif au développement de la bombe atomique américaine. Dans un projet de réparation biographique et dans une volonté de retrouver les sentiers d’une vie juste, Frank J. Oppenheimer a développé et formalisé les principes du centre des sciences tel que nous le connaissons aujourd’hui. C’est également par le biais de ce qu’il appelait son San Francisco project, pour parler de l’Exploratorium, que Frank J. Oppenheimer a dressé les assises organisationnelles et institutionnelles du métier. Aujourd’hui encore, les praticiens du métier sont les porteurs symboliques de cette expérience biographique singulière, à savoir que les rapports entre science et société peuvent également basculer du côté de la destruction et de la répression.

  • 8 Ministère des Communications, rapport du comité d’études de la politique culturelle fédérale, Ottaw (...)

7Or ces idéaux de la pratique se heurtent très tôt à un conflit de normes qui prend forme au début des années 1980 et culmine dans les années 1990. De toutes les institutions culturelles, le musée est certainement une des institutions qui a subi le plus durement les contrecoups de l’austérité des finances publiques du tournant des années 1980. En 1982, un comité spécial fédéral (Applebaum-Hébert) sera chargé de passer en examen le secteur culturel canadien et annoncera un point tournant pour le secteur muséal canadien. De l’aveu des auteurs de ce rapport, après une période de rattrapage, voire de croissance, les musées nationaux devront « accepter les limites de leur croissance8 ». Certaines provinces, comme l’Ontario, abonderont dans cette direction et seront particulièrement austères à l’égard du champ muséal.

  • 9 L. Zan, « Renewing Pompeii, year zero. Promises and expectations from new approaches to museum mana (...)
  • 10 D. Chong, « Hans Haacke on museum management », Museum Management and Curatorship, vol. 16, no 3, 1 (...)
  • 11 P. Ughetto, « La dépense et la valeur : l’esprit économique de l’État, enjeu politique », Paris, In (...)
  • 12 G. D. Carnegie et P. W. Wolnizer, « Enabling accountability in museums », Museum Management and Cur (...)

8Bien que les musées nationaux et provinciaux soient toujours plus nombreux, les ressources destinées aux opérations des établissements existants sont en déclin ou au mieux stagnantes, limitant tantôt leur développement, tantôt leur capacité à amortir les coûts d’entretien de leurs infrastructures vieillissantes, sans compter les difficultés à financer les efforts de conservation. Très tôt les musées devront s’engager dans le développement de stratégies de financement par les produits dérivés, dont la vente d’articles promotionnels et l’exploitation des droits de reproduction des artefacts aux fins de la conception et de la vente de marchandise (promotionnelle, éducative ou décorative). Malgré tout, ces activités ainsi que les revenus générés par les tourniquets demeurent insuffisants pour combler les failles du financement. Les organisations muséales font face à une multitude de pressions afin de produire, et de produire plus avec moins. Le conflit entre les normes professionnelles établies et les normes managériales est alimenté par le primat « organisationnel » et économiste des normes managériales9. En fait, dans le secteur culturel, le management se présente comme un discours qui valorise les logiques marchandes et mesure le succès en termes de profit au détriment d’une logique institutionnelle tournée vers le service public et le bien commun : la préservation du patrimoine, et la recherche et la communication à son sujet. Ainsi, le managérialisme a pour effet de traduire la mission publique en mission quasi commerciale, de réduire l’action publique à une prestation de services et de transformer le citoyen en consommateur10. L’apparition des pratiques managériales se profile alors comme une « réinvention » du musée en tant que service public où l’« usager-client11 » a une place prépondérante, éveillant ainsi les logiques du service client et la conquête des parts de marché. L’idéologie managérialiste qui s’est développée dans les musées publics alimente la recherche d’autofinancement, de « profit » et de « rentabilité ». En somme, l’argent public investi dans les musées doit produire de la valeur12. Le managérialisme prend pour postulat général que les deniers publics, s’ils sont « bien gérés », génèreront des retours sur les investissements des citoyens de plus en plus envisagés comme des payeurs de taxes.

9Ces nouvelles façons de penser le service public se heurtent à la pratique de la communication des sciences lorsque les pressions pour la rentabilité et la production finissent par subvertir la mission sociale du musée et du métier. Le harcèlement social auquel les communicateurs de science sont assujettis se fonde sur l’émergence des normes managériales qui entrent en conflit avec les normes professionnelles établies. Les communicateurs de science doivent participer aux efforts de financement et de rentabilité opérés par leur organisation. Ces nouvelles valeurs font en sorte que tous les employés, individuellement, et tous les groupes occupationnels, collectivement, doivent justifier leur présence au moyen de termes économiques ou d’un capital qui se transigerait en un gain économique pour l’organisation. Tous les professionnels sont mobilisés dans un effort de justification par l’autofinancement. La mission sociale du métier est donc elle aussi mobilisée et subvertie aux fins de la production des conditions économiques favorables qui permettent au métier de se maintenir dans l’organisation. Par ailleurs, ce trait caractéristique de la « lutte des places » selon de Gaulejac n’est pas sans rappeler le contexte actuel des pressions qui s’exercent sur d’autres institutions, comme l’université.

  • 13 P. Ricœur, Soi-même comme un autre, Paris, Seuil, 1990.

10Depuis les années 1990, on le voit aux exemples étudiés, les praticiens subissent de profondes humiliations et sont immergés dans les paradoxes de leur vie professionnelle. Nous souhaitons ici mettre l’accent sur trois dimensions du harcèlement social dans le contexte du métier abordé, soit les technologies managériales qui habilitent les pressions sur les métiers ; l’aliénation du mandat social ; et l’expérience d’un conflit de normes. Ces différentes dimensions révèlent bien plus qu’un simple conflit de travail car, pour paraphraser Ricœur13, elles remettent en question la possibilité, pour un sujet, d’aspirer à une vie bonne sur le plan professionnel, avec autrui, dans des institutions justes. Les paradoxes véhiculés par une nouvelle organisation du travail et par l’apparition de nouveaux étalons de la réussite amenuisent la possibilité d’une cohérence éthique entre un soi privé et un soi public, vécu sur le plan professionnel.

Les technologies de la souffrance : la production des discours répressifs

11Il serait difficile de parler de souffrance sans parler des technologies qui ont un caractère répressif, voir punitif dans le monde du travail. L’organisation est un univers langagier, un univers de sens. Or, tous ne sont pas égaux devant les canaux officiels de la communication organisationnelle. À la différence, peut-être, du harcèlement moral, qui s’inscrit dans la subtilité des pratiques de l’agresseur, le harcèlement social laisse des traces. Il repose sur l'humiliation et sur des invectives publiques véhiculées à l’intérieur des discours officiels de l’organisation. La dégradation d’autrui dans les discours administratifs entraîne l’exclusion et la perte de légitimité des travailleurs au sein de l’organisation.

  • 14 Dans certaines organisations culturelles et savantes, les pratiques de ressources humaines ne sont (...)
  • 15 L. S. Oakes, B. Townley et D. J. Cooper, « Business planning as pedagogy : language and control in (...)
  • 16 Science Nord, Strategic Plan 1996-1997 to 1999-2000,Sudbury, ministère de la Culture de l’Ontario, (...)

12 En ce qui concerne certains milieux professionnels et certains métiers autrefois très impliqués dans l’administration de leur organisation, la nouvelle classe managériale arrive forte d’un discours qui réarticule, voire bouscule les référents de l’organisation. Le harcèlement social est loin d’être dissocié de la dé-légitimation et du discrédit des pratiques d’administration et de contrôle exercées par professionnels et gens de métiers, pratiques taxées d’archaïsme par les tenants des nouvelles modes de la gestion. Chez les communicateurs de science, la désappropriation du travail passe notamment par les nouvelles pratiques de ressources humaines14, mais surtout par l’introduction des séances de planification stratégique. La planification stratégique peut être envisagée comme un outil utile dans les organisations, mais dans une perspective critique, nous estimons qu’elle est un des instruments de la pédagogie managériale : elle annonce les rôles de chacun, détermine ce qui est crucial et urgent et participe à la construction des identités professionnelles. La lecture de l’environnement qu’elle propose suggère des stratégies discursives qui favorisent la formulation de discours alarmistes. La technique SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats) engendre un discours organisationnel tentant de solidariser les différents groupes professionnels du musée autour des primats financiers de l’organisation et du nouvel univers normatif. Selon Oakes, la planification stratégique n’est pas un mécanisme neutre, mais bien une opération dans laquelle l’ordre symbolique de l’organisation est négocié15. Lorsqu’elle se veut démocratique et qu’elle mobilise l’organisation dans son ensemble, la planification stratégique se déploie sous la supervision de consultants, et elle rassemble et coopte les membres de l’organisation autour du langage managérial, qui devient ainsi la principale manière à laquelle on se réfère au travail. Dans le cas d’un centre des sciences constitué en agence du ministère de la Culture de l’Ontario, la planification stratégique s’est imposée comme un moyen pour régler des comptes, mais aussi comme pratique discursive qui assure la légitimité du discours managérial dans l’organisation. Dans un rapport annuel de 1996, notamment, on peut lire : « Les faiblesses : les pressions du changement semblent avoir encouragé et favorisé une loyauté plus grande pour son groupe d’appartenance que pour l’organisation. Certains changements organisationnels minimes semblent avoir favorisé cet état de fait. […] Il en résulte que nous avons perdu de vue ce qu’il y a de meilleur pour l’organisation. Malgré que le centre tente de générer plus de revenus au moyen de ses activités qu'au moyen des subventions gouvernementales, il semble que certaines compétences et attitudes ne soient pas encore totalement acquises. Encore trop de notre personnel porte une attention au processus plutôt qu’au résultat16. »

13 Au terme des enjeux professionnels, la planification stratégique est punitive, et elle procure un langage managérial nouveau pour apprendre à parler d’un nouveau « nous » interpellé par l’urgence d’un environnement menaçant. L’extrait présenté ci-haut est très explicite quant aux usages de la planification stratégique comme outil de pouvoir au sein des organisations culturelles. Dans sa tentative de solidariser l’ensemble des groupes professionnels autour du discours managérial, la planification stratégique peut être utilisée à la fois comme technologie punitive et comme technologie identitaire en ce qu’elle crée simultanément un « nous » vertueux et un « autre » source de conflits et de perturbation au travail. Le passage atteste également du choc des cultures bureaucratique et managériale au sein des organisations culturelles, notamment dans la tension entre rationalité du processus et rationalité des résultats.

Aliénation du mandat social : injonctions à produire et pressions sur le métier

  • 17 F. de Singly, Libres ensemble. Individualisme dans la vie commune,Paris, Armand Colin, 2005.
  • 18 F. Osty, Le désir de métier : engagement, identité et reconnaissance au travail, Rennes, Presses un (...)

14Les services de consultation, la gestion de projets, la vente d’exposition et la quête de financement par commandites constituent toutes des tâches nouvelles qui suggèrent une rupture du mode de travail et d’organisation conventionnelle pour les communicateurs de science. Sur le plan identitaire, les travailleurs doivent intégrer ces changements qui sont visiblement source de malaise. Ces nouvelles tâches entrent en conflit avec les valeurs du milieu, mais elles introduisent aussi un espace normatif nouveau, dont l’arrimage constitue un paradoxe au terme de l’ethos professionnel des communicateurs de science. La quête de la cohérence entre ce soi privé et ce soi public17 et le « désir de métier18 » se heurtent à une nouvelle normativité et à une nouvelle hiérarchie des valeurs. Les récits de vie des professionnels illustrent bien les contradictions que les pressions managériales exercent sur leur métier. Le métier doit contribuer à l’effort de financement, comme s’il s’agissait de combler le poids financier qu’il exerce sur l’organisation. Pour ce faire, les communicateurs sont sollicités à mobiliser leurs savoirs et compétences dans le cadre de projets multiples consistant à externaliser les expositions et le savoir comme une commodité. Gestion de projet, consultation, construction de nouveaux musées, vente d’expositions interactives constituent les nouveaux créneaux de la rentabilisation des opérations.

15Une des stratégies d’autofinancement les plus populaires consiste à offrir des services de consultation pour des musées étrangers. Il arrive aussi que certains musées développent des divisions d’affaires afin de vendre, voire de louer certaines expositions. Bien qu’elles mobilisent des savoirs professionnels des communicateurs, ces pratiques les détournent de leurs activités usuelles. Le récit de François, un communicateur de science canadien, illustre bien le malaise identitaire engendré par ces activités : « On a commencé à vendre nos produits à d’autres musées et à d’autres centres des sciences. Ça a beaucoup changé la dynamique et la culture du musée parce que là on était non seulement responsable pour la communication et l’éducation dans notre musée mais on commençait à avoir des responsabilités ailleurs. L’impact c’est que l’influence de la science et du laboratoire est vraiment disparue, donc ce n’était plus une priorité. Comme scientifique, je n’avais plus le temps de mener mon laboratoire. Maintenant, c’était de faire des choses achetées par d’autres musées. Ce qui veut dire que mon rôle était devenu celui d’un gestionnaire de projet, d’un vendeur… Si 50 % de mon temps été dédié à la vente de produits, je n’avais plus le temps de gérer mes expositions. Les attentes de l’organisme à mon égard avaient changé et mon rôle aussi : il fallait que je devienne un vendeur. »

16 La surimposition de tâches commerciales semble difficile à intégrer. Les communicateurs de science s’identifient mal à des pratiques de nature commerciale qui s’imposent à leur quotidien. Communicatrice d’expérience, Judith perçoit bien les contradictions et les difficultés que ces nouvelles conditions de la pratique exercent sur son travail et sur celui de ses collègues : « Notre budget d’opération a été gelé par le gouvernement et nous avons été contraints de réduire notre personnel et de développer des produits. Nous avions des tâches éparpillées, qui se sont multipliées. Il faut désormais faire de la consultation, des expositions ambulantes, etc. C’est épuisant et frustrant. »

17 La logique de l’économie du loisir serait venue supplanter le mandat éducatif public dans les pratiques quotidiennes du musée. La rentabilité serait devenue la mesure ultime du succès des opérations. Ces nouvelles conditions participent au bouleversement du monde social de la communication des sciences. Pour Brian, une trahison du contrat de confiance avec l’usager est en jeu : « On voulait avoir les dollars que les gens destinaient à leurs loisirs. Donc ça veut dire qu'il fallait faire des compromis parfois avec le contenu de la programmation, avec certains aspects scientifiques. Je suis ici depuis plus de dix ans, je l’ai vue cette transition-là. »

  • 19 E. C. Hughes, Men and their Work, Glencoe (Ill.), The Free Press, 1958. Voir également H. S. Becker (...)

18 Dans une perspective interactionniste de la sociologie du travail, cette pratique déviante mais forcée représente une rupture importante de l’ethos professionnel et du mandat social19. L’impératif financier est venu justifier une transformation de la vie professionnelle et le soutien public n’est plus envisagé comme une donnée sûre, et ce, malgré même la vocation publique des organisations muséales. Pour sa part, France estime que l’émergence de pratiques d’affaires constitue un des changements les plus importants des vingt dernières années dans le domaine : « S’il y a beaucoup de contrats, notre personnel est davantage dédié aux projets en question et notre musée en souffre un peu, notre unité aussi. C’est tout un défi que d'avoir à la fois une mission d’entreprise, des activités d’affaires, et une mission culturelle. Nous sommes écartelés, on ne parle plus juste de notre musée, mais de Science World à Vancouver, au Minnesota… On en devient presque rancunier contre ces musées parce que leurs projets accaparent notre personnel pendant des mois. Nous aussi on a un espace pour exposer... »

  • 20 L. S. Oakes, B. Townley et D. J. Cooper, « Business planning as pedagogy : language and control in (...)
  • 21 V. Zolberg, « Current challenges for cultural policy : new meanings of community », Journal of Arts (...)

19 Cette nouvelle forme d’opération misant sur l’autofinancement est vécue comme un obstacle à l’expression d’une identité professionnelle acquise. Les extraits ci-haut traduisent une perte de sens, mais aussi une dévalorisation de l’espace du musée, source de gratification professionnelle. Cette perte est source de souffrance professionnelle, car elle dissocie la pratique de ses espaces d’expression traditionnels. Dans le champ de la production culturelle, les enjeux économiques sont souvent relégués aux considérations de second ordre20. Les musées sont des institutions pour lesquelles la quête d’authenticité, la quête d’un caractère unique constitue une tâche cruciale, sinon essentielle21. Les professionnels, leur capital et leur prestige dépendent également de ce qui est produit dans l’organisation. Or, ce qui est en question ici, c’est toute la difficulté pour les communicateurs scientifiques d’obtenir la reconnaissance dans leur champ par le travail des expositions lorsque celui-ci est détourné par des activités de nature commerciale. La transaction constitutive du prestige professionnel qui a cours dans l’espace physique de l’exposition pour ensuite se refléter dans l’espace institutionnel est ici rompue du fait que les scientifiques sont détournés de leur véritable travail.

Un conflit de normes : éthique, bioéthique et économie du loisir

  • 22 Au Canada, le seul programme fédéral Science et culture Canada a été aboli, malgré une évaluation p (...)
  • 23 R. A. Logan, « Science mass communication : its conceptual history », Science Communication, vol. 2 (...)
  • 24 Playdecide, Play-NANO, Nano-dialogue sont des exemples frappants de ces nouvelles pratiques de la c (...)

20La pratique de la communication des sciences est traversée aujourd’hui par une double contrainte. D’une part, les communicateurs doivent participer aux efforts de financement de l’organisation, d’autre part, les programmes gouvernementaux appuyant la communication des sciences se sont considérablement amenuisés22. Au Canada comme dans plusieurs pays Européens23, les programmes de communication des sciences financés par les gouvernements afin de contribuer à la programmation et aux activités des musées se recomposent autour des nouvelles logiques des politiques scientifiques qui s’inscrivent davantage dans la perspective du soutien à l’innovation. Ce faisant, les communicateurs de science doivent composer avec des programmes de plus en plus attachés aux objectifs spécifiques des différents ministères actifs en science et technologie. Par ailleurs, la reformulation des politiques scientifiques en politiques de l’innovation représente également un défi pour la pratique, car elle introduit un nouvel univers de sens. Moins préoccupées par l’organisation des carrières des scientifiques, par la recherche fondamentale et par la maîtrise nationale des sciences et technologies, les politiques de l’innovation ont pour objectif explicite la commercialisation des savoirs. Cette logique de politique publique se fonde sur les valeurs de l’entrepreneuriat, soit la résolution de problèmes, la prise de risques et la création de valeurs. Des thèmes aussi controversés que le nucléaire, les nanotechnologies, les OGM ou encore la xénogreffe sont au cœur des enjeux soulevés par les nouvelles politiques destinées au développement commercial des savoirs. Dans un contexte où les rapports entre science et société sont envisagés comme étant difficiles et où les controverses scientifiques sont hautement médiatisées, les pouvoirs publics sont tentés de mettre à profit la contribution des communicateurs de science. Les nouveaux programmes de communication des sciences qui émergent mettent à rude épreuve la fibre professionnelle des communicateurs de science soucieux de ne pas être piégés dans les enjeux politiques, mais pressés par leur organisation de s’insérer dans ces programmes. À la fin des années 1990, des programmes financés par l’Union européenne et par le ministère de l’Industrie de la Grande-Bretagne ont plongé le champ de la communication des sciences dans certaines dérives. Sous le couvert de la participation citoyenne à des questions scientifiques d'actualité, les différents gouvernements ont financé des séances et plates-formes de jeu interactif destinées non pas à connaître l’opinion des citoyens, ni même à prendre des décisions, mais à documenter l'évolution de l'opinion à l'égard de certaines innovations dans le domaine des biosciences et à utiliser l’espace du musée et les rapports du musée avec le public comme sources de recherche appliquée sur l’acceptation sociale des sciences24. Au Canada, le métier est notamment sollicité par les instances gouvernementales afin de communiquer des dimensions très spécifiques de grands enjeux tels l’énergie nucléaire, le réchauffement climatique ou encore le développement des nouvelles technologies du vivant.

21 En somme, l’aliénation de la pratique se fait aussi ressentir au sein des nouveaux rapports de force entre musées et commanditaires. L’amenuisement du soutien financier en matière de culture scientifique positionne les commanditaires privés et publics en situation très avantageuse. Les octrois publics sont parfois absolument nécessaires au développement et au renouvellement de certaines expositions. Cependant, le contexte actuel fait en sorte que l’argent est de plus en plus dirigé vers des cibles très spécifiques. En ce sens, les musées et leurs communicateurs courent trop souvent le risque de se voir piégés par une commandite et de compromettre leur indépendance, leur liberté académique. Selon Thomas, un communicateur : « L’argent ne vient plus seulement du ministère. Suivre l’argent, ça peut avoir des conséquences positives, mais il faut être extrêmement prudent. On peut être créatif, mais il faut pouvoir intégrer les aspects marketing. Je me demande toujours jusqu’où peut-on pousser dans le sensationnel ; est-ce que je dois dire oui, et chercher à faire des expositions controversées, qui vont nous donner des tonnes de visiteurs, mais qui pourraient tous nous éclabousser ? La frontière n’est plus très claire ! »

22 La course aux revenus discrétionnaires dévolus aux loisirs risquerait de compromettre le mandat social du métier. Les communicateurs de science sont visiblement embarrassés par les pressions qui s’exercent sur eux afin qu’ils produisent des expositions en fonction de thématiques scientifiques misant sur le sensationnel. Ils doivent produire des expositions populaires tout en frôlant des enjeux éthiques et être capables, du même élan, de ne pas choquer le grand public. Si les administrateurs et le conseil d’administration poussent pour accroître les revenus d’accès au musée, ce sont toujours les communicateurs qui sont responsables de ce qui est exposé et, du coup, des pots cassés. Par ailleurs, c’est aussi une perte d’autonomie professionnelle que traduit le récit de Thomas. À l’instar de Thomas, l’expérience vécue par Robert, un communicateur de science aguerri, démontre de manière particulièrement saillante les frustrations qui peuvent émerger de cette perte d’autonomie : « Il y a quelques années, une entreprise nucléaire est venue nous demander de produire une exposition sur l’entreposage des déchets nucléaires. Beaucoup de communicateurs de science comme moi sommes engagés dans des groupes environnementaux, donc pas question. On nous a dit de faire notre part dans la recherche de profits et qu’on n’avait pas trop le choix si on voulait des capitaux pour faire d’autres expositions. On a dû plier, mais on a demandé de communiquer différemment et de ne pas seulement livrer leur message. On voulait montrer que, non, ce n'est pas vrai que l’entreposage nucléaire est hors de tous risques, en ajoutant l’envers de la médaille, avec des coupures de journaux. On ne nous a pas laissés le faire. On n’a pas eu le choix, on a fait l’exposition, mais avec l’idée qu’on se limiterait seulement à expliquer la science de l’entreposage des déchets nucléaires, mais quand même… Pour moi, ç'a été un point tournant dans mon travail. »

23 De toute évidence, les partenariats transforment considérablement le paysage de la pratique muséologique. Les communicateurs de science sont bien conscients du potentiel de dérive que cette situation est à même de provoquer. Pour les communicateurs, la contrainte est double, car d’une part il s’agit de trouver des fonds pour financer le développement du musée, voire même pour assurer sa survie. D’autre part, il s’agit également d’assumer la responsabilité des expositions et du contenu tout en cherchant à répondre aux attentes d’une administration et de son conseil, moins soucieux des enjeux liés à l’ethos professionnel des communicateurs. Pour Robert, « la question est la suivante : si les musées et centres des sciences attirent un grand public, ce qu’ils font effectivement, n’ont-ils pas la responsabilité de refléter les grands enjeux de société ? Tout le monde répondrait oui à cette question. Mais est-ce qu’on fait un bon travail ? Non ! On a de la difficulté à aborder convenablement des enjeux comme le nucléaire, le clonage et les manipulations génétiques. Peu de gens comprennent les enjeux scientifiques qui découlent de ces questions. Est-ce qu’on a une responsabilité de communiquer à propos de ces enjeux ? Absolument ! »

24 Robert, comme plusieurs communicateurs de science, insiste sur l’importance de la responsabilité sociale de la pratique. Comme beaucoup, sa praxis militante est intimement liée à sa pratique professionnelle. L’absence de fonds arms-lenght en communication des sciences ainsi que les propositions alléchantes provenant d’importants intérêts industriels ne manquent pas d’irriter les fibres militantes.

25 Les communicateurs et communicatrices ressentent une véritable perte de contrôle sur la pratique. Selon Myriam, la situation actuelle fait en sorte que son corps de métier a perdu son autonomie en matière de programmation ; la communication des sciences serait perméable aux attentes des commanditaires externes, qui seraient devenues véritablement contraignantes : « Ce qui me choque pas mal, c’est quand on tente de développer une exposition parce qu’on nous offre une subvention pour le faire. Est-ce qu’il faut faire une exposition sur une espèce envahissante parce qu’on va avoir de l’argent pour le faire ? Est-ce que c’est ça le critère ? Ne devrait-on pas plutôt faire une exposition sur un sujet parce qu’il est intéressant et enrichissant ? Malheureusement, ce genre de situation arrive tout le temps. On va finir par faire une exposition, parfois même si ça n’a rien de scientifique comme sujet… »

26 La parcellisation des programmes et des initiatives de communication des sciences contribue à la diminution de la marge de manœuvre des communicateurs en matière de programmation. Le message étant strict et attaché aux objectifs spécifiques des commanditaires, les communicateurs sont en phase de perdre les aspects créatifs de leur travail, qui tend à s’apparenter plus au design qu’à la conception d’expositions, et risquent d’être relégués au statut d’exécutants.

27 La commercialisation des expositions représente un aspect nouveau du travail. Brian en a fait l’expérience à ses frais. Ayant développé des expositions pour son musée qui ont été vendues à l’étranger, il nous explique toutes les conséquences qui découlent de cette stratégie d’autofinancement du musée : « C’est difficile, parce que tout ce que tu produis appartient au musée. Même si c’est toi qui as développé une exposition, ils peuvent la prendre et la vendre ailleurs. Par exemple, j’ai fait une exposition sur les organes cancéreux, et j’avais mis des vrais poumons dans l’exposition. Il y avait une dissection une fois par semaine et les enfants apprenaient l’anatomie. Mais là, éventuellement, n’importe qui se retrouvait avec ce concept. Je n’avais pas le contrôle sur où ça allait, comment c’était construit et ce que ça faisait. Parce que ça se vendait comme des petits pains chauds... Il pouvait arriver que ton exposition soit complètement dénaturée dans un musée en Colombie ou au Venezuela. Mais c’était nous autres qui étaient responsables, alors… »

28 Le récit de Brian illustre tout le mal-être lié à l’exploitation commerciale des expositions. Convaincu de l’importance de la communication des concepts scientifiques et de la valeur des expériences scientifiques authentiques, Brian exprime toute la difficulté de voir partir ses expositions en assumant à la fois une perte de contrôle sur le produit et sur son exécution et une responsabilité quant au contenu. Il accepte mal de se voir le « signataire » d’un travail qui pourrait perdre toute valeur éducative et scientifique. Les nouvelles normes qui s’expriment au moyen des objectifs organisationnels et choix de gestion favorisent une reconstruction de l’évaluation du métier, de son succès et de sa pertinence autour des principes de l’économie du loisir, réduisant la portée sociale du métier, le rôle de médiateur, d’éducateur et d’intervenant, à un second ordre.

  • 25 V. de Gaulejac, « La part maudite du management : l’idéologie gestionnaire », art. cité, p. 35.

29Le harcèlement social est l’expression d’une violence diffuse qui s’exerce sur le monde du travail, fruit d’une culture et de pressions sociales ; cette violence est socialement construite et « en actée ». Il faut franchir des limites (éthique, bon goût, pertinence) pour performer économiquement et justifier sa place dans l’organisation. La perturbation entraînée par le harcèlement se traduit en une rupture des valeurs, des normes et de l’ordre symbolique du monde du travail, générant perte des repères et souffrance. Pour de Gaulejac, le management et les outils de gestion ne constituent pas des choix neutres pour l’organisation et pour la société dans son ensemble. Le harcèlement social qui découle de la diffusion et de la légitimation des normes managériales provoque beaucoup de détresse chez les travailleurs aux prises avec des pressions constantes, de nouvelles valeurs et une possibilité toujours plus grande de se voir exclus socialement, de perdre leur « place ». Par ailleurs, la problématique du harcèlement social ne saurait trouver de meilleur ancrage que dans le contexte des pressions qui s’exercent sur le monde professionnel et sur les métiers. De Gaulejac estime que les gestionnaires et politiciens ne sont pas conscients des conséquences que le harcèlement social entraîne pour les métiers de l’action publique : « Ils [gestionnaires et politiciens] ne voient pas qu’ils sont en train de détruire la culture qui était au cœur même du travail social, de la formation, de l’éducation, du soin, de la santé, de l’aide aux autres, de la lutte pour l’insertion, etc.25. » Au contact des métiers et mondes professionnels, le management fait l’objet d’une réception ambivalente, car si ce nouveau langage du travail laisse planer a priori un dynamisme et un certain penchant pour l’action, à long terme, on observe un choc inévitable dans la rencontre des différentes normativités. Conséquemment, le harcèlement social traduit cette contradiction en paradoxe pour les travailleurs qui doivent composer avec une organisation et des valeurs qui leur sont de plus en plus étrangères. Le conflit de normes vécu par les praticiens du métier est une entrave à leur mission sociale et contrevient, sur le plan éthique, à leur possibilité de se réaliser dans des institutions justes et dans un travail traditionnellement axé sur la médiation sociale entre science et société.

  • 26 È. Chiapello, Artistes versus managers,Paris, Métailié, 1998.

30 À travers le vécu individuel, nous avons abordé la dimension collective du harcèlement et de la souffrance au travail. Sous les signes trompeurs d’une condition économique « classe moyenne », ces professionnels n'en sont pas moins victimes d’abus au travail, et désappropriés de leur production et de leur créativité. Les premiers signes de ce déclin des métiers du savoir et de la culture sont identifiés par Chiappello26 dans son étude sur les rapports entre managers et artistes menant à l’essoufflement de la critique artiste. Alors que la liberté et l’autonomie professionnelles étaient garanties par la valeur élevée de la mission culturelle dont les métiers de la culture étaient traditionnellement porteurs, les organisations culturelles sont désormais détournées de leur mission et doivent négocier avec une logique marchande envahissante qui devient l’étalon de toute décision pour aller jusqu’à exercer une contrainte sur la programmation culturelle, voire même sur les fonctions de base associées à l’action publique culturelle. Pour certains professionnels, le management en vient à aliéner l’identité professionnelle pour en faire une identité seconde. Les professionnels qui semblent vouloir persister dans la logique de carrière culturelle et éducative évoluent dans un milieu où le mérite s’est amenuisé considérablement et où l’organisation de la carrière est de plus en plus illusoire. N’ayant plus aucun droit sur la propriété intellectuelle (culturelle ou éducative) des concepts, pratiques et outils qu’ils développent au sein de leur organisation, les travailleurs du culturel poursuivent sans cesse un travail de justification de soi, autrement plus créatif, mais surtout plus exigeant. Le cas des communicateurs de science témoigne des difficultés que subissent les métiers de la culture et du savoir et leurs travailleurs, humiliés, dont l'autonomie savante, artistique et professionnelle est en plein déclin.

Haut de page

Notes

1 A. L. Strauss, Professions, Work and Careers, New Brunswick (N. J.), Transaction Books, 1975; R. Hummel, The Bureaucratic Experience. A Critique of Life in Modern Organization, New York, St-Martin’s Press, 1994 ; C. Dejours, Travail, usure mentale. De la psychopathologie à la psychodynamique du travail, Paris, Bayard, 1980 ; M.-F. Hirigoyen, Le harcèlement moral : la violence perverse au quotidien, Paris, France Loisirs, 1998 ; M.-F. Hirigoyen, Malaise dans le travail. Harcèlement moral, démêler le vrai du faux,Paris, La Découverte, 2004, p. 156.

2 V. de Gaulejac, « Du harcèlement moral au harcèlement social », dans M. Sanchez-Mazas et G. Koubi (dir.), Le harcèlement. De la société solidaire à la société solitaire, Bruxelles, Éditions de l’université de Bruxelles, 2005, p. 111, 107.

3 N. Aubert et V. de Gaulejac, Le coût de l’excellence, Paris, Seuil, 2007, p. II. Le titre de l’ouvrage publié par Aubert et de Gaulejac se veut un clin d’œil à la parution de l’ouvrage Le prix de l’excellence, de T. Peters et R. Waterman, en 1983. On retient de cet ouvrage la notion de « culture de l’excellence », thèse faisant notamment l’apologie de la performance et du surpassement au travail afin de répondre aux exigences des clients dans les firmes américaines.

4 V. de Gaulejac, « La part maudite du management : l’idéologie gestionnaire », Empan, vol. 61, no 1, 2006, p. 33.

5 J.-M. Tobelem, Le nouvel âge des musées, Paris, Armand Colin, 2007.

6 Les entretiens ont été traduits de l'anglais. De plus, nous avons pris les mesures nécessaires afin de respecter la confidentialité.

7 B. Schiele, Le musée des sciences, Paris, L’Harmattan, 2001.

8 Ministère des Communications, rapport du comité d’études de la politique culturelle fédérale, Ottawa, ministère des Approvisionnements et des Ressources, 1982, p. 97.

9 L. Zan, « Renewing Pompeii, year zero. Promises and expectations from new approaches to museum management and accountability », Critical Perspectives on Accounting, vol. 13, 2002, p. 89-92.

10 D. Chong, « Hans Haacke on museum management », Museum Management and Curatorship, vol. 16, no 3, 1998, p. 273-285.

11 P. Ughetto, « La dépense et la valeur : l’esprit économique de l’État, enjeu politique », Paris, Institut de recherches économiques et sociales, 2004.

12 G. D. Carnegie et P. W. Wolnizer, « Enabling accountability in museums », Museum Management and Curatorship, vol. 15, no 2, 1996, p. 371-386.

13 P. Ricœur, Soi-même comme un autre, Paris, Seuil, 1990.

14 Dans certaines organisations culturelles et savantes, les pratiques de ressources humaines ne sont plus le monopole des professionnels. Les différentes pratiques émergentes de la gestion des ressources humaines ont favorisé l’expropriation de certains groupes professionnels du contrôle par les pairs. Les évaluations de la performance ainsi que les embauches fondées sur les valeurs de l’organisation constituent des pratiques pour le moins exemplaire de ces nouvelles tendances.

15 L. S. Oakes, B. Townley et D. J. Cooper, « Business planning as pedagogy : language and control in a changing institutional field », Administrative Science Quarterly, vol. 43, no 2, 1998.

16 Science Nord, Strategic Plan 1996-1997 to 1999-2000,Sudbury, ministère de la Culture de l’Ontario, 1996, p. 8-9.

17 F. de Singly, Libres ensemble. Individualisme dans la vie commune,Paris, Armand Colin, 2005.

18 F. Osty, Le désir de métier : engagement, identité et reconnaissance au travail, Rennes, Presses universitaires de Rennes, 2002.

19 E. C. Hughes, Men and their Work, Glencoe (Ill.), The Free Press, 1958. Voir également H. S. Becker et J. Carper, « Elements of identification with an occupation », American Sociological Review, vol. 22, no 2, 1956, p. 341-348.

20 L. S. Oakes, B. Townley et D. J. Cooper, « Business planning as pedagogy : language and control in a changing institutional field », Administrative Science Quarterly, vol. 43, no 2, p. 257-292.

21 V. Zolberg, « Current challenges for cultural policy : new meanings of community », Journal of Arts Management, Law and Society, vol. 32, no 4, p. 295-310.

22 Au Canada, le seul programme fédéral Science et culture Canada a été aboli, malgré une évaluation positive lors de l’examen des programmes.

23 R. A. Logan, « Science mass communication : its conceptual history », Science Communication, vol. 23, no 2, 2001, p. 147-176.

24 Playdecide, Play-NANO, Nano-dialogue sont des exemples frappants de ces nouvelles pratiques de la communication des sciences destinées à financer les musées tout en participant à la construction de l’agenda européen dans le domaine de l’innovation. Certaines de ces initiatives sont soutenues, de surcroît, par des sociétés caritatives en lien avec des compagnies pharmaceutiques.

25 V. de Gaulejac, « La part maudite du management : l’idéologie gestionnaire », art. cité, p. 35.

26 È. Chiapello, Artistes versus managers,Paris, Métailié, 1998.

Haut de page

Pour citer cet article

Référence papier

Jonathan Paquette , « Communiquer la science : métier, conflit de normes et harcèlement social », Éthique publique, vol. 11, n° 2 | 2009, 61-71.

Référence électronique

Jonathan Paquette , « Communiquer la science : métier, conflit de normes et harcèlement social », Éthique publique [En ligne], vol. 11, n° 2 | 2009, mis en ligne le 10 mai 2011, consulté le 21 novembre 2017. URL : http://ethiquepublique.revues.org/105 ; DOI : 10.4000/ethiquepublique.105

Haut de page

Auteur

Jonathan Paquette

Professeur adjoint en administration publique à l’école d’études politiques de l’université d’Ottawa.

Articles du même auteur

Haut de page

Droits d’auteur

Tous droits réservés

Haut de page
  • Revues.org